兴业银行零售业务发展

兴业银行零售业务发展第三章兴业银行发展零售业务的必要性以及竞争优劣势分析第一节发展零售业务对兴业银行的必要性及现实意义一、兴业银行简介福建兴业银行股份有限公司于1988年8月成立，是我国首批股份制商业银行之一。2002年更名为兴业银行。截止2004年末，注册资本39.99亿元，资本净额165.45亿元。目前，已在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、宁波、重庆、济南、武汉、沈阳、天津、成都、郑州、西安、长沙和福建省内设立26家分行、292家支行，建立了覆盖全国的网上银行网络和电话银行网络，基本形成立足东部沿海、辐射全国主要经济中心城市、衔接境内外的服务网络。全行员工总数7060人，其中拥有大专以上学历的超过88.46%。资本充足率8.07%。2003年，兴业银行成功引进恒生银行、国际金融公司、新加坡政府直接投资公司等三家境外战略投资者，入股比例达24.98%，成为迄今为止国内商业银行一次性引入外资股东家数最多、入股比例最高、定价比例最高的案例，被国际权威媒体评价为“中国政府加快金融对外开放的标志性事件”。根据英国银行家杂志2005年最新的全球银行1000强排名，兴业银行按照总资产排名位列第210位，比上年提升86位，按照核心资本排名位列第325位，比去年提升109位，成为近几年来国内银行国际排名提升最快的银行之一，显示了强劲的发展势头。如图3-1与表3-1所示。兴业银行自2002年成为全国性商业银行以来，其业务发展有两个显著特点:1、采取的是外延式扩张之路，通过在经济发达城市开立机构网点的方式来扩大资产规模。2、在业务上以公司金融业务为主，即以对大型企业开展人民币和外币的存、贷款及结算做为获利的主要来源。经过十几年的高速发展，兴业银行已经在国内银行业确立了自己的地位。27二、发展零售业务对兴业银行的必要性及现实意义（一）兴业银行零售业务发展现状1、初步形成了较完备的个人金融产品体系经过几年的发展，兴业银行初步形成了覆盖个人负债、资产、中间业务的相对完备的个人金融业务产品和服务体系。特别是近两年来，产品技术含量不断提升，产品创新更为活跃，推出了个人商用房装修贷款、保单质押贷款、个人自动授信贷款、个人创业贷款、银证通、特色联名卡等一大批新产品。同时兴业卡功能日益完善，业务处理系统不断升级，产品科技含量有一定的提高。2、银行卡业务成为兴业银行零售业务发展的重要支撑随着银行卡功能的完善和营销工作的加强，银行卡业务已经成为零售业务发展的主要载体和手段。近两年来，兴业银行卡内存款已经占到占储蓄存款总量的近40%，中间业务也主要以银行卡为介质。联名卡业务取得了较大突破，重庆分行“兴业康乃馨卡”、深圳分行多种“商户联名卡”、广州分行“好又多卡”、福州分行“医保卡”都取得了较好的市场反响，而且有效地促进了公私业务联动发展。随着兴业卡系列产品不断丰富，兴业卡功能也在不断加强，服务内涵进一步扩大，兴业卡市场知名度与品牌形象也得到了有效提升。3、个人负债和中间业务得到了快速发展各分行与多家券商开展了多种形式的银证个人业务合作，兴业银行总行与兴业证券、泰阳证券、招商证券推出了集中模式银证通业务。近几年部分分行通过积极推广代理批量划转业务，取得了显著成效。通过依托银证业务，个人负债和中间业务得到大力发展。4、个人资产业务发展迅速随着对个人资产业务重要性认识的不断提高，考核力度的不断加大，近两年来，兴业银行个人资产业务总体规模增长较快，呈现出加快发展的良好势头。越来越多的分行日益重视零售资产业务的发展，纷纷成立个人贷款中心，普遍加强了优质项目开发工作和业务联动力度，对该项业务进行批发化运作和集中处理，集约经营有效提高了工作效率。截至2004年年末，个人贷款余额174亿元，近三年年均增长率175；个人存款余额238亿元，近三年年均增长率30.5。如图3-2所示。与历史相比，兴业银行零售资产业务发展速度较快，但零售负债业务与全国金融机构的平均水平差距较大。同时零售资产业务虽比平均水平高，但在整体资产业务中也仅占5个百分点。如表3-2所示。29客观地说，近几年兴业银行的各项业务均取得较好地发展，但具体的业务指标在10家全国性股份制银行中仍然比较靠后，这已经在某种程度上影响了兴业银行的市场形象。这些都与资产、负债以及利润对批发业务的依存性依然过高，零售业务基础薄弱有很大关系。面对银行同业在零售业务领域发起的“圈地“运动，以及商业银行经营环境的变化，兴业银行没理由继续漠视零售业务的巨大发展空间。（二）零售业务对兴业银行的必要性及现实意义1、业务战略转型的要求（1）金融“脱媒”趋势的影响。金融“脱媒”即全社会直接融资比重逐步上升，间接融资比重逐步下降，银行作为传统的资金融通媒介的作用弱化。有资料显示，当前北美市场直接融资与间接融资的比例大致为5.4：1，即股票、债券等直接融资规模大约是银行贷款的5倍，而日本市场这一比例大致为2.1：1。在中国，企业直接融资历来受到诸多的限制，但在最近几年，情况有所改变。