仓库管理_高效的仓储管理培训课件

高效的仓储管理 一 如何正确理解库存1 什么是库存 2 库存过大和过小的缺点 3 库存管理的目的4 仓库员的7条职责5 仓管员的素质和技能要求 一 如何正确理解库存 一 什么是库存 库存是一个组织中存储的其使用的任何物品或资源 一个库存系统就是设置管理库存水平的政策和控制机制 决定需要保持何种水平 何时补充存储量以及订单该有多大 库存是物料存货 库存是空闲产能 制造库存通常是指对企业产出品有贡献或变成产出品一部分的物品 制造库存被分为原材料库存 成品库存 零部件库存和在制品库存 一 如何正确理解库存 二 有关库存的两种对立观点1 为什么需要库存 应对不确定因素 需求 供给 生产故障 提高服务水平 防止脱销 避免缺货使顾客失望 满足预期顾客需求 生产运作干扰 出现次品 人员短缺等 减少订货成本 工作与人工成本 订货购货 记帐 验货 运送装卸 一 如何正确理解库存 1 为什么需要库存 减少工序更换成本 设置更换时间 启动质量不稳定 生产或者服务中的经济规模 大批量折扣 机器加工的批量 生产与运输 有效运作 利用库存来实现平滑生产 合并运输 避免多次送货 满载 未来的预期 避免价格上涨 原材料 一 如何正确理解库存 2 为什么不需要库存 库存的保管成本 资金周转延滞 对市场反应延滞 更新换代中的淘汰成本 一 如何正确理解库存 三 库存过大过小的缺点1 库存过大的缺点 库存资金积压 引起资金周转困难 预期投资利润的损失 由于不时兴 陈腐化 使积压品增大 由于减价出售 利润降低 难以更换新产品 降低了建筑物的有效面积 库存相关人员的增加 库存精度的恶化 由于在制品过多 生产效率降低 库存费用增加 一 如何正确理解库存 三 库存过大过小的缺点2 库存过小的缺点 由于商品 产品脱销而错过销售机会 降低信用 不能解决订货 生产 销售各阶段的突发情况 由于紧急订货使物价上涨 物流成本增加 增加了接受订货生产周期 增加了延迟交货的情况 增加了应对产品脱销混乱的间接人员 在受季节影响大的公司作业水平会降低 一 如何正确理解库存 四 库存管理及目的 库存管理 就是要管理库存以尽可能少的库存数 尽可能少的库存量 以最小的费用 使经营整体能顺利地运营 以获得最大收益的最佳效果 库存管理的目的 是通过适当维持商品 产品 半成品 在制品 零部件 原材料 储备品等物料的库存 在企业的竞争市场保持优势 使经济效益增长 一 如何正确理解库存 五 库存成本 单位成本 外购 价格 其他获取成本 运输 运作处理 关税 保险费 单位成本 生产 直接材料 直接人工 间接费用 保管成本 资金成本 投资回报损失 利息支付 交税 贮存成本 仓库费用 维护费用 保险费 损毁和被盗 淘汰成本 订货成本 运输及相关操作 订单处理 记录 生产加工更换 缺料成本 停产 加班赶工 脱销 丢失顾客 产能成本 机器闲置成本 加班成本 招工与解雇 一 如何正确理解库存 六 库存的功能分类 预测库存 促销 害怕罢工 季节销售 对冲库存 买低卖高 需求风险库存 不可预测的供应与需求波动或者提前期变化 保险库存 储备库存 批量库存 运输库存 转运过程中的库存 一 如何正确理解库存 七 库存种类 原材料 在制部件 维护维修物料 集散运输 成品 一 如何正确理解库存 八 库存控制中的目标 减少库存投资 减少生产成本 提高客户服务水平这三个目标往往是互相冲突的 一 如何正确理解库存 九 关于库存其它术语 常备库存品 是指不能缺少库存的产品或商品 一般维持适当的库存水平 特别订购品 作为特别订购的物质 通常没有库存 有了订单制造商在尽量短的交纳期限进行特别订货的生产 不能变成库存 担忧库存 物资管理负责人担心说不定有额外的订货而持有库存 但结果变成了没订单的库存 一 如何正确理解库存 九 关于库存其它术语 被责备库存 某种物料曾经被顾客批评 这种东西没有库存吗 因而想持有额外的库存 特别订货取消的库存 顾客有订货而被采购来的物质 中途取消订货而成库存 常备外库存品 不是常备库存品 但却持有库存的物质叫做常备外库存品 一 如何正确理解库存 十 仓管员的职责 技能 心态要求 职责 1 建立仓库管理制度和作业规范 2 物品的进出库管理 3 根据物料流动速度 拟订合理库存标准 4 物料防护及仓库安全措施 5 定期搞好物料的盘点工作 6 管理搬运装卸工用具和设备 7 物料的有效期管理 一 如何正确理解库存 十 仓管员的职责 技能 心态要求 技能1 熟悉仓储管理业务 较强的业务知识水平 2 熟悉商品知识 具有正确维护和保养商品的能力 3 熟悉仓储设备知识 具有正确操作与保养设备的能力 4 具备计算机操作能力 5 具有仓储统计 账务处理能力 一 如何正确理解库存 1 认真细心2 反应迅速3 严格把关4 积极主动 十 仓管员的职责 技能 