kpi绩效指标_以kpi为核心的绩效管理体系课件

以KPI为核心的绩效管理体系2015年3月20日 PUMP 第一部分绩效管理及绩效考核1 管理的核心是人的管理2 人力资源管理的核心是绩效管理3 什么是绩效管理4 什么是绩效考核5 绩效管理系统第二部分KPI及KPI绩效考核1 什么是KPI2 KPI绩效考核体系3 80 20 PDCA 5W2H和鱼骨图介绍 目录 第三部分绩效计划 KPI考核体系的建立 P计划 1 KPI体系建立的六个基础2 KPI选择的四项原则3 KPI选择的三大来源4 KPI选择的三种方法5 公司 部门和岗位KPI的建立6 KPI的定义和描述7 KPI权重的确定8 KPI标准的确定第四部分绩效实施 KPI考核体系的运行 D执行 1 绩效辅导2 数据收集形成记录3 经营检讨4 中期述职评价 第五部分绩效反馈 KPI考核结果的反馈 C检查 1 绩效反馈和面谈2 绩效诊断第六部分绩效应用 KPI考核结果的应用 A处置 1 工资调整2 奖金分配3 晋升调配4 职位置换5 培训教育6 激活沉淀7 个人发展计划 绩效管理及绩效考核 第一部分 1 管理的核心是人的管理2 人力资源管理的核心是绩效管理3 什么是绩效管理4 什么是绩效考核5 绩效管理系统 1 管理的核心是人的管理 管理的目的是效率 通过效率的提高 实现效益 管理的核心是人的管理 通过对人的管理 人力资源管理 提高工作效率 管理思想和方法与对人的假想密切相关 基督教对人的假想与儒家文化对人的假想有着巨大差别 人性化管理的误区与人性定理 人性定理 管理学第一原理 任何一个健康的人的任何一个行为 都是服务于他自己的目的 人性定理的推论 人在可以懒的时候 不会不懒 人在勤劳无益时 不会不懒 可能发生而又不应该发生的事 却一定会发生 经济学的效用递减规律之一 工资奖金的激励作用是递减的 尽管钱 工资奖金是一种普遍的价值物 不能保证实现的承诺 是无法激发他人的积极性的 任何人都会对他行为活动的收益进行预期 当他的预期是难以获得他所寻求的价值满足时 他便会放弃努力 2 人力资源管理的核心是绩效管理 以KPI为核心的绩效管理体系 人力资源规划 薪酬管理体系 潜能评价开发体系 职业生涯规划与设计 人力资源管理 人力资源管理六大业务板块 绩效管理作为人力资源管理的核心模块 在传递公司战略 提升员工工作业绩 保障企业执行力方面有着不可替代的核心作用 一个公司执行力的关键要看绩效管理体系的运行状况 3 什么是绩效管理 绩效管理的基础绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础之上的 因此没有目标管理就没有绩效管理 什么是绩效 是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时 所取得的工作业绩 效果和效益 什么是绩效管理绩效管理是就是在将企业战略目标分解到各个部门 并落实到每个员工的基础上 通过对每个员工的绩效进行管理 改进 使企业整体绩效不断改进 使企业的生产力和价值不断提高 从而使企业获得更大竞争优势的管理过程 绩效管理的目的首先 绩效管理的核心目的 实现组织战略目标 其次 绩效管理服务于企业战略目标的根本手段 帮助员工提高能力和素质 促进员工取得优异绩效 再次 持续不断的沟通 绩效管理循环从计划开始 以反馈应用结束 各过程中的沟通持续不断 绩效管理作用 1 对员工的作用 明确工作目标 被授予一定日常决策的权利 可以对自己的工作业绩进行合理的评价 通过工作提升自身工作能力 得到合理的回报 2 对管理人员的作用 进行合理方式的授权 提高员工工作积极性 减少日常事务性工作压力 融洽与员工的关系 提高员工技能 发现员工潜能 帮助员工进行职业生涯规划 提升组织绩效 3 对企业作用 绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面 绩效管理是战略实现的重要保障 通过绩效管理体系将战略落地 落实到具体的人员 还从流程上保证了各层级目标实现 最终实现企业战略目标 保证组织的持续成长 4 另外 绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也会发挥作用 绩效管理的组成 绩效管理是一个以企业战略为向导的 包括绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效结果应用四个阶段组成的 循环过程 绩效管理的演变和发展 传统绩效考核的着眼点是 工作中的人 其价值判断人是成本 而现代绩效考核的着眼点则是 人的工作 其价值判断人是资源 4 什么是绩效考核 绩效考核 又称绩效评价 是指对组织 组织内的部门和成员一段时间的工作 绩效目标等进行评价 是前段时间的工作总结 同时考核结果为相关人事决策 晋升 解雇 加薪 奖金 等提供依据的过程 绩效考核实际上是绩效管理的一部分 绩效考核的方法 如 强制比例法 配对比较法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法等 每种方法 侧重点也各不相同 有的侧重于评出绝对的等级 有些偏重于排出顺序 有些侧重于消除考核者人为因素的影响 实践中应根据企业的实际情况进行取舍 灵活选用 也可以交叉使用 传统的绩效考核的弊端 是一个相对独立的系统 通常与组织中的组织目标和战略 组织文化 管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离 局限性很大 提高员工的满意度和绩效的作用非常有限 对完成组织目标的作用也不大 所以 才导致了绩效管理的研究和不断发展 绩效管理与绩效考核的区别 1 绩效管理是一个完整的系统 绩效考核只是这个系统中的一部分 2 绩效管理是注重过程的管理 而绩效考核是一个阶段性的总结 更注重结果 3 绩效管理具有前瞻性 涉及到规划企业和员工的未来发展 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果 4 绩效管理注重能力的培养 而绩效考核则只注重成绩的大小 