特别是2005年5月央行颁布短期融资券管理办法后，已有数家企业筹备发行百亿规模融资券。同时，央行权威人士表示，短期融资券管理办法中明确规定，办法适用于中华人民共和国境内具有法人资格的企业，只要符合条件，央行将对国有、民营、外资一视同仁。而且央行仅仅作为监管者，能否发行、何时发行、以什么价格发行，完全由市场决定。这都充分显示，以短期融资券探路的中国债市正在驶入快车道。可以预见，随着金融市场的发育成长，大企业不依赖商业银行以低资本从资本市场筹措资金成为可能，间接融资的比重必然逐步下降。（2）从事批发业务的高成本以及不稳定性日益对银行的顺利发展形成阻碍。相对零售业务而言，一方面批发业务的综合成本相对较高。当前国内金融同业竞争日趋激烈，特别是对优良的机构客户、公司客户，各银30行纷纷加大了公关力度，客户开发和维护成本不断提高。而个人客户除了固定成本和投入的人力成本较高外，其后续维护成本比对公客户相对较低，而且随着科技服务手段的增加，人力成本将不断减少;另一方面是收益较低，优质对公客户对银行的要价越来越高，在贷款时要求在正常利率基础上下浮10%，在存款时要求协议存款，提高利率，而个人消费贷款是按基准利率执行，住房装修贷款等贷款还可以根据客户实际情况适当上浮。另外，批发业务对人际关系的依存度比较高，人事一旦变动，整个业务可能就受到很大影响。（3）长期合作形成的银企关系使银行提供给企业的金融产品和服务己较为完善，难以寻找到新的增长点。这预示着，兴业银行倚重的传统批发业务利润空间遭遇强大挑战，批发业务利润的发展空间将受到进一步压缩。2、风险管理的内在要求现在，国际上评价一家银行有一个公认的标准，就是这家银行的资产结构是否合理。资产风险管理有一个基本原则，“鸡蛋不能放在一个篮子里”。银行零售业务具有客户广泛、风险分散、利润稳定等特点，能够有效降低银行整体经营风险。在负债业务力面，居民储蓄比企业存款更加稳定，不容易流失，因此流动性风险低。在资产业务方面，相对于一直较高的批发资产业务坏帐率，零售资产业务简直可谓零风险。发展消费贷款，有利于提高银行资产的整体质量。尤其是住房按揭贷款的期限较长，能够在较长时间内为银行带来稳定的利息收入，降低银行收入随经济周期波动的风险。同时，无论是零售资产或是负债业务，只要零售业务产品是成熟的，业务就不会轻易变动，银行与客户的关系比较稳定。因此，在目前市场竟争激烈、不确定性增大的情况下，零售银行业务的发展将有利于优化银行资产负债结构，提高存款的稳定性，分散业务风险，提高盈利水平，实现银行可持续发展。3、商业银行经营环境的重大变局（1）资本管理的现实约束。随着巴塞尔协议的推行，2005年3月，银监会颁布了商业银行资本充足率管理办法。商业银行资本充足率管理办法规定相当严厉：到2007年1月1日，各商业银行资本充足率不得低于8%，核心充足率不低于4%，到期如果资本严重不足(资本充足率不足4%，或核心资本充足率不足2%)，监管部门轻则要求商业银行调整高层管理人员，重则依法对商业银行实行接管或促成机构重组，直至撤销。因此，国内每家银行都面临着资本充足率的约束，其解决之道无非两条：扩大“分子”或缩小“分母”。扩大“分子”，即增加资本。近年来，兴业银行也一直努力通过私募、发债等多种手段努力扩充资本。但截至目前，注册资本仅为近40亿元人民币。在争取上市融资方面，由于近2年国内资本市场发展不甚乐观，四大国有银行又已相继排定上市日程，就目前国内资本市场的容量来看，兴业银行上市日程可能不得不向后推延，使其在国内A股市场上市融资的愿望愈发难以实现。虽也有过海外融资的规划，但由于诸多方面的原因，一直未能按计划进行。同时，由于网点的快速布局，业务特别是风险业务的不断增长，资本充足率不足日益成为兴业银行急需解决的现实问题。扩大“分子”，即增加资本短期对兴业银行而言，尚有相当大的困难。因此，推进“分母”即各项贷款结构的调整优化更为重要。兴业银行一直考虑如何在有限的资本前提下，尽可能多地做业务，以实现全行的收益最大化。这时，零售业务再次显示出它的比较优势。根据有关监管规定，一般的批发贷款，风险权重是100%，而做零售贷款如按揭贷款，风险权重是50%，如果零售资产业务发展顺利，就能够在相当程度上切实降低风险资产权重，减缓资本管理压力。因此，大力发展零售资产业务，也是兴业银行在目前资本充足率不足的现实情况下必须要走的一步棋。（2）利率市场化趋势的压力。2005年1月，央行发布了稳步推进利率市场化改革报告。利率市场化，给商业银行带来的经营压力，从香港利率放开的历史可见一斑。在全面撤销利率协议之前，香港的市场化程度已经很高了，当时小银行的存贷利率可比大银行高出0.5%1.0%。即便如此，撤销利率协议对香港本地净利差造成的影响高达49个基点，比亚洲金融风暴期间（1997年6月1998年6月）的17个基点整整高出了2倍多。目前，我国商业银行仍然依靠息差为主要盈利模式，市场化程度也远不及当年香港，利率市场化的影响显而易见。利率市场化对银行业的经营活动影响深刻。