心态要求 心态 二 如何正确把握库存 1 库存总帐与实际不符的原因2 使库存总帐相符的要点 代码化 接货阶段的要点 出货阶段的要点3 物质的保管方法4 实地盘点要点5 存货资产的金额估价方法 二 如何正确把握库存 库存总帐与实际不符的原因 不能发现进货阶段票据与实物的不同 在进货阶段核对不足 不能发现发货阶段票据与实物的不同 在发货阶段核对不足 次品 索赔品的换货 休假日等急需出库等情况下 没有票据就出库 过后却忘了处理 用临时票据等不正规的票据出库 过后忘了作正规处理 二 如何正确把握库存 库存总帐与实际不符的原因 没有发现库存总帐计算错误 使用计算机时 虽然没发生错误 但输入票据时没有发现票据错误 实际库存不正确 其它原因 放错位置 几个月后有出现 储存在不同位置 记录遗失或记录位置不正确 零件被提走时登记了 但顾客取消订单 又重新回仓 未取消以前的记录 二 如何正确把握库存 没有持续库存记帐的后果 因为不能记录库存帐本 所以看不到实际库存情况 就不清楚有没有获得利润 没有持续进行库存记录记帐就不能判断进货 销售是否正确 内部监控也是问题 没有库存持续记帐 不能发现不正当的交易 二 如何正确把握库存 对商品 产品 原材料进行编码 商品 产品 原材料的代码化 出库委托和出库指令都必须代码化 不写代码不能出库 表意代码 带有某种意义 和单纯的顺序代码 序列号 发生顺序代码化 尽量组合 尽可能简单 X XX XX X 大分类 中分类 顺序码 校验码 校验码 是对其上位的5位数字进行加工 并根据计算得出来的某个数字决定的 二 如何正确把握库存 接货和验收的要点 不接收非订货的物料和交货期前的物料 明确卸下物料的场地 确认交货单 或者送货单 和实物 迅速放上仓库的货架 迅速在库存总帐 进货 赊购 总帐上记帐 要核对正式的交货单和送货单 数量等有误时要在现场订正交货单和接货单 二 如何正确把握库存 掌握发货的要点 从后引法到先引法的出库变化 后引法 接受订单后 首先去仓库出货 然后在库存总帐上记帐方法 前引法 接受订单后 首先查库存总帐 记录出库数量 库存剩余数量 同时制作交货单 其后再从仓库出货的方式 实际操作 通过电话 传真收到客户的订单 然后制成接受订货备忘录 确认库存总帐的库存量 如果有库存就在库存总帐上出库 同时制作交货单 在交货单的一套单据中加上发货指示单 二 如何正确把握库存 掌握发货的要点 确认出库的物料 取货一览表 将接受订货数据输入计算机 用先引法查库存总帐后 按仓库的货架好码顺序 合计哪个物料用于哪些地方的客户 应取出多少 列出取货一览表 提高出库业务效率 制作交货单 发货单 货物标签 现货表 等单据 正确处理例外情况 遵守物料一变动就一定要伴随单据的原则 严禁无单据出库 库存的计算错误时 彻底地追查原因 二 如何正确把握库存 库存总帐 订货总帐的记帐要点 必须制作库存总帐进行管理 必须制作记录入库量 出库量 并求得库存结余的库存总帐 记帐在出入库的当天完成 一本帐即可 订货总帐的制作 订货总帐可以用订货卡片 同库存卡片组成一套 放入 订货期很短 也可无订货卡片 二 如何正确把握库存 库存总帐 订货总帐的记帐要点 库存管理卡片的制作 是作为实行准确度高的库存管理方式而作的准备 库存管理卡片中保留发货记录 二 如何正确把握库存 实地盘点要点 进行库存场地的整理和整顿 区分例外物料 按不同的盘点区确定盘点人员 进行实地盘点 并记录盘点票 装运中的库存 寄存库存的管理 求盘点金额 实地盘点补充 要将负责区的全部物料进行盘点 不能按每个编号进行盘点 二 如何正确把握库存 实地盘点补充 不能事先告诉实地盘点人员帐本库存数 否则结果就是那个数字 各组盘点负责人在工作人员进行盘点之后 在物料上贴上了盘点票的时候应进行核查盘点 抽查出的不正确盘点请下令返工 各组负责人起确认每个工作人员的负责区没有盘点遗漏 在盘点票上要印上起始连贯的号码 回收盘点票时 请检查是否全部收回了 包括写错的 二 如何正确把握库存 周期盘点 要求频繁地盘点库存而不是一年只盘点一次或两次 通过编程 使电脑在以下情况下发出周期盘点提示 当显示的现有库存记录很低或为零时 数量越少 越容易盘点 当库存记录为正 却出现延迟交货记录时 说明这是矛盾 在某些特定的活动之后 根据产品的重要级别提示检查 二 如何正确把握库存 周期盘点 周期盘点时间是当仓库或生产车间都没有任何活动的时候 盘点劳力 仓管人员 私人公司 全职盘点人员 盘点偏差 100 精度 其它企业1 2 3 的偏差是可以接受的 建议 A类 0 2 B类 1 C类 5 年使用量 以美元计 检查周期 10000美元或以上 30天或以下 3000 10000美元 45天或以下 250 3000美元 90天以下 低于250美元 180天以下 二 如何正确把握库存 