卓越绩效评价准则标准宣贯.ppt

1 四川省质量协会学术教育部部长白金平 卓越绩效管理 通向卓越经营的务实之路 宣贯提纲 贯彻 卓越绩效评价准则 国家标准的意义 卓越绩效评价准则 国家标准的特点 贯彻 卓越绩效评价准则 国家标准的意义 随着科学技术迅猛发展 国际竞争日趋激烈 质量对企业的竞争日益显示出至关重要的作用 卓越绩效评价准则 融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖标准的基本内容 有针对性地规定了企业卓越绩效的评价要求 是引导企业走向卓越的经营管理模式的指导性标准 学习贯彻这个标准 对于企业提高质量 提升国际竞争力具有重要的意义 引言 卓越绩效评价准则 国家标准的特点 一 是政府引导和企业需求相结合的结果 二 是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映 三 是国际成功经验和中国国情相结合的成果 卓越绩效评价准则国家标准的发布 为引导更多的企业追求卓越 提升我国企业的国际竞争力 2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草 中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定 评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB T19580 2004卓越绩效评价准则国家标准于2004年8月30日发布 发布会 2004年中国高层质量论坛 2005年1月1日起实施 卓越绩效评价准则的应用 可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则 全国质量奖评审采用GB T19580标准 2005年起 获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则 全国质量效益型企业 改为 实施卓越绩效先进企业 评选以准则为依据 要求提供自评材料 1 二十一世纪的时代变迁 一 卓越绩效模式产生的背景 1 经济全球化 2 知识经济社会的来临 经济无国界 国内与国际市场的统一 竞争日益加剧 资料在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 产业革命追求的理想主义的消失 追求生产效率和数量到追求质量 以有形 物资资产 为中心的经济到以无形 智力资产 为中心的经济 标准化大批量少品种生产到个性化 创造性的多品种小批量生产 2 质量理念的演变 质量的世纪 符合性质量 适用性质量 满意性质量 卓越的质量 一 卓越绩效模式产生的背景 2 质量理念的演变 质量的世纪 为符合技术标准的质量 建立质量保证体系 比较注重过程控制和降低不良品 提高效率 第一代供不应求供方主导的质量 第二代供大于求需方主导的质量 致力顾客满意 追求综合质量和品牌价值 识别顾客当前和未来的需求以及期望 第三代竞争加剧竞争性的质量 第四代经济全球化战略性的质量 市场竞争加剧 竞争性的质量全面展开 注重差别化 追求具有独创性的 有魅力的质量 顾客追求比较优势的质量 确保市场上的竞争优势 将 质量是顾客价值的核心 的概念 提升 通过质量创造顾客价值 的核心竞争力 以 通过质量创造价值 为企业的核心战略 并依据此战略进行经营的决策 一 卓越绩效模式产生的背景 3 二十一世纪的时代发展 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量必须进行激励和引导 世界上最有影响的三大质量奖 日本戴明奖 1951年设立 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 欧洲质量组织奖 1991年设立 美国国家质量奖提出了卓越绩效模式 全国质量管理奖采用了卓越绩效评价标准 一 卓越绩效模式产生的背景 1 卓越绩效模式的产生 卓越绩效模式是一个管理方法 也是一个评价标准 它来源于美国波多里奇国家质量奖的标准 在质量管理的概念中 波多里奇标准的基本思想就是卓越绩效模式 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 2 卓越绩效模式的特点 1 质量外延的拓展 包括产品 服务质量 工作 过程 体系 经营质量等 2 关注竞争力的提升 强调战略策划 绩效评价 提升竞争力 3 聚焦于经营结果 特别注重以顾客为中心的结果 产品和服务结果 财务和市场结果 人力资源结果 过程有效性结果 组织自律和社会责任结果 利益相关方平衡 4 评价标准不同于ISO9000符合性标准 可用于评奖 更多用于组织自我评估 寻找改进机会 