比较显性的是储蓄分流，竞争加剧，行业利润压薄；隐性的是影响到债券价值的缩水，将完全改变各个银行的竞争策略和发展战略。利率市场化渐行渐近的大势，促使兴业银行未雨绸缪，主动求变。4、改善市场形象，吸引投资者的需要目前，兴业银行正在积极推进上市工作。如果零售业务发展落后，将对兴业银行的市场形象，尤其是在投资者心目中的形象有一定的影响。要吸引投资者，写好“投资故事”，企业形象、公共关系管理十分重要，因此大力拓展零售业务，着手改善业务结构，扩大市场影响力，对现阶段的兴业银行而言，有着特殊而又现实的重大意义。第二节兴业银行竞争优势与劣势分析目前零售业务在我国的发展还处于初步阶段，其规模、品种、功能等还十分有限，同时由于零售业务的主体私人客户是以其服务手段的优33势，及技术手段的先进、方便、快速、完全而进行市场分配的。在这个市场面前，国内所有商业银行基本站在同一起跑线上。兴业银行作为股份制商业银行的一员，要顺利发展零售业务，必须对未来的主要竞争对手：外资银行，国有商业银行以及其他股份制商业银行有比较深入的比较与了解。一、与外资银行竞争优劣势分析根据我国签订的加入WTO的协议，在2006年之后，外资银行将与国内银行展开平等竞争。外资银行凭借先进的管理与金融技术、强大的资本实力、全球结算与服务网络以及全能银行业务优势，在我国将会有较大的扩张。1、经营机制方面。进入中国市场的外资银行一般拥有灵活而有效的管理和经营体系，有先进的营销技术和超前的服务理念，拥有良好的信誉，且外资银行具有很强的金融创新和开拓市场能力。进入中国后，将凭借其成熟的产品，依托其科学的业务流程以及在国际竞争中积累的经验，利用其先进的营销技术，根据客户的需要，推销其金融产品。股份制商业银行虽然有其经营机制灵活的一方而，但仍带有一定的国有银行的色彩。与外资银行相比，在营销技术、服务理念及金融创新能力等方面仍有较大的差距。2、技术水平方面。进入我国的外资银行基本上都建立有全球清算系统和全球客户服务系统，全球范围内的资金往来当日即可完成。他们使用电脑科技的主要形式有自助银行中心、联机电脑银行服务、网上银行服务。因此，外资银行在电子化、网络化发展上拥有技术、资金的优势，其发展网络银行和银行卡业务有得天独厚的优势。股份制商业银行因发展历史较短，银行电子化还处于初级阶段，面临34电子化、网络化程度较低，电脑技术对业务支持程度低的问题。3、经营地域的对比。股份制商业银行由于刚起步，加上规模小，网点主要集中在大中城市。而外资银行因其市场定位，在中国开展的的业务也将主要在沿海经济发达城市和内陆中心城市布局，其地域范围与股份制商业银行相互重叠，双方的竞争更直接。4、业务范围的对比。2006年后，外资银行所能从事的业务范围将将与国内银行基本一致，既能经营外币业务又可以经营人民币业务。但由于受到一些网点和人力成本因素的制约，在零售业务方面将把重点放在中间业务以及资产业务上面。5、人力资源的对比。外资银行一方面拥有许多在国际金融市场从事多年金融业务的金融人才，另一方面，能够凭借优厚的福利待遇和良好的用人制度，大规模地吸纳中资银行人才。而股份制商业银行立足本国，对中国国情的了解程度明显优于外资银行，且目前经营网点分布较外资银行广，已抢先占领了人民币本币业务这部分市场，现成的客户资源，多年的客户关系，使商业银行在人民币业务上有一定的客户忠诚度，故股份制商业银行在国内本币业务方而存在明显优势。另外，同时也积累一定的经验；占据文化、心理上的优势；具有了一批熟悉本外币业务的复合型人才，也具有一定的优势基础。6、客户的对比。外资银行将凭借其独特的优势，在发展零售中间业务以及吸引高质量的客户上占据一定的先机。中间业务的风险小、利润大，将是银行竞争的焦点。外资银行的服务对象主要是在华外国人，华侨以及港澳同胞。从上面的比较分析我们可以看出，股份制商业银行在经营机制、技术水平、人力资源等方面与外资银行相比，劣势较为明显。同时在经营地域以及经营零售业务的侧重点上的竞争较为直接。二、与国有银行的竞争优劣势分析经过近20年的改革，工、农、中、建四大国有独资银行的商业化程度已明显提高，表现为经营意识、市场意识、竞争意识、风险意识及效益意识正在逐步增强。国有独资商业银行资金实力强，机构网点多，新业务审批条件相对宽松，加上有国家信誉的支持和政策倾斜，因而处于市场垄断和技术垄断的有利地位，其竞争优势越来越明显，主要体现在以下三个方面。1、规模优势。我国四大国有独资银行的规模优势是不言而喻的。资产规模方面。统计资料显示，2003年年末，四大国有独资银行总资产约占全部金融机构总资产的70%以上，且有不断上升之势；而股份制商业银行除了交通银行以外，资产规模均小于6000亿元人民币。网点布局方面。四大国有独资银行每一家的机构网点数均以几万计，星罗棋布，遍布全国；而股份制商业银行的机构网点数则大多在百家上下，难以望其项背。在科技运用方面。四大国有独资银行积聚了相当的资金和人才和数量，具有无可比拟的优势，而且四大银行已基本实现了全国联网，在实行电脑手段进行管理和服务方而能够取得规模经济效应，而股份制商业银行在科技运作上往往显得心有余而力不足。