5 绩效管理要求完善的计划 监督和控制的手段和方法 而绩效考核只是考核一个手段 6 绩效管理注重能力的培养 而绩效考核则只注重成绩的大小 7 绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系 而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面 5 绩效管理系统 以绩效为核心的绩效管理系统 绩效管理系统中的五个体系 只有互相交错 协同发挥作用 企业才能产生好的业绩 其中决定因素是人的问题 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效考核体系 职业化行为评价体系 绩效管理系统 企业中不同的岗位 对人提出的要求不同 合适的人 用在合适的岗位上工作 更容易产生高的绩效 潜能评价体系 建立一套任职资格标准体系 通过该体系规范员工的行为 产生高绩效 同时进行评价和改进 职业化行为评价体系 绩效考核体系 对于不同层类的员工就应有不同的要求 绩效考核的两个作用是 一要成为员工的约束机制 第二就是发挥战略导向的牵引作用 绩效改进体系 通过经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进 分析找出问题 制定改善绩效问题的行动和措施 绩效管理循环体系 实施PDCA循环 持续改进 不断完善 与时俱进 KPI及KPI绩效考核体系 1 什么是KPI2 KPI绩效考核体系3 80 20 PDCA 5W2H及鱼骨图介绍 第二部分 KPI keyperformanceindicators 中文含义为关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具 是企业目标 绩效管理系统的基础 1 什么是KPI KPI体系是绩效管理的关键 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系是绩效管理的关键 KPI库的建设 企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库 企业必须建立动态开放的KPI库 通过不断的完善和积累 形成企业的资源库 根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行考核和评价 公司KPI 部门KPI 管理人员KPI 2 KPI绩效考核体系 目标分解过程 员工KPI 理管效绩 目标支持过程 80 20原则 又称二八原则 巴列特定律 总结果的80 是由总原因中的20 所形成的 举例说明 80 的销售额是源自20 的顾客 80 的电话是来自20 的朋友 80 的财富集中在20 的人手中 启示 我们在工作中要善于抓主要矛盾 善于从纷繁复杂的工作中理出头绪 把资源用在最重要 最紧迫的事情上 规则 戴明环 P 计划 制定目标与计划 D 实施 任务展开 组织实施 C 检查 对过程节点和最终结果进行检查 A 处置 纠正偏差 对成果进行标准化 并确定新的目标 制定下一轮计划 意义 每一项工作 都是一个PDCA循环 都需要计划 实施 检查结果 并进一步进行改进 同时进入下一个循环 只有在日积月累的渐进改善中 才可能会有质的飞跃 才可能取得完善每一项工作 完善自己的人生 法 what 工作的内容和达成的目标why 做这项工作的原因who 参加这项工作的具体人员 以及负责人when 在什么时间进行工作where 工作发生的地点how 用什么方法进行howmuch 需要多少成本意义 做任何工作都应该从5w2h来思考 这有助于我们的思路的条理化 杜绝盲目性 广泛用于企业管理和技术活动 对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助 也有助于弥补考虑问题的疏漏 鱼骨图 是一种发现问题 根本原因 的方法 也称之为 因果图 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴法找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 又叫因果分析图 头脑风暴法 一种通过集思广益 发挥团体智慧 从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法 BS有四大原则 严禁批评 自由奔放 多多益善 搭便车 绩效计划 KPI考核体系的建立 P计划 1 KPI体系建立的六个基础2 KPI选择的四项原则3 KPI选择的三大来源4 KPI选择的三种方法5 公司 部门和岗位KPI的建立6 KPI的定义和描述7 KPI权重的确定8 KPI标准的确定 第三部分 1 KPI体系建立的六个基础 建立公司的KPI体系 我们必须要回答下列问题 1 公司的战略是什么 公司的年度计划是否明确 2 公司的成功关键领域和成功的关键因素是什么 3 公司的机构设置是否健全合理 4 部门职责和岗位职责是否明确 5 员工 尤其是管理人员是否掌握了KPI的基本知识 6 员工 尤其是管理人员的主动性和积极性如何 上述问题得到肯定回答以后 我们才具备KPI的分解和建立KPI体系的基础 2 KPI选择的四项原则 2 缺什么 就考什么 想得到什么 就考什么 考什么 就能得到什么 3 SMART原则Specific具体的 实实在在的 不是抽象的 Measurable可度量的 可以量化或可以验证的 Attainable可实现的 跳起来能摸得着的 Relevant相关联的 与公司战略经营目标 岗位职责相关联 Time bound有时限的 要求能在一定期限内完成 4 下级的KPI应和上级的KPI一定是因果关系和分解关系 1 如果你不能度量它 你就不能管理它 你无法描述的 就无法衡量 你无法衡量的 就无法管理 3 KPI选择的三大来源 1 公司战略 年度经营计划绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标 达成公司的年度经营计划 