追求卓越 5 卓越绩效模式本身也在不断地完善和发展 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 3 卓越绩效模式的理解 1 大质量概念 产品和服务质量 性能 寿命 可靠性 安全性 维修性 经济性 时间性 过程 工作 质量 合格率 周期时间 成本 环保 安全 体系质量 ISO9000质量管理体系 TQM经营 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 3 卓越绩效模式的理解 2 让相关方满意的概念 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 供应商和合作伙伴 员工 股东 顾客 社会 公司的发展是为了谁 4 卓越绩效管理的作用 1 组织了解现状 寻找差距的一个管理工具提供了一个沟通的平台 帮助沟通企业经营管理的问题 有助于认清组织的强弱之所在 明确竞争位置 需要改进的领域 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 2 作为奖项 有着强大的激励作用 激励组织为了荣誉和成就而付出非凡的努力 给予付出了正确努力的人们以应有的回报 4 卓越绩效管理的作用 3 组织经营管理中的风向仪 有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合 有利于正确评价组织的行为 使组织能够走向成功 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 5 卓越绩效模式与ISO9000族标准的关系 ISO9000 2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点 重视顾客沟通 着力于增强顾客满意度 卓越绩效模式强调以顾客价值为基础的明确的经营策略 并与公司达到目标的各方面相结合 但不再细述过程的有效控制 与ISO9000相比卓越绩效模式更深奥而复杂 但在许多方面 又不细述 二 卓越经营之路 卓越绩效管理 ISO9000与卓越绩效模式比较 1 卓越绩效的评价标准1 卓越绩效评价准则 GB T19580 2004 2 卓越绩效评价准则实施指南 GB Z19579 2004 依据 美国波多里奇国家质量奖评价标准 2003年 三 卓越绩效评价准则 国家标准 2 卓越绩效评价准则 的内容 三 卓越绩效评价准则 国家标准 3 卓越绩效的框架结构 三 卓越绩效评价准则 国家标准 标准框架的系统性 过程 方法 展开 学习 整合 结果 4 2战略80分 4 4资源120分 4 3顾客与市场90分 4 5过程管理110分 4 7经营结果400分 4 1领导100分 4 6测量分析与改进100分 领导三角 结果三角 4 卓越绩效评价准则的层次1 卓越绩效评价准则的构成 中 美 7 7个类目 Categories 22 19个条目 Items 43 32个着重方面 AreastoAddress 106 87个特殊问题 SpecificQuestions 三 卓越绩效评价准则 国家标准 4 卓越绩效评价准则的层次2 标准条款要求划分层次 基本要求 BasicRequirements 总体要求 OverallRequirements 详细要求 MultipleRequirements 三 卓越绩效评价准则 国家标准 标准条款要求 示例 4 2 2战略部署组织应说明战略规划的制定与部署 以及如何进行绩效预测 4 2 2 1战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式 组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标 a 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标 说明主要的长 短期计划 包括关键的人力资源计划 并说明在产品和服务 顾客和市场以及运营方面的关键变化 b 如何配置资源以确保战略规划的实施 如何保持战略规划所取得的关键结果 c 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标 如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性 如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方 4 2 2 2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测 并说明组织的长 短期计划期内的绩效预测情况 