2、品牌优势。四大国有独资银行成立时间长，规模庞大，与客户关系密切，加之有国家信誉作为后盾，不存在倒闭的担忧，与股份制商业银行相比，具有较强的品牌优势，知名度和信誉度都比较高。反之，虽然股份制商业银行一直致力于在社会中保持积极进取、稳健经营的良好形象，但在东南亚金融危机的影响下，随着海发、广信被关闭，银行不会倒闭的观念被打破了，居民的金融风险意识明显增强，对股份制商业银行的信任中国金融学会：2004年中国金融年鉴，中国金融年鉴编辑部。36度也有所降低。3、政策优势。四大国有独资银行不仅可以获得国家的特殊政策的扶持，而且还能享受各种税收、产业政策以及各种改革政策的优惠。如1998年，国家财政拨款核销了四大国有独资银行300亿的坏帐，发行2700亿特种国债弥补其资本金不足；同时还定向向四大国有商业银行发行市场上热销的1000亿国债。1999年，四大资产管理公司从国有独资银行接收了1.3万多亿元的不良资产，在很大程度上减轻了四大银行的经营压力等，而这一切都与股份制商业银行无缘。股份制商业银行虽然在实力、规模上不能与工、农、中、建同日而语，但股份制商业银行也有自己独特的优势。如：没有历史包袱，较少承担政府功能的先天优势；参照现代商业银行的经营模式建立，有较合理的组织架构，责权利关系统一，管理比较规范的产权优势；学习能力强、反应速度快的创新优势；机构精干、管理层次少的效率优势；细心到位的服务优势；批零联动的批发优势；奖惩分明的激励机制优势；健全完善的风险控制优势等等。三、结论从以上分析我们可以看出，股份制商业银行在与国有独资银行的竞争中，四大国有商业银行依托其服务网点、品牌形象、客户资源及规模经济的优势，在零售银行业务市场先声夺人；股份制商业银行虽然体制较新，但由于金融工具创新报批环节多，难度大，股份制商业银行业务品种仍基本是较为传统的业务，加之股份制商业银行的营业网点较少，难以在全国形成为社会公众所信服的业务网络，中间业务为客户带来的方便与收益较小；此外，现代电子、信息、通讯技术在各商业银行中得到了一定应用，但由于资金实力小，科技投入较少，因此各股份制商业银行科技运用的系统性、成熟度和先进性与各国有商业银行相比较不理想。同时，由于我国金融市场结构层次较低，分层次的市场框架尚未形成，中介经纪机构较为缺乏，资金清算系统比较滞后，使得股份制商业银行的业务创新能力不高。因此，在与国有商业银行的竞争当中，股份制商业银行应充分发挥自身体制的优势，利用其创新能力、激励机制等各方面的优势，应用IT技术、特色产品以及贴身服务来弥补不足，走出自己零售业务的特色之路。与外资银行相比，从地域来看，外资银行的业务集中于中心城市，利润来源也集中于中心城市，与股份制商业银行的网点布局相互重叠，竞争将无可避免。由于外资银行在人力资源、产品创新、经营管理上的优势，股份制商业银行应充分依靠对本地客户的了解以及较为牢固的客户基础，同时大力引进、学习外资银行的先进管理理念以及营销技术，发展自己的零售业务。国有银行、外资银行将使兴业银行面临越来越强大的竞争压力，而一些全国性股份制商业银行如招商银行、民生银行等，已经明确了零售业务在本行业务发展中地战略地位，加大资源投入，在零售业务发展方面已经建立了较好地基础和相对竞争优势。与这些银行相比，兴业银行在零售业务发作拉方面已经处于相对落后的地位，业务发展面临较大的竞争压力。以招商银行为例，2004年，招商银行信用卡发卡新增222万张，全年累计消费136亿元；“一卡通”新增发卡量560万张，累计发卡超过3500万张，卡均存款余额近4500元。在高端客户上，招商银行个人业务的高端产品金葵花理财的客户已达5.8万户，户均余额110万元，总存款余额638亿元，占招商银行全部储蓄存款比重达33.81%。招商银行个人业务的竞争优势，集中体现在银行经营规模、客户构成和收益上。由于招商银行业已构筑的强大科技平台、相关配套的企业文化、产品创新理念以招商银行2004年年报。及相对专业化的中后台管理系统支持，使其在未来的零售业务竞争中占据先机并拥有强大的发展潜力。经过比较我们应当承认，在个人业务领域，无论是目前的市场占有率，还是业务发展的质量，甚至未来的发展潜力方面，兴业银行与招商银行都存在较大的差距。在目前竞争日益加剧的形势下，兴业银行只有正视事实，秉持“时不我待”的精神，凭借自己在体制、人力资源方面的暂时优势，吸收外资股东在发展零售业务方面的先进经验，根据自身特点快速调整自身的业务发展战略，确定正确的目标市场和重点业务的发展方向，推进差异化营销，不骄不躁，耐心做好“百年零售”，才有可能在未来零售业务的竞争中取得优势。第四章兴业银行发展零售业务的基本对策兴业银行已充分认识到加快零售业务发展，促进业务战略转型的重要性和紧迫性。2005年2月，兴业银行在全行范围内专门为大力发展零售业务召开了思想统一大会，随后将原先的个人业务部与风险管理部下辖的个人贷款部门整合为零售业务部。