实地盘点的金额计算 成本计算法 原则上每种存货采用购入成本 公司内部自产品采用其实际成本进行计价 个别计价法 将每个存货的取得价格作为其计价价格 即使是同样的存货 如果取得的价格不同 也必须作为完全不同的东西进行管理 存货资产品种数量少 而且平均价格高时应使用个别计价法 先进先出法 即使相同物品的取得价格发生变化 也看作是按先入库的顺序先出库 期末存货以最初的成本价格依次计价 二 如何正确把握库存 成本计算法 后进先出法 假设后入库的存货先出库 期末存货以期初 前期末 存货和从该事业年度之初的实际价格 依次作为其计价 总平均法 相同物料的 期初存货金额 该事业年度实际价格总额 除以 期初存货数 当期实际数 以所得数作为计价额的方法 移动平均法 每次取得物料 当时所持存货资产金额 本次取得金额 除以 所持存货资产数量 本次取得数量 求得新的移动平均单价 这种计算把最接近期末的移动平均单价作为期末存货资产的计价额 二 如何正确把握库存 成本计算法 简单平均法 在该年度中相同的物品获得各种单价时 将其单价的简单平均额作为计价额的方法 最终购入成本法 将期末开始最近获得的单价作为计价额的方法 低价法 采用低价法 比用计算法 成本法的任一种方法算出来的计价额都更低 三 如何巩固库存管理 1 如何理解定量订货方式 如何进行定量订货 什么是安全库存 如何进行经济批量订货2 如何正确理解定期订货方式 定期订货方式特征 如何进行定期订货 订货方式的特征 三 如何巩固库存管理 三 如何巩固库存管理 定量订货方式 库存结余依次被消耗 如果达到某个一定的预先定下来的量 订货点 根据经济订货量 或者经济加工量 求得的一定量进行订货 或者作为生产依据 的方式 优点 库存结余一达订货点就按一定量订货的简单方式 缺点 不适合需求变动大以及订货前置期长的物质 前置期 提前期 是指从订货到现货进货的期间 即从物料下降到应订货的订货点的时候开始 订货信息被送到采购部门 进行订货处理 进货接受处理 然后到收入仓库的所有期间 三 如何巩固库存管理 EOQ 经济批量的基本假设 经济订货批量 年库存费用和年订货费用之和为最小值的订货量 每次平均订货量大 库存会增加 就要增加库存费 相反 减少一年的订货次数 减少订货 入库的手续 订货 进货所需费用就会减少 对产品的需求是固定的 且在整个时期内保持一致 提前期 从订货到收货之间的时间间隔 是固定的 单位产品价格是固定的 库存持有成本是由平均库存决定的 订货费或调整费是固定的 对产品的所有需求都被满足 三 如何巩固库存管理 EOQ模型 总成本 年采购成本 年订货成本 年持有成本或TC DC D Q S 1 2 QH 式中TC 年总成本 D 年需求量 C 产品单位成本 Q 订货量 最佳数量被称为经济批量 S 调整费或订货费 R 订货点 L 提前期 H 单位年保管和仓储费用 保管费用通常取产品成本的一个百分比 例如H iC 这里的i是指保管费率 三 如何巩固库存管理 EOQ模型EOQ 2DS H 1 2 订货点R dL 式中d 平均日需求 L 提前天数 例 经济批量与订货点一个轮胎制造厂的配送中心预测某一钢圈轮胎的年需求量是9600 年保管成本是每个16美元 订货成本是每次75美元 该配送中心每年运营288天 问题1 EOQ订货批量是多少 2 每年需要订货多少次 3 订货周期是多少 4 年库存总持有成本是多少 三 如何巩固库存管理 设置安全库存的定量订货模型 安全库存为超过预期需求的库存数量 必须持有安全库存以对缺货作出某种程度的预防 安全库存的数量取决于要求的服务水平 考虑安全库存的订货点为 R dL Z L式中R 订货点 d 平均日需求 L提前天数 发出订单与收到货物之间的时间 Z 特别服务概率下的标准差 L 提前期中每天需求的标准差 Z L 是安全库存量 三 如何巩固库存管理 计算d L和Z 提前期的需求是从发出订单到收到货物期间库存用量的估计值或预测值 可以是一个简单的数值 例如 如果提前期为一个月 月需求可以用前一年的年需求除以12 或者可以是提前期日需求量的合计 如提前期30天日需求的总和 日需求可以简单平均求出 d指的是一天的标准差 计算同标准差计算 L为一系列独立事件的标准差等于所有方差和的平方根 Z安全库存的标准差可查表或使用ExcelNORMSINV函数求得 三 如何巩固库存管理 例经济订购批量 年需求量D为1000单位 经济批量Q为200单位 不缺货的期望概率P为0 95 提前期的需求标准差为 L 25单位 提前期L为15天 试求订货点 假设需求是基于一年250天工作日的情况 R dL Z L 1000 250 15 Z 25此案例中Z值为1 64 完成对R的解答有 R 4 15 1 64 25 60 41 101 单位 也就是说 当现有存货降至101单位时 