如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较 如何将其与主要的标杆 目标及以往的绩效相比较 评分项基本要求表达为主题描述 评分项总体要求表达为标题 评分项序号 详细要求表达为逐条的评价准则 方面 5 卓越绩效的评分标准 三 卓越绩效评价准则 国家标准 5 卓越绩效的评分标准卓越绩效评价准则 GB T19580 2004 三 卓越绩效评价准则 国家标准 1 为什么要实施卓越绩效管理 1 对我国企业的质量管理现状调查显示 大多数企业对世界500强企业的经营管理缺乏了解 四 组织实施卓越绩效模式的意义 2 不掌握先进的理论和实践的方法将使企业进步的脚步迟缓 3 缺乏榜样力量 夜郎自大 会使企业丧失进取的动力 1 为什么要实施卓越绩效管理 4 我国企业与国际上优秀企业的存在着差距 对竞争市场和竞争对手缺乏分析 对顾客满意程度的评价体系不完善 人力资源的开发和经营管理不够科学 信息的收集 分析和利用不充分 企业经营绩效的评价体系单一 四 组织实施卓越绩效模式的意义 不进取 行动迟缓将使企业丧失在市场竞争中的位置 2 实施卓越绩效管理的成就 美国 四 组织实施卓越绩效管理的意义 从1988年2004年 已有50多个组织获奖 其中包括摩托罗拉 IBM 施乐 波音 西屋电器等知名公司 据美国国家标准和技术研究院报告 波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数 收益比较约为2 5 1 获奖企业实现了36 2 的年增长率 两次获奖的MOTOROLA 2002年获奖者 摩托罗拉商业 政府和工业解决方案事业部 人均销售收入在1999 2002期间增长32 以上 过去3年来 整体顾客满意度和重复购买率越过88 从1999年来 资产回报率达7 而电信业同期平均是负值 无害废物的循环利用率达5 自1995年来已经减少了88 的排放 3 为什么要实施卓越绩效管理 3 缺乏榜样力量 夜郎自大 会使企业丧失进取的动力 四 组织实施卓越绩效模式的意义 4 不掌握先进的理论和实践的方法将使企业进步的脚步迟缓 不进取 行动迟缓将使企业丧失在市场竞争中的位置 表2 1大质量与小质量的对比 ISO9001被广泛接受 在提高企业管理水平 促进国际贸易等方面发挥了重要的作用 迄今为止 全球共发放ISO9001证书60万张 我国共颁发13万张 2004年统计 面临的问题和挑战 逐步转化为一种商业行为 在低价竞争的压力下 审核出现 走过场 的趋势 与企业的技术和产品分离 有 形式化 的趋势 缺乏从经营绩效的角度考虑问题 缺乏对优秀企业的进一步导向 符合性审核的O 1模式 ISO9001质量管理体系认证的现状 标准内容相互关系的系统理解 过程 类目与 结果 类目的关系 组织概述 过程 结果 这两部分的评价相互关联 定性评价是定量评价的依据 而定量评价是定性评价的度量 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外 在大多数实际评价中两者是联合使用的 依照国际惯例 卓越绩效评价通常也称为 评分 4 1卓越绩效评价及其分类 定性评语 定量打分 逐项 综合 4 4评分指南 成熟矩阵 4 4评分指南 成熟矩阵 从50 档次切入 实际上 切入档应是该组织最可能处在分数段 4 6评价步骤 以5 步长上移或下移 合议规则 评审组分差小于等于15 使用中间分评审组分差 20 25 讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于30 强制讨论决定 综合考虑条款内各项要求 寻求最好的组合 50 意味着优势 改进机会评语条数平分秋色 50 的 过程 表明方法符合总体要求 并展开到主要部门和过程 50 的 结果 表明关键绩效较好且有清晰的改进趋势 兼顾考虑与其他条款的一致性 如过程条款与相应结果条款 自我评价的一般流程 相关技术方法没有撑握 缺少有经验的人指导 缺陷原因分析不准 项目进行中遇到难题 项目小组成员水平不高 技术阻力 中高层管理者不认同 全体员工没有达成共识 习惯于原来的做法而不愿改变 文化阻力 与现行管理模式的冲突 没有有效的激励机制 相关部门之间不易协调 培训的组织及效果不佳 小组成员选择不当 没有足够的资金支持 相关部门资源不能调动 做项目的时间不能保证 管理阻力 图3 2变革的阻力因素 变革成功的关键不是技术 而是企业文化 成功的企业在实施卓越绩效战略时 比别的企业多走了一走 那就是 他们在致力于产品与服务质量改进的同时 肯花大力气去改造他们与卓越绩效不相适应的企业文化 以使全体员工的信念 态度 价值观和期望与卓越绩效保持同步 从而创造出良好的企业文化 保证了卓越绩效模式的成功 必须改造与卓越绩效不相