同时在全行范围内开展有关零售业务发展战略的讨论，群策群力，集思广益，为兴业银行量身定做一条富有“兴业”特色的零售业务发展道路。本章主要通过企业文化的转变、差异化营销、渠道建设、中后台管理支持等几个方面来探讨适合兴业银行零售业务发展的策略和应采取的措施。第一节转变企业经营观念目前，兴业银行正处在转型、变革期间，企业经营观念的重新打造非常重要。如果人的理念、价值观不进行转变，势必影响业务转型的顺利进行。兴业银行在过去十几年的发展历程中，一向是以批发业务为主，而零售、批发两种业务适应的企业经营观念就大不一样，现在要转型大力发展零售业务，就需要对企业经营观念作相应的调整和改变。只有创建一个适合零售业务发展的经营观念，才能在兴业银行内部对未来零售业务的发展形成一个战略上的共识，才能在零售业务发展的初期保持一种平和而不烦躁的正确心态，最终完成业务的顺利转型。可以说，建设一个有利于零售业务发展的企业经营观念是兴业银行促进业务转型的重中之重。企业经营观念的转变是一项系统工程，结合兴业银行目前的现实情况，要转变目前的经营观念应首先特别思考，并认识从事批发业务与零售业务的不同。401、认识零售业务的重要性。要在思想上提高对零售业务的重要性的认识，将零售业务和批发业务同等看待，同等重视。鉴于零售业务特别强调规模经济、注重品牌等特点，同时基于兴业银行零售业务开展的时间较短，存在许多薄弱环节，需要在发展初期在人力配备，资金投入等方面予以适当倾斜，以不断扩大零售业在银行业务中的份额，提高零售业务利润在银行总利润中的比重。因此，必须在全行范围内加强对发展零售业务必要性、重要性的认识。2、发展的长期性。零售业务具有规模效应，零售业务的发展需要通过专业化营销以及先进的产品服务，最终获得客户认同，树立起自己的零售品牌。而无论创新产品，提供专业服务，创立品牌，均非一朝一夕可就。因此，应做好发展零售业务可能在短期内无法产生显著成效的思想准备，充分认识到发展零售业务的长期性。3、对人员的要求。由于零售业务与批发业务的较大差别，要大力发展零售业务，对于从事零售业务营销服务人员的要求，包括思想观念、行为方式以至外在形象等各个方面就与批发业务人员有所不同。4、内部管理模式的转变。过去兴业银行为了强调“稳健办行”，站在自身的角度，在管理上很多做法包括科目设计、风险控制、市场营销往往是面向“内部”，从方便银行管理的角度出发，对市场、对客户的要求反应比较“被动”。这样的管理模式显然不适合零售业务发展需要。发展零售业务，必须真正做到“以市场为导向，以客户为中心”，真正站在客户的角度，主动为客户着想，提高客户服务的水平。招商银行零售业务发展得比较好，除了起步早以外，在服务上也一直是抓得比较紧，对客户的投诉、建议反馈处理及时，使得客户满意度比较高。事实上，这也体现了招商银行以零售业务为主的企业文化。5、良好的激励机制。零售银行业务具有规模效应，要求有品牌支撑。但对于兴业银行而言，达到规模效应和树立品牌形象都需要一定的时间，投入一定的资源。从长远来看，要发展银行零售业务，也就要认同付出短期的成本而赢得长远的利益，必须在机制、资金、人力资源配置上给予倾斜，不能在短期内将零售银行业务与公司业务“一刀切”地考核。良好的激励机制应能根据业务发展的不同阶段不断进行动态调整，正确引导企业业务发展，最终增强企业的竞争力。企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而唯有科学的激励机制，才能切实地吸引人才、留住人才。员工满意，顾客才会满意。6、注重品牌的树立与维护。对商业银行来说，整体形象在金融市场竞争中显得尤其重要，这是因为银行产品和服务具有极强的同质性，很容易被模仿。在我国，任何一家商业银行的业务范围和业务种类基本都是相同的。目前金融新产品增多，但大都缺乏特色定位和技术含量，许多产品开发相互模仿，产品内容雷同，形不成竞争优势。在这种情况下，银行要清楚地了解自己与竞争对手的比较优势，围绕差异化战略开展经营活动，找准自己的市场定位。针对本银行现有的资本实力和业务能力及在市场上所处的位置，针对金融服务需求者的某种特征和特殊要求努力塑造出自己的金融服务特色，给人以鲜明的印象，从而使本银行在市场上确定适当的位置，树立起一个有别于其他银行的形象。目前，国内社会公众对银行品牌有一定的认知，但距离真正塑造起比较丰满的品牌形象还有一定差距，而且不同银行之间品牌差异性不大，可替代性比较强，特色并不鲜明。现在是个性鲜明的时代，我们如果能够准确发现人们的各种偏好，按照“物以类聚、人以群分”的原则，有所针对地树立附带较多增值服务、能够体现一定的情感附加的业务品牌，就有可能把不同的人群变为银行的忠实客户。应该说，品牌体现在银行整个的业务经营模式当中，体现在银行经营管理的方方面面，包括营业网点的装修风格、业务流程的设计以至员工的外在形象、行为标准等等。这些都构成了银行创建自己品牌形象的重要内容。当然，客户是多元的，品牌塑造也要分层次。境外银行如恒生银行，就针对不同客户群体，分别提供不同业务品牌，而且在品牌服务内容、服务定价、服务措施上都有所不同。