需要再订购200单位 三 如何巩固库存管理 定期订货方式 与定量方式并列 具有代表性的库存管理摸式 是每月 没旬或者每周定期预测将来的需求量 制定计划 只按需求量进行订购的方式 适用于需求量变化大的企业 希望尽量削减库存且避免脱销 金额价值高的重点品种的管理 产生的订货量期期都在变动 取决于使用率 要求定期对库存进行盘点 安全库存要防止盘点期自身 还要防止从发出订单到收到货物之间的提前期都不断货 比定量订货有较高的安全库存水平 三 如何巩固库存管理 设置安全库存的定期订货模型 安全库存 Z T L 订货量 保管期的平均需求量 安全库存 现有库存量q d T L Z I T L q 订购量 T 两次盘点间的间隔天数 L 提前期的天数 d 预测的日平均需求量 Z 特定服务水平概率下的标准差倍数 盘点周期与提前期期间需求的标准差 I 现有库存水平 包括已经订购而尚未到达的 T L 注 d可以采用预测值 可以在每个盘点周期加以修改 也可使用年平均值 Z值取决于却货概率 查表或用Excel的NORMSINV函数求得 三 如何巩固库存管理 例 求订货量某一产品的日需求均值为10个单位 标准差为3单位 盘点期为30天 提前期为14天 管理层设立了这样一个政策 即用库存来满足98 的需求 在盘点期开头 库存量为150单位 则需要订购多少单位 解 订购量为 q d T L Z I T L 10 30 14 Z 150 T L T L d 30 14 3 19 90 2 1 2 T L 2 Z对应于概率P 0 98的Z值为2 05 1 2 那么订购量q 10 30 14 2 05 19 90 150 331单位 为了保证0 98的不缺货概率 在该盘点期需要订购331单位 三 如何巩固库存管理 高精度的 定期订货方式 1 在每月固定日期根据库存总帐查当时库存结余每月15日定期订货日子 用库存总帐查当日的库存节余 2 调查计划收到量或生产指令剩余上个月订的物料可以认为原则上必须在这个月中旬进货 如果现在是15日 计划收到量必须在月末之前 完成 进货 三 如何巩固库存管理 高精度的 定期订货方式 3 这个月末之前销售发货的物料可以考虑为当月的销售计划剩余虽然考虑方法是这样 但在现实问题中这个数字最不准确 在上个月已经计划或者预测了这个月销售多少 所以扣除这个月15日之前的销售量 就应该是当月计划剩余了 但这是不知道能否销售出去的数字 4 求当月末的推测库存当月末的推测库存 1现有库存 2计划收到量 3当月销售计划剩余 三 如何巩固库存管理 高精度的 定期订货方式 5 求下个月的销售计划 成为重点管理品的物资 尽可能制订正确的销售计划 a将过去12个月或者半年的销售量的平均销售作为下月的销售计划 b反复接受订货的物资使用预测乃至内部指令的数字 c从过去的需求实绩使用预测模式预测需求的方法 d销售计划部门从各种情报 如特别的销售计划 新产品的发售 竞争公司的动态等通过修改a c的数据 制成销售计划 发货计划 三 如何巩固库存管理 高精度的 定期订货方式 6 考虑安全库存 即使叫做销售计划 却不限于照那个销售计划销售 对于重点管理物资 尽可能不持有库存 有不希望引起库存紧缺 销售计划混乱 就应该持有适应混乱程度的安全库存 安全库存取决于销售计划的精确度 7 求下个月的生产必要量 次月生产必要量 5次月销售计划 4当月末推测库存 6安全库存 在理论上 应该是能销售超过销售计划的情况占50 低于销售计划的情况的也占50 所以重点管理物资的月末库存应是作为安全库存设定的水平 如果安全库存为半个月的水平 重点管理物资的月末库存水平就是半个月 三 如何巩固库存管理 高精度的 定期订货方式 8 作简单修改的方式下个月生产必要量 从计划时间开始到计划完成末期的销售的计划 1现有库存 2计划收到量 6安全库存9 确定生产计划重点管理物资 其生产必要量必须成为下个月的生产计划 应该每月仅生产必要量 三 如何巩固库存管理 简便的 定期订货方式 手工计算 思考方法相同 1 与上次相同 是订立计划时的现有库存量 2 与上次相同 是订立计划时的计划收到量 生产指令剩余 生产计划剩余 3 这次不用 4 这次不用 5 与上次相同 是月需求预测数6 安全库存的月数 是应准备几个月的月数表示 三 如何巩固库存管理 简便的 定期订货方式 7 求次月生产必要数 次月生产必要量 5月需求预测数 标准期 计划提前期 6安全库存 1现有库存 2计划收到量 标准期 每月一次定期地按一个月计算计划期 标准期就是1个月 半月中每次订半个月的计划时 标准期就是0 5个月 用5月需求预测量 1 0表示次月的月需求量 计划提前期 在每月15日订下月计划时 计划提前期为0 5个月 在每月的月初订下月计划时 计划提前期为1 0个月 用5月需求预测量 计划提前期 