拿地标准.ppt

拿地的若干问题 福建大道内部资料 前言 搞不懂这三个成本问题 拿地就是破产的开始 案列 某地产集团企业的李老板遇到了一个举棋不定的难题 在企业储备的土地日趋减少 正忧心于下一个项目路在何方时 他收到一则某市某地块公开招拍挂的消息 这本是一个让人兴奋的消息 但到底拿还是不拿 李老板却犯难了 消息内容如下 某市土地房地产交易中心受当地政府委托 公开挂牌出让某地块 土地用途为居住用地 安居型商品房用地 的使用权 公告显示 出让地块建筑面积6 482万平方米 出让地价定为14 69亿元 以此计算 其楼面地价成本为2266元 平方米 不允许更改 房价上限为安居型商品房的最高销售基准价 即8000元 平方米 含装修 投标要求 参加投标的开发企业以 一次竞价 的方式将自己设定的房价装在密封信封 报价最低者获得该地块 李老板知道 这块地的用途规定为安居型商品房用地 利润空间相对有限 根据相关调研人员反馈 目前该地块周边住房市场价早已过万 前段时间 在该市偏远区域出让的一块比该地块条件差很多的地 每平方米价格都超过了6000元 面对诱惑 经过内心的挣扎 李老板已经意识到 以往的土地项目开发过程中 粗放式的管理模式下 成本管控只具有象征意义 那么随着行业的竞争 成本管理已经成为企业生死线上需要坚守的最后底线 成本管理将成为决定企业利润获取能力及竞争能力的最大考验 最终 李老板做了一个无比艰难的决定 组织人员 参与投标 但在去报名的现场 却碰到了行业的龙头企业以及当地的一家标杆企业 能否拿这块地 如何做好成本管理 李老板有三个亟待解答的问题 第一问项目总投入是多少 产品单方是多少 预计目标利润是多少 回答好这几个问题 是决定是否拿地的关键 我们都知道 项目总投入主要由三部分构成 项目总投入 开发成本 开发费用 税金 营业税 增值税及附加 土地增值税 企业所得税 目前 国家相关政策要求 房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30 因此项目总投入指标非常重要 项目投资规模越大 自有资金压力越大 企业经营风险越高 同时对人力资源要求越高 与此指标相关的是 项目投资额 即当投资到现金流量由负转正时需要投入的资金 在该时点 企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发 便于企业筹备和调用资金 这是项目决策的一个重要衡量指标 接下来 根据项目及产品初步规划 完成项目总投入计算后 需要计算产品单方成本 以及预计利润 投资回报率等 在投标拿地阶段 主要的难点在于根据项目定位进行成本的精确测算 需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上 依据内部的成本管理体系 对项目成本进行预测 以计算项目总投入 并将项目合理分期 提升项目开发节奏 并安排好后续的资金筹措等相关事宜 但作为老板 估计有时也会有疑问 指标合理么 例如制定的目标成本本身是否合理 如果目标成本定得过高 对后续的成本管控就会失去实际意义 作为决策者 对于具体的数据并不太具有专业能力和大量时间去深入分析和研究 有没有简单的管理手段实现这个目标 当然有 就是在企业内部推行标杆管理 标杆管理 也称对标管理 其实质是基于标杆企业的实践改善和提升企业自身的管理和经营 即从企业自身的某领域出发 不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践 以此为基准进行比较 分析和判断 改善企业在该领域的管理和运营能力 实现企业的持续提升和改进 据 全球对标网络 的相关调查 对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法 标杆分享 上海某知名地产企业 为了提升项目运营水平 在内部设立有企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆 一是内部标杆 根据集团内部不同类型项目 产品设定了标杆 二是行业标杆 即选取了各区域同行不同时期 不同类型的项目 产品作为标杆 标杆数据主要是建筑单方 