另外，品牌塑造还要强调持续的监督、分析和改进。品牌建立是一个长期的过程，其维护也是一个长期、动态的过程，必须有一个持续监督、分析和改进的机制，这样品牌才会有长久的生命力。第二节实施差异化营销“打开大门，客户就会进来”的时代已不复存在，21世纪的金融市场已经变成了买方市场，市场需求多样化要求商业银行必须根据消费者的愿望开展营销。就个人客户而言，伴随市场的变化和居民收入的增加，银行面对的不再是单纯的存款客户，而是要求享受存、贷款，结算、汇兑等全方位金融服务的客户群体。他们不仅要求银行提供进入证券、基金、保险等投资领域的手段，而且希望在理财咨询、投资顾问和投资组合等方面享受优质、便捷的服务。总体看来，市场需求的特点是更加多样化和高层次化，这为银行办理综合性零售业务提供了广阔的发展空间，同时综合性零售业务作为各银行业务生长点和效益增长点的作用日益明显，使得各银行积极进入这一市场。在零售银行业竞争日益激烈的环境下，银行越来越强调个人客户的重要性，并开始以满足其需要作为经营活动的出发点和归宿，这种客户导向战略的实施，使得商业银行开展差异化营销有了非常现实的基础。只有真正进行差异化营销，银行才有可能充分体现、研究并不断挖掘市场需求，度身定制零售业务产品与方案，不断满足、引导、培养特定客户群体需求的功能，并在此基础上建立起银行与客户之间的相互信43赖关系。一、银行开展差异化营销的关键差异化服务竞争的核心是真正体现以客户为中心的个人银行业务发展战略，其宗旨是企业在行业内以独树一帜、标新立异的思想推出某种产品或服务，让客户感到企业的与众不同，从而取得竞争优势并获得溢价回报。有效的差异化服务应满足以下原则:重要性、明确性、优越性、可感知性、不易模仿、可获得性、可盈利性。商业银行开展差异化营销，关键在于抓住以下三个重点，再在此基础上进行营销组合设计，就具体业务开展工作：第一，准确的市场定位，树立银行品牌，目的在于帮助客户了解竞争银行之间的真正差异，明确挑选他们认为最适宜于自己的银行；第二，科学的市场细分，藉此发现客户未满足的需要，捕捉有利的营销机会，在激烈的竞争中赢得生存和发展空间；第三，慎重地选择目标市场，在市场细分的基础上确定自己所需要的那一部分市场，使之成为自己资源与客户需求的最佳结合点。二、做好市场细分是准确市场定位的基础市场细分、目标市场的选择和市场定位，即STP(SegmentationTargeting and Positioning)是市场营销中的核心内容。市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求的集合体，任何企业都不能满足所有需求。所谓市场细分，就是企业的管理当局按照细分变数，即影响市场上购买者的欲望和需要、购买习惯和行为诸因素，把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的市场部分或亚市场。其中任何一个市场部分或亚市场都是一个有相似的欲望和需要的购买者群，都可能被选为企业的44目标市场。做好市场细分是准确市场定位的基础。在现阶段，要进行准确的市场定位，建立以客户为中心的经营方式，基本的市场细分（market segmentation）是必不可少的第一步。只有细分市场，才能设计出真正为客户所需要的产品、服务，才能选择更适合客户需要的服务渠道，才能更好地进行定价，从而获得客户肯定。市场细分应成为银行市场推广技能的一部分。运用市场细分来发掘潜在客户群之间的差别，并决定为哪些客户群提供最佳的服务，有助于银行获取最高的利润。事实表明，银行个人金融业务在经历了初期的“突飞猛进”后，越发需要加以细化。选择合适的目标市场，锁定合理的消费群体，提供差异化服务正成为零售业务的新走向；及时发现市场的“盲点”，力求在竞争激烈的零售业务领域谋得一席之地，做到有的放矢。要将市场细分不断推向深化，使之贯穿于零售业务发展的全过程，并针对不同的客户群体，提供差异化的服务。三、目标市场的选择一家银行无论多大，实力多雄厚，也难以占领整个金融市场，商业银行只能用它经营的产品和服务，满足一部分消费者的一部分需求。商业银行通过市场细分后，会发现不同需求的客户群和市场上未得到满足的需求，这种“未满足的需求”就是市场机会。目标市场是商业银行选定的并参与经营以达到经营目标的特定市场。它是在市场细分的基础上，明确各市场的容量、产品特征、开发潜力，结合商业银行特点及经济实力确定的经营目标对象。市场细分是选择目标市场的前提和条件，而目标市场的选择则是市场细分的目标和归宿。在商业银行的所有顾客中，有一部分顾客是银行金融产品和金融服务的主要消费者，是给商业银行带来赢利的主要对象。商业上有一个著名的“二八定律”，即20%的客户往往支撑了80%的业务量。这种状况在兴业银行尤为突出。2004年年底全行零售客户大约是400多万个，其中，在兴业银行的金融资产50万元以上的6897户，占0.17%；1050万元的4万多户，占1.09%；110万的约20万户，占5.67%，但是这些客户资产占全行零售客户资产比重分别达到40.38%、29.1%和26.53%。