0 5 就能求得与前述3销售剩余相同的数 用5月需求预测量 6安全库存 月数 个月 表示上述的安全库存量 三 如何巩固库存管理 例1 11月15日现有库存800个 11月15日到11月末预定进货的计划收到量400个 10月份订的11月的销售计划1000个 到11月15日的销售量400个 11月15日至11月末能销售的销售计划600个 12月的销售计划1000个 安全库存500个1 11月末推测库存是多少 2 12月份生产必要数是多少 三 如何巩固库存管理 例2 11月15日所持库存800个 11月15日到11月末预定进货的计划收到量400个 12月的销售计划1000个 安全库存月数0 5个月1 12月份生产必要数是多少 四 如何做好商品 产品的库存管理 1 确定应维持多少库存2 如何进行ABC分析3 如何改进ABC各类物资的管理 四 如何做好商品 产品的库存管理 术语回顾 常备库存品 特别订购品 担忧库存 被责备库存 特别订货取消的库存 常备外库存品 四 如何做好商品 产品的库存管理 常备库存品的判断 能够预计销售一定数目以上的物资 能够预计利益的物质 有某种频度以上订单或能期待某种程度以上出库的物资 以准时交货为前提 如果总是没有库存则错过销售的品种 特别订购品中过于花费时间的商品 产品 商品寿命周期没有衰退期 今后也有需求可能的品种 四 如何做好商品 产品的库存管理 常备库存品的判断 成为企业主导商品 关系到企业形象的品种 相对于其他竞争公司 具有某些特征和明显差别的品种 对提升企业形象有贡献的品种 对增加当前市场 当前顾客有贡献的新商品 新产品 对于开拓新市场 新顾客有贡献的新商品 新产品 尽管销量少 但是能促进其他主导商品的销售的品种 四 如何做好商品 产品的库存管理 ABC分析 推断定为常备库存品的物品的需求量 调查每个物品的单价 受价 乘以需求量求的年需求金额 按年需求金额的大小顺序排列全部品种 求年需求累计金额及及比率 制成柏拉图 分析柏拉图 仓库储存的物品中 有重的有轻的 有体积大的有体积小的 有金额大的有金额小的 有批量多的有批量少的 尽管物品品种繁多 但对企业运作起主导作用的物品只能是其中少数的些物品 所以有必要对库存物品进行重点管理 ABC分类法的产生 四 如何做好商品 产品的库存管理 任何复杂的事情 都存在 关键的少数和一般的多数 比如讲 少数营销人员的营业额占绝大比重 少数产品占生产量的绝大部分 少数几种物品的库存量及资金占绝大部分等 少数事物具有决定性的影响作用 如果我们将有限的精力集中于具有决定性的少数事物 而不是平摊 肯定会事半功倍 ABC分类法与巴雷特曲线 四 如何做好商品 产品的库存管理 ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为三类 特别重要的库存 A类 一般重要的库存 B类 不重要的库存 C类 然后针对不同等级分别进行管理和控制 ABC分类法的概念 四 如何做好商品 产品的库存管理 A类 品种少 占用资金多 采购较难 B类 品种较多 占用资金一般 C类 品种多 占用资金少 采购容易 ABC三种类型的特点 四 如何做好商品 产品的库存管理 A类 品目累计5 15 平均资金占用额累计百分数60 80 B类 品目累计20 30 平均资金占用额累计百分数20 30 C类 品目累计60 80 平均资金占用额累计百分数5 15 ABC分类法分类原则参考比例 60 80 四 如何做好商品 产品的库存管理 1 A类 实行重点管理 采取定期订货的方式 进行严格的检查 盘点 减少不必要的库存 重点保管和养护A类在库物品 防止变质 详细记录并经常检查分析物品进出库情况 保证不拖延交货期 在保证供应的前提下 保持尽可能低的库存量和安全库存量 同时加强与供应链上下游合作 加快库存周转率 ABC三类物品的管理方法 四 如何做好商品 产品的库存管理 2 B类 采用一般管理采用比A类产品简单的管理方法 其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式 ABC三类物品的管理方法 续 四 如何做好商品 产品的库存管理 3 C类 采用简单管理方式 可大量采购 减少订货次数 安全库存量可大些 减少这类物品的库存管理人员和设施 库存检查 盘点时间可长些 对于很快能订到的物品 甚至可不设库存 ABC三类物品的管理方法 续 四 如何做好商品 产品的库存管理 三类物品管控方法比较 四 如何做好商品 产品的库存管理 ABC分类法管理具体操作 收集18种物品的名称 单价 平均库存量 收集18种物品的平均资金占用额 绘制18种物品的ABC分类表 参照分类原则进行分类 绘制ABC分类管理图 确定各类物品的管理要求 ABC划分的重新评估 单价高的物资 由于出库量少 