因而 清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提 2 部门职责和岗位职责许多基层岗位或有些部门 与公司战略目标 年度经营计划的关系并不是很紧密 比如行政后勤部门 安保部门等 这些部门或基层岗位的绩效指标 主要是根据其部门职责与岗位职责来提取 3 管理短板与工作短板绩效管理的核心思想之一是持续改进 正因为强调持续改进 才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升 最终保证公司战略目标的实现 改进指标在公司层面与部门层面 称为管理要项 主要针对管理的改进 改进指标在基层员工层面 称为行为指标 主要针对行为的改进 4 KPI选择的三种方法 1 鱼骨图法 首先应确定公司的战略方向 然后向后推导成功的关键因素有哪些 应该采取哪些重点策略 再将重点策略分解为细节策略 最后根据细节策略提炼相应的绩效指标对未来绩效进行引导与考核 2 价值树分析法 适用于公司层面 部门层面的财务方面的绩效指标的设计 比如公司确立了总资产收益率指标 然后可以分解为利润总额与资产总额 利润总额又可以分解为销售收入与成本费用总额 这样就可以把公司层面的财务指标分解落实到各个相应部门 3 平衡计分卡法 平衡积分卡的四个维度之间有较强的逐级驱动的关系 创新学习做好了 掌握了知识技能 就能做好内部管理 使服务更贴近于客户 从而让客户觉得企业做得好 客户满意了 会更多地购买企业的产品或服务 使企业获得更多的收入和利润 有了好的财务状况 可以投资扩大规模 这也迫使企业面临新问题 同时 有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训 使学习创新搞得更好 如此周而复始 形成一个完整的绩效发展循环 5 公司 部门和岗位KPI的建立 公司KPI公司KPI的来源 公司战略 年度经营计划和管理短板 以及根据上年度存在的问题设定管理改进要项 这些指标落实到公司高管头上 部门KPI部门KPI一方面来源于公司层面指标的分解 另一方面来自于部门职责 第三方面来源于部门存在的短板 设定相应的管理改进要项以促进短板的消除 部门层面的指标落实到部门领导头上 管理人员及基层员工KPI岗位KPI一方面来源于部门指标的分解 第二方面来源于以往工作中存在的问题与短板 第三方面来自于岗位职责 根据重点可以设计相应的指标 连续体 滞后 先行 员工管理指标 内部业务指标 顾客指标 财务指标 示例 运用平衡计分卡导出公司KPI 什么是平衡计分卡 示例 依据部门承担责任的不同建立部门KPI 企业战略目标 年度经营重点 一级KPI 一级KPI直接落实的二级KPI 响应策略目标的二级KPI 企业财务策略目标 企业策略目标分解 员工管理策略目标 企业客户策略目标 企业内部运营策略目标 部门财务策略目标 部门策略目标分解 部门员工管理策略目标 部门客户策略目标 部门内部运营策略目标 部门二级KPI构成 示例 公司及部门策略分解导出KPI 部门SWOT分析 什么是SWOT分析 示例 中高层管理人员KPI 战略目标和经营计划重点 部门职责 企业KPI 企业领导人绩效指标 部门KPI 部门负责人KPI 一级KPI体系 二级KPI体系 策略目标分解 平衡记分卡 KPI分解 提取 提取 示例 基层员工KPI 战略目标和经营重点 企业一级KPI 部门二级KPI 个人KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 部门职责 职位职责 个人绩效指标 示例 操作类员工KPI操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况 因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标 即工作质量 工作数量 工作成本和工作态度和能力 操作类员工考核指标构成图 部门职责 职位职责 部门任务 部门KPI 个人工作任务 考核指标 工作态度 所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成 工作质量 工作数量 工作成本 工作态度和能力 工作能力 岗位KPI的确定流程 部门目标 岗位1 岗位2 岗位KPI确定 工作模块1 工作模块1 工作模块1 工作模块1 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 工作能力 工作行为 非财务目标 财务目标 组织结构 业务流程 业务模式 个人 组织 战略 知识 技能 经验 工作活动 工作规范 工作质量 流程 人员 文化 品牌 利润 成本 岗位行为和能力指标概述 方圆的方法 管理人员问责制和员工奖惩条例 企业的经营过程的三个层面 第一是战略层面 主要体现为企业财务目标与非财务目标的确定 第二是组织层面 主要体现为企业业务的组织流程和组织结构 第三是个人层面 主要体现为员工的工作能力和工作行为 组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位应负的责任 而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作 6 KPI的定义和描述示例 指标描述和定义 实际销售额 吨 目标销售额 吨 7 KPI权重的确定 1 确定指标权重的意义 指标权重是企业评价的指挥棒 权重的设计应当突出重点目标 体现出管理者的引导意图和价值观念 而且权重的设计还直接影响着评价的结果 因此 运用上述办法初步确定的指标权重 还必须经过相关部门的审核和讨论 确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符 同时确保指标层层分解下去 突出重点目标 权重体现出意图引导 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 2 确定指标权重的方法 方法很多 介绍 权值因子判断表法 方法 将行因子与列因子进行比较 