剩下的370多万户，占比超过93%，其资产占比仅为3.99%，“倒挂”现象非常严重。可以看出，超过93%的零售客户资产在1万元以下，这些客户应该说对银行贡献不大，但却占用了大量的业务资源。显然，中、高收入消费者将成为未来银行在零售业务方面的争夺焦点。所有志在发展零售业务的银行都将此类客户定义为自己的目标客户。现阶段国内各银行提供的个人金融产品与服务同质性很强，从自身行情出发，兴业银行不可能采取拼网点、拼人员、拼投入的粗放型市场竞争模式，必须坚持走以中高端客户为中心、实行差异化服务的发展道路。要走集约化的路子，明确客户定位，有针对性地开展客户拓展与维护工作。因此，兴业银行零售业务的重点客户应定位在具有良好个人信誉和一定文化层次的中高收入阶层，要依托同业、公司业务拓展高端个人客户，重点发展电力、电信等具有相对垄断性质的行业、IT、媒体等快速发展行业、律师、广告策划等热门行业的从业人员、国家行政事业单位中高层行政人员以及具有一定生产经营规模的个体工商户。在明确目标客户后，应结合自身特点，有计划地推进个人理财中心的试点与推广，整合与创新个人理财产品，打造全新的营销渠道。导入客户关系管理，根据个人客户对本行的价值贡献，出台不同的服务标准，针对高端个人客户提供综合化、增值性、个性化服务，增强对高端个人客户的46吸引力。四、差异化营销的具体策略在寻找和分析市场机会并确定最佳目标市场后，银行要立足现有市场，把现有营销力量渗透到现有目标市场，巩固市场份额；要开发新的金融产品服务，开拓多元化经营，同时根据不同的目标市场，提供针对性强、特色鲜明的金融服务，根据不同细分市场设计并实施不同的银行营销策略。例如，可将个人客户按资产标准划分为大众市场、中层人士和较富裕者三个层次。对于大众市场，只需要提供基本服务以及标准化产品，实现金融服务电子化。对于中层人士，除提供基本服务外，还要提供私人信贷、按揭贷款、代理保险、信用卡、电话理财、网上银行等业务。对于富裕阶层，应予以度身定做金融产品组合，需开设综合理财专户(提供外汇买卖、基金投资、市场分析等特种服务)和大户室提供更个性化的金融服务。美国大通银行就是以存款量为依据对客户进行分类，并向不同类型的客户提供不同的服务：对存款在5000美元以下的客户，银行每年向其收取一定的费用，提供存款、ATM、自动转账以及盈利性较高的各种无担保贷款项目，并尽量做到不占用人工；对存款在10万100万美元的客户，银行提供专柜服务，并提供电话银行、信用金卡等省时便捷的交易通道以及信用额度较高的贷款；对存款在100万美元以上的客户，银行不但配备专门的客户经理，提供投资理财咨询及资产运作的委托服务，而且可根据客户的预设，设计适合该客户需求的金融产品。同一资产层次的客户对于金融服务的态度也会存在差异。2002年，根据麦肯锡对亚洲主要新兴市场中的中、高收入消费者的研究，麦肯锡把亚洲主要新兴市场中的中、高收入消费者划分为四大类：崇尚简单型；寻求建议型；自助规划型以及变化无常型。银行可以根据这四种不同类别客户特征，迎合客户的需求，提供富有个性化的营销服务。如对于崇尚简单型的顾客，客户不喜欢现代金融的复杂性，而希望把它变得简单明了。这一类客户希望的是基本的储蓄产品、一站式购买、面对面的联系和低风险。他们大多是使用银行服务最少，对价格最不敏感的一类客户。他们是本地银行的天然客户，本地银行可以提供他们想要的所有服务。试图说服这类客户尝试高风险的金融产品或更多元的金融投资组合等他们并不想要的东西是没有意义的。事实上，试着想要说服他们反而会把他们吓跑。而对于寻求建议型的客户，银行可以给他们提供各种较为复杂的产品和服务来满足他们的需要等。如果兴业银行将未来零售业务的目标市场定位于较富裕阶层消费者，则应更加侧重于迎合客户的需要，注重营销策略，为顾客提供个性化的产品和服务。五、零售业务与批发业务的协调发展兴业银行目前的批发客户对象大多数为效益良好的国有大中型企业，因此在发展零售业务时可以考虑寻找战略合作伙伴，广泛建立战略联盟，共享客户资源，有选择地在重点地区向重点客户营销重点产品，实现公司业务与零售业务的有机结合。在商业银行零售业务比较集中的地区，其公司业务一般也比较好。许多公司业务客户的职工，特别是管理人员多具有高收入、高学历和高消费的特点，自然也是零售业务的目标客户群。因此，要依托公司业务的优势，48推动零售业务与公司业务、同业业务联动，实现零售业务批发做。许多银行经营的实践都已经证明，通过零售银行业务批发做，实现公司业务和零售业务的联动是完全可行的。同时，零售业务具有客户分布广的特点，通过品牌的导入，零售业务的拓展也有利于提升商业银行的信誉和形象，促进公司业务的发展。例如，招商银行就与中国移动通信公司合作，发行一种特殊的卡（可以由中移动发行），这种卡可以作为移动电话卡，同时又具备很多银行业务功能如提供类似帐务查询、转帐支付、证券服务、个人实盘外汇买卖、理财产品等多种银行服务。