而成为C类 重新认定单价多少以上不限需求量直接划为A类或B类 使用过去的出库实绩推断需求量时 新商品 新产品有可能成为低的等级 应分别推断其将来的需求 使用过去的出库实绩推断需求量时 要特别注意具有流行特性的品种 要判断以后是否仍畅销 四 如何做好商品 产品的库存管理 四 如何做好商品 产品的库存管理 ABC划分的重新评估 技术变换多 模式改变频繁的品种 持有大量库存会有变质等的品种 作为A类关注 季节变化大的物品 由于没有必要持有全年的库存 采取其它方法 作为C类物质适应简便库存管理的是前置期短的物质 订货难 或者前置期长的物质 采用其他方法 如进口品种等 四 如何做好商品 产品的库存管理 为什么会出现例外库存和问题库存例外库存 订货量突然变动和突来订单的应对在持续订货生产形态的企业 一定要持有应对订货量变更或突然而来的订单库存 客户提出的申请来自顾客的 持有某某个库存 的指示 而不得不维持这部分的库存 用于替换次品 索赔品或者用于维修 四 如何做好商品 产品的库存管理 问题库存 由于特别订购品的接受订货数和完成数之差而出现的常备外库存品 如订购50件 最后生产出60件 由于重新评估常备库存品而产生的常备外库品 次品的退货 由于次品 索赔等客户提出退货的物资 不处理就成了问题库存 具有流动性的商品的销售剩余 四 如何做好商品 产品的库存管理 应对问题库存 如果是商品 则向供货商提出退货 或要求换成其它畅销商品 如果是特别订购批 则想办法染客户将物品领走 次品退货 评估确定 积压品到了废弃的程度 即使打折也应能卖则卖 四 如何做好商品 产品的库存管理 如何改进ABC各类物资的管理用定期订货方式管理A类物资 考虑订货 生产的前置期 决定计划提前期 考虑使用精度高的定期订货方式 还是使用简便方式 提高销售计划的精度 确定紧急订货点 A类物资要维持尽可能少的库存水平 就要尽量提高预测的精确度 减少安全库存 四 如何做好商品 产品的库存管理 如何改进ABC各类物资的管理改进B类物资的库存管理 B类物资和A类物资一样 可以用定期订购方式 安全库存比A类稍多 也可以用定期订购方式的简便性 C类物资的库存管理 用计算机系统 和A B类相同 比B类有更多的安全库存 订货时经济批量 反之 完全使用定量订购方式 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 1 确定应库存的物质2 零部件的ABC分析3 如何需求量计划4 MRP系统5 C类零部件的管理 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 确定应库存的物资品种一 个别接受订货生大产型 大多数是特别订购零部件 也可以是常备库存品 二 持续接受订货生产型 持续地每月生产的成品构成零部件 原材料 有必要全部作为常备库存品 维持安全库存 三 估计生产型 产品构成零部件 原材料应该全部作为常备零部件 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 零部件的ABC分析在C类区分中 符合下列条件的有必要变更到A或B 领部件单价为200元以上就作为A类 35元以上就作为B类 仅供参考 新产品的构成零部件参考类似产品确定其他用途的 技术变更可能性高的零部件 容易产生变质等变化的零部件 订货难 以至订货费时的 进口品等 零部件 有价格行情的零部件 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 A类零部件的管理 根据月生产计划 个别计算零部件的总需求量 对比所持有的库存和计划收到量 甚至过去的生产计划计算还没出库的已分配量的数 只保留设定的安全库存 求实际采购需求量 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 B类零件的管理 如果能计算实际采购需求量 采购量的判断可以用集中经济的订货量订货方式 C类零部件的管理 采用定量订货方式 还可采用双储藏室法 复架法 包装法 最大最小法等现场管理方式 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 需求量计划的制作 根据客户需求量确定工厂的月生产计划 制作零部件展开表 是明确产品从怎样的零部件构造的表格 根据该表计算各零部件的需求量 合计相同零部件的需求量得到总需求量 进行库存对照 计算采购净需求量 采购净需求量 总需求量 当月末推测库存 安全库存 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 需求量计划的制作当月末推测的库存 现有库存量 计划收到量 内制零部件则为生产指令剩余 已分配量已分配量 