如果采用四分值时 非常重要的指标为4分 比较重要的指标为3分 同样重要为2分 不太重要的为1分 很不重要的为0分 对所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重 示例 权值因子判断法 示例 加权平均法 比较传统和简单的办法 基准 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 E 不合格 8 KPI标准的确定 方圆需要制定和完善 确定基准指标值示例 KPI的指标值在确定标准的时 首先要确定基准值 如果我们的考评体制是五层次的话 那么处于中间层次的标准就应当视为基准 也就是在正常情况下多数人员都应该并可以达到的水平 定量指标标准设定示例 一 指标评价标准的制定方法 加减分法采用加减分的方式确定指标标准 一般适用于目标任务比较明确 技术比较稳定 同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况 注意 最大值应当以不超过权重规定值为限 最小值不要出现负数 规定范围法 经过数据分析和测算后 考核以方就标准达成的约定来进行评价 定量指标标准设定示例 第四部分 绩效实施和辅导KPI考核体系的运行 D执行 1 绩效辅导2 数据收集形成记录3 经营检讨4 中期述职评价 1 绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节 也是绩效管理循环中耗时最长 最关键的一个环节 是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节 这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败 绩效管理强调员工与主管人员的共同参与 强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系 共同完成绩效目标的过程 绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通 收集数据形成考核依据 持续不断的绩效沟通在绩效计划阶段 沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程 双方达成一致后 这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准 在绩效辅导阶段 沟通的目的主要有两个 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助 寻求帮助和解决办法 另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正 在绩效反馈和应用阶段 员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价 同时 主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点 绩效辅导阶段的沟通是重点 员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后 并不是说就不能改变了 如果属于外部障碍 在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍 如果是属于员工本身技能缺陷等问题 主管则应该提供技能上的帮助或辅导 辅导员工达成绩效目标 持续的沟通对于主管和员工都有着非常重要的意义 2 数据收集形成记录数据收集的主要目的 数据可以提供绩效评价的事实依据 有助于诊断员工的绩效 对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件 通过这些信息或关键事件 我们可以利用 知识 技能 态度和外部障碍 四因素法诊断员工的绩效 找出潜在问题 以便帮助员工改进 数据收集的方法 生产记录法 对于生产 加工 销售 运输 服务的数量 质量 成本等 按规定填写原始记录和统计 定期抽查法 定期抽查生产 加工 服务的数量 质量 用以评定期间内的工作情况 关键事件跟踪法 就是对员工特别突出或异常失误的情况进行跟踪记录 关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励 对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏 确定数据收集程序和清单 3 经营检讨 1 经营检讨与绩效监控绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI体系 强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的管理系统 实现员工和组织绩效的不断改进 经营检讨则是在绩效监控体系的支持下 对企业经营中出现的异常情况进行分析 并寻找产生的根源 2 经营检讨的基本模型从企业运营三个层面 战略层面 组织层面和个人层面分别进行检讨 企业的运营状况及发展状况最终是通过财务指标反映出来的 而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的 财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程 属于企业运营的战略层面 企业战略执行的效果由完善和规范的企业业务运作流程决定 企业的业务运作流程则属于企业运营的组织层面 人力资源作为企业运营的第一资源 企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运作流程的有效性 也就是企业运营的个人层面 通过检讨 寻找出当期经营活动中的短板 并最终落实到企业各个职位 生成各个职位的业绩改进指标 促使企业各级员工的目标 行为与组织的战略目标趋向一致 防止 战略稀释 和 乱动 现象的发生 从根源上克服企业经营中异常现象的发生 