从当前兴业银行各分行实际情况看，零售业务全面启动时机尚不成熟。今后必须根据区域经济特点、财务资源与管理基础等因素，对各分行划分类别、分类管理，引导各分行形成经营特色和工作亮点。为此，兴业银行可考虑在批发客户忠诚度较高的城市分行，试行零售业务中心。该中心应在全行范围内集合一批包括市场调研人员，产品开发经理以及产品客户经理在内的、有从事零售业务专长的专业人员，理顺职责，创新发展。对于总行确定的重点分行，要在政策导向、资源配置、业务创新等方面给予重点支持，鼓励其优先发展，通过局部突破，带动全行个人业务整体发展。中心各专业人员的主要分工如下：市场调研人员负责在科学细分市场的基础上确定目标市场，并通过调研获取目标客户潜在的需求信息，并将信息反馈给产品开发经理；客户经理负责的目标客户群是中高端客户（普通客户群主要由城市内的机构网点负责)，主要承担市场拓展、客户关系维护、产品推介等工作职责，并帮助市场调研人员收集、归纳客户使用产品、服务后的意见或建议。产品开发经理主要负责客户需求分析、产品可行性分析、产品设计、独立或与IT人员共同进行产品开发、产品使用反馈和评价，根据相关信息开发满足客户需要的产品和服务，最终促进产品、服务的不断升级和开发。当然，产品开发经理服务中高端客户，又服务普通客户，为中高端客户群提供的产品大多是个性化、度身订做型的，而大众客户群的产品基本是标准化的。如图41所示。在业务中心各项运作机制逐步发展成熟的基础上，加速将产品向其他城市网点推广，以点带面，争取在较短时间内形成一批运作良好，贴近中高端市场的业务中心。从长远发展来看，在零售业务组织结构向事业部转变时，可以考虑将产品开发这块人力资源归集总行零售业务部。第三节重组组织结构，加强渠道建设一、重建组织架构以往兴业银行在组织架构上主要是采取总分支行的三级模式，每一级经营机构都是既从事批发业务，也从事零售业务。这种组织架构有它固有50的优势：比较贴近市场，能够更好调动经营机构积极性。但是，也有缺点：一运作成本、风险成本都比较高。为发展零售业务，近几年兴业银行一直强调建设各种专业处理中心，如按揭中心，支行只负责争取客户，具体业务处理全部集中到分行操作，但在具体执行过程中，有些分行未按规定操作，结果就出了不少风险。二是管理层级多，一线信息反馈损耗大，不利于开发新产品和部署新战术;三批发业务会大量挤占零售业务的发展资源。由于零售业务相对批发业务而言，需要花费更多的人力，并且短期而言效益并不明显。在支行有选择的前提下，结果必然是批发业务大量挤占零售业务的发展资源。这种挤占，不仅体现在人力、财力资源上的占用，也体现在以经营批发业务的思维模式去从事零售业务的“观念上的挤占”。四是各地区分行关注本地区业务发展，必然缺乏全局观，其专业素养和人员的不足也决定其无法洞察行业发展态势;五是专业人员集中在总行职能部门，但与地区分行存在冲突，难以做到充分调动地方资源，统一进行市场推广。由此需要零售业务部直线管理各地零售业务。由于兴业银行当前的组织结构条块分割严重，需要加强直线统筹，设置事业部可以较好地解决这一问题，所以，发展零售业务，必须要走事业部制的道路。但事业部的设置会使“地方诸侯”权力受制，由此会否影响现有业务尤其是公司银行业务的发展？另外，事业部的设置容易造成人员膨胀。这些问题都应在向事业部转型过程中通盘加以考虑。鉴于兴业银行目前零售业务的具体情况，可以考虑循序渐进，分步改革，逐步转向事业部制：（一）现阶段组织结构改革计划在总行层面按照事业部制方向，组建零售业务总部，作为全行零售业务经营管理中心，负责全行零售业务的产品创新、营销统筹、品牌建设、制度规范、政策指导、培训支持等工作。同时规范、完善分行零售业务组织机构设置，在全行构建起比较统一、健全的零售业务营销服务体系分行层面。1、各分行统一设立零售业务部，作为分行零售业务的管理、营销中心，统一管理分行辖内零售业务运营。分行零售业务部按照产品线下设综合理财处、银行卡处和零售信贷中心三个处室，相应负责辖内机构理财产品、银行卡产品和零售信贷产品的管理、研发和营销策划。2、重点地区分行零售业务部除设立上述三个处室外，还应设立贵宾理财中心，主要针对辖内中高端个人客户提供各种差异化增值服务。另外，还可以根据业务需要，组建零售业务直销团队或其他专业中心，由分行零售业务部直接管辖。（二）组织结构改革远期目标在条件成熟后，将总行零售业务管理体系与分行零售业务营销服务体系对接，实行事业部垂直经营管理，实现真正意义上的独立经营、统一管理。进行这样渐进式改革主要是考虑到零售业务总部成立初始阶段的管理能力将比较有限，并且由于目前全行基层零售业务营销服务体系也参差不齐，一步到位震动、难度都将较大，反而可能影响改革的效率。在对零售业务组织结构进行的改革必将对银行的整个组织结构产生重大影响，并促进银行组织结构的最终变革。可以肯定的是，事业部制将成为未来股份制银行主流的组织架构模式，这将是大势所趋。较理想的框架设计是：1、零售银行按模拟分权制的事业部设置，按事业部单独考核业绩。在总部层次，事业部主要由业务部