对照了生产计划决定使用 但还没出库的数 总需求量 零部件展开后需求量的合计 订货 A类按净需求量订货 B类 只要有净需求量 就要用经济批量乃至经济生产量进行订货 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 目录性零部件展开表和产品构成型零部件展开表 目录性零部件展开表 产品构成型零部件展开表 X 0 1 c 2 层次 d 2 e 3 X A 1 d 2 e 3 c 2 B 1 f 3 层次 0 1 2 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 构造型零部件表的展开 月生产计划 从层级0到1的零部件展开 总需要量的计算 库存比较的计算 订货 从层级1到2的零部件展开 订货 以下层级反复进行 反复 87 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 物料需求计划 MRP 系统 依据市场需求预测和客户订单编制产品的生产计划 然后根据产品的物料清单 BOM 和库存状况 通过计算机算出所需物料的数量和时间 从而确定物料加工进度和订货日期的一种实用的技术 按所需要的时间 在所需要的地点 按所需数量提供所需要的物料 MRP围绕物料转化过程来组织生产资源 实现按需准时生产 目的 控制库存水平 确定产品生产的优先等级以及计划生产系统的能力符合 88 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 MRP的好处 增加产品的销售 降低成本 减少库存 40 改进用户服务水平 对市场需求作出较快的反应 具有改变主生产进度计划的能力 减少非生产时间停工损失 减少空闲时间 89 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 MRP的原理与构成 MRP的基本部分是一个记录有关原材料 装配件 制成品 在制品 其它必需品 提前期和各组装件之间关系的数据库 该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案 MRP定期运行 通常每周一次 以使最近的生产需求计划 有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡 90 MRP的输入和输出 主生产进度计划 发出经计划的订单 生产批量工作单 采购单 重新计划的通知 产品结构文件 BOM 库存状态文件 MRP 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 主生产计划 MPS 是分时段的计划 它确定企业每一种最终产品生产多少及合时生产 物料清单 BOM 文件包含了完整的产品说明 不止罗列了物料 零件与配件 还罗列了产品生产顺序 是每一种材料进入最终产品生产的顺序 可称为产品结构树 即一张示意图或流程图 表明产品生产的顺序 库存文件该数据库包含了每种产品的规格 在哪里采购或生产的以及花费了多长时间 MRP计算机程序用于确定每种产品的需求量及何时需要 以在特定的时间完成特定的数量 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 例 一个家具企业的综合计划可能确定它下个月或下个季度计划生产的床垫总数 MPS则进一步确定床垫的规格 质量及其型号 企业所有销售的床垫都由MPS确定 MPS也是确定一个周期接一个周期 通常每周 所需床垫类型的数量和时间 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 MRP系统 符合主产品生产计划 计算组装产品所需部件和零部件等的需求量 进行采购 顺序1 决定零部件构成表以及每个物料编号的规定值登记主要数据 顺序2 确定时间单位的大小 可以是日 三日 周 顺序3 确定MPS 主生产计划 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 MRP系统顺序4 调查现有库存量 计划收到量顺序5 进行产品X和Y的计算 顺序6 从层次0到层次1进行零部件展开 顺序7 进一步从层次1到层次2展开零部件顺序8 进行订货处理 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 MRP运行不好的原因 未整备零部件展开表 过多地增加零部件展开表的层级 日常数据处理不恰当 生产前置前过长 MPS的变更过大 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 C类零部件的管理 C类零件单价便宜 