可售单方以及综合单价等多个指标 对全国各区域的项目运营进行管控 依据项目的方案设计 扩初 施工 竣工等不同阶段 将新建项目与标杆的多个不同指标 做同一口径的数据对比和分析 并根据分析结果 对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施 通过这种方式 企业内部快速地树立起了 向标杆看齐 人人争做标杆 的良好管理风气 项目的成本管理质量和能力在短时间内得到了显著提升 第二问成本如何管控 才能实现目标利润 房地产项目的成本管理 运营周期长 涉及环节多 专业要求较高 如何才能真正简单直接地管好成本 其实成本管控并不困难 只需要做好四个重要业务过程的管控即可 1 控目标成本 多版本逐级细化 逐级管控 责任成本分解落地 对于目标成本 一般存在着多个版本 例如土地版 方案版 施工图版 调整版 然后确定某一版本作为执行基准 比如方案版 分解到项目团队和责任部门进行考核 例如 某标杆企业A要求下一版本目标成本不能超上一版本目标成本的控制比例 某标杆企业B允许目标成本超上一版本在3 范围以内 超过控制线的 需要重新上报成本管理委员会评审 并重新评估项目收益率 2 控合同 无规划不合同 在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式 明确需要签订的合同以及工作界面 合约规划 也称合约分判 合同策划 是项目管理的重要手段 对采购招标 成本控制以及资金计划有直接的支撑作用 合约规划就是要规划出一个项目将要签订的合同 总包做哪些 哪些材料设备甲供 哪些专业独立分包 还要将每个合约的目标成本与成本科目对应起来 确保目标成本的落地 招标立项 合同签订时 以合约规划为依据 并结合动态成本月度回顾 根据实际情况预测并修订待发生的合约规划 3 控付款 无计划不付款 基于合同条款 形象进度或工程量审定结果 编制付款计划 形成月度资金计划 在审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款 没有编制 审批通过的资金计划 则不允许支付或通过 计划外 审批流程进行更高级别的审批 当然 对于大额逾期未付款项带来的风险 如土地款 应该给予特别重视 在面对各项目 各部门的资金计划申请时 集团总部要有明确的分配机制 避免只是会哭的孩子有奶吃 确保资金得到有效利用 4 控动态成本 定期回顾 分级管控 建立分级管控体系 形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度 建立成本超标预警与跳闸机制 明确成本超预警指标 强控指标后的措施方案 如果合同签订或变更签证导致动态成本超预警线 触发预警消息 如果超强控线 停止业务执行 由此可见 通过4个管控 可以实现成本过程的轻松管控 第三问成本考核应该抓哪几个关键指标 作为老板 如何才能对成本团队的工作进行有效指导和评估 要想真实反映成本的管理水平 应该设计怎样的考核指标 很简单 只需要抓好如下3个指标即可 1 目标成本变动率 扣除地价 项目竣工结算或阶段性检查 目标成本变动率 动态成本 目标成本 目标成本 100 考核对象 成本 工程 营销 设计 开发等职能线负责人 各专业权重不同 标杆参考 某客户的KPI 基准值 5 目标值 3 挑战值 2 注 在某些企业的实际管理过程中 项目目标成本在编制时 就已经按一定比例或经验考虑和预留了相关的风险费用 对于该类管理方式 可以目标成本变动率为0 进行管控 2 责任成本变动率按目标成本明细科目分解到各责任部门 在相关科目成本结算或阶段性检查 计算该科目的责任成本变动率 计算公式为 目标成本变动率 动态成本 目标成本 目标成本 100 考核对象 成本 工程 营销 设计 开发等职能线负责人 标杆参考 某客户的KPI 基准值 5 目标值 3 挑战值 2 3 资金计划达成率月度达成率 月度资金计划内实际支付的款项 月度资金计划总额 100 考核对象 财务 成本 工程 营销 设计 开发 行政等各级资金计划负责人 标杆参考 某客户的KPI 基准值 75 目标值 85 挑战值 90 除此之外 有些企业还使用 工程签证比率 这个指标 即 整个项目的工程签证