经营检讨采用的主要办法 对KPI进行监控对比分析法 首先通过绩效监控体系 发现与历史标准或计划不相符的指标 然后寻找这些异常指标的关键驱动因素 即从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在 通常会采用鱼骨图或者头脑风暴法等方式进行 通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计划或执行标准之间差距的分析 发现企业的经营短板所在 根据指标之间的关系 找出最根源的指标 然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常现象 企业的战略目标 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 正常指标 指标X 异常指标 指标体系分解和分析示例 4 中期述职评价 例会和年度述职的参考流程和格式 中期述职评价的目的就是要实现管理人员经验与知识的共享 是学习型组织的主要学习方式 同时通过绩效分析 找出问题 提出改善绩效的行动或措施 对于管理者本人也是发掘潜能 提升素质与能力并就工作中的问题及障碍寻找支持与帮助的过程 具体来说述职内容包括以下八个方面 1 目标承诺陈述 量化指标 完成情况 2 主要业绩行为分析 成功事例分析 提炼经验 3 主要问题分析 失败事例分析 寻找短板 4 面临的挑战与机会 SWOT分析 5 绩效改进要点与措施 6 能力提升要点及方法 7 要求得到的支持与帮助 8 目标调整及新目标的确定 绩效反馈和面谈 KPI考核结果的反馈 C检查 第五部分 1 绩效结果的反馈与面谈2 绩效诊断 1 绩效考核结果的反馈与面谈主管对员工的绩效情况进行评价后 必须与员工进行反馈和面谈沟通 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平 提高员工的技能水平 这一目的能否实现 最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用 通过绩效面谈可以达到以下目的 1 使员工也参与到绩效评价中 提高了员工对绩效管理制度的满意度 主管和员工双方在面谈过程中 可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因 找出解决这些问题的办法 通过面谈可以分清责任 找出改进的方法 这对员工和主管双方都是非常有帮助的 2 使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息 首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价 这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分 尤其是在绩效好的情况下 员工更希望能够得到主管及时的激励 满足自我实现的需要 其次 由于平时双方工作都比较繁忙 沟通交流的机会不是很多 绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求 使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流 2 绩效诊断 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因 员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时 往往是由多种因素造成的 概括起来 员工的绩效差距主要由三个因素造成 1 环境因素分析环境分析的角度 是否由于员工没有恰当的工具 充足的资源和信息 员工是否承担了过多的外部压力 是否工作标准没有明确 及时地与员工进行沟通 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时 考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们 或尽可能减少外部环境条件的影响 2 激励因素分析 对激励因素的分析 要从两个方面来考虑 一个是员工的态度问题 另一个是组织或主管的激励手段 如果属于员工的态度问题 那么就应该首先解决态度问题 分析员工是否对职业发展规划不明确 或者存在其他破坏员工工作的任何事情 态度问题不解决 任何预期的变化都是不会发生的 对主管或组织的激励手段进行分析时 通常的分析角度包括 判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬 员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果 绩效表现差的员工是否也会获得某种好处 员工对他们的绩效的质量是否清楚 如果激励因素是问题的关键所在 则应增加正面的 肯定的激励措施 充分调动员工的工作热情 尽快消除员工对激励措施的疑问和不满 促使员工绩效的达成 激励问题绝不能够用培训来解决 3 知识技能因素分析 如果经过判断 发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励 而环境也没有对员工绩效产生负面影响 也不存在外部障碍的情况 但员工的绩效仍然存在问题 那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足 员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识 也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能 判断的主要依据为 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 绩效应用 KPI考核结果的应用 A处置 第六部分 1 工资调整2 奖金分配3 晋升调配4 职位置换5 培训教育6 激活沉淀7 个人发展计划 绩效考核结