管理尽量简便 首先将全部零件进行ABC分析 然后对每个产品的构成部件进行ABC分析 AA AB BA是类零件的划分 BB BC CB是B类零部件的划分 C类零件只能划分C类 为此C类零部件应全部作为现场管理零部件 采用双储藏室法 复架法 包装法等现场管理方式 五 如何做好零部件 原材料的库存管理 双储藏法 准备两份相同容量的物料 将使用完其中的一份时作为订货点 在使用另一份期间进行补充的方式 订货点和订货量相同 复架法 准备两个货架 把其中一个货架的物质用完时作为订货点 使用另外一个货架的物资期间补充空了的货架 包装法 是将作为订货点的物料另外包装起来 以弄破这个袋子的时候作为订货点 并与购买部门联络的方式 在入库阶段 应将作为订货点的无聊装入另外的袋子里 六 如何削减库存 1 看板管理的要点2 如何做好需求预测 六 如何削减库存 看板方式 是丰田汽车公司开发 采用的以压缩库存为目的的生产方式 是以准时化生产为目标 在需要的时候 按需要的量生产 筹备 所需的产品 并以此为基本理念的管理方法 PullSystem HowKanbanWorks拉动系统 看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 物流方向 K 满看板 空看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 PullSystemBriefing SinglePointControl拉动系统介绍 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 六 如何削减库存 看板运用发方式 顺序1 零部件和原料被放入货车 货架 集装箱容器中 每个容器上贴上被称为 取料看板 的现货卡片 顺序2 在开始使用容器 货车 货架 集装箱 中第一个零件 原料 的时候 将那个容器上贴着的 取料看板 撕下来并且放到看板储备箱中 顺序3 积累了一定张数的取料看板时 或者在某个时刻 这道工序的搬运负责人就带着这个 取料看板 和空了的容器到前工序领取物料 当然 要以前工序一定有库存为前提 空容器要放在指定地点 六 如何削减库存 看板运用发方式 前工序的库存容器 货架 集装箱 上贴上 生产指令看板 将这个 生产指令看板 与带去的 取料看板 进行核对 把 生产指令看板 换上 取料看板 领取物料 当然是领取 取料看板 上的物料 被取下来的 生产指令看板 将被放到看板储备箱中 顺序4 在前工序 回收 生产指令看板 依次排列放在生产指令看板整理箱中 这个生产指令看板就变成了作业指令卡片 只按指令卡片生产 只生产 生产指令看板 部分 就绝对不会产生剩余物料 成了这样的规则 生产指令看板 与所生产的物料一起运动 完成后 物料被收入指定容器内时 生产指令看板 则被贴在现货容器上保管 六 如何削减库存 看板运用发方式 顺序5 前工序是外部工序时 只要将这个看板变成 外部订货看板 运用的方法是完全相同 一旦按照这种看板规则进行运用 在后工序中应该只留有准备好足够的 取料看板 张数部分加上现在正在使用的容器部分的库存 在前工序应该只留有准备好的 生产指令看板 张数的库存 六 如何削减库存 采用看板方式的条件 次品的发生为ppm 机械故障的发生率极少 保证出勤率 防止延期交货 产量的均衡化 生产的同步化 一个流程的加工线 缩短调机时间 六 如何削减库存 进行高精度的预测削减库存的方法之一是尽可能明确需求 需求预测方法有多变量解析 回归分析 时间序列分析 时间序列分析法包含运用直线和二次曲线或者指数曲线等一般式的预测方法 还包括运用逻辑曲线或者戈珀资曲线 以及移动平均法 移动平均法包括简单移动平均法 加权移动平均法 指数平滑法 七 仓库区域规划与标识管理 区域规划管理知识储号管理知识标识管理知识配套性设施规划知识 七 仓库区域规划与标识管理 布局设置的因素 空间 设备和人员的高效利用 加强信息 物料和人员的流动 使得员工的工作环境和心态更加安全和健康 改善服务人员与顾客的交流互动 增加柔性适应性变化 七 仓库区域规划与标识管理 布局规划决策因素 物料加工设备 产能与空间要求 环境与人性化要求 信息流 车间之间物料转移的成本 七 仓库区域规划与标识管理 仓库规划的目标 成本最小 客户服务最大 空间立方利用最大 七 仓库区域规划与标识管理 决定仓库效率的关键因素 空间利用率与易取性 存货货位 提货与装配 包装 七 仓库区域规划与标识管理 空间利用率 在仓库中货物的堆放不仅是占据地面面积而且占据空间体积 仓库的地面面积还需要为过道 收发货驳位 办公室与取货装配留下地方 假设有90000箱货物 30箱货物可以叠放一堆托盘 那么就需要3000堆位托盘 七 仓库区域规划与标识管理 物料搬运成本 所有的操作和交易