人事管理_某婴儿用品公司人力资源管理咨询项目建议书

2019 12 30 0 贝亲婴儿用品 上海 有限公司人力资源管理咨询项目建议书 2019 12 30 1 声明 鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基础上 因此建议书中的所有建议仅是根据项目前期有限接触中所获悉的背景情况提出的一些思路 而非最终咨询建议 本项目建议书知识产权归柏明顿管理咨询所有 含有柏明顿管理咨询专有及保密信息 除供客户用于评估本项目建议书的目的外 不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于 散发给 或透露给任何非评估公司 除非得到柏明顿管理咨询的书面许可 禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的 2019 12 30 2 培养一支队伍 学习一种方法 建立一套制度 本次咨询项目对贝亲的价值所在 帮助贝亲逐步建立一套基于具有国际视野且适合中国的 前瞻性的 对外有市场竞争力 对内具公平性的人力资源管理体系 该体系考虑到企业自身的发展变化 为未来人力资源管理体系的进一步完善预留接口 通过本次咨询 将在以下四个方面获得价值 推动一种变革 一种系统进行人力资源管理设计的思路 原则 方法和工具 这套方法将转化为贝亲的无形资本在未来的人力资源管理工作中发挥作用 贝亲的人力资源管理能力将再上一个更高的台阶 柏明顿将在项目的进行过程中充分地向贝亲传授知识 以利其培养出具有高水平的人力资源管理人才 贝亲的人力资源管理意识和水平将大幅提升 建立现代人力资源管理体系尤其是管控体系和绩效激励体系对任何一家企业都是一个敏感区域 贝亲借助知名咨询公司的专业经验和公信力使人力资源管理工作更顺利进行 2019 12 30 3 贝亲项目背景 项目需求理解之分析的逻辑 绩效体系目的 检讨战略 执行战略 提升管理水平 绩效体系现状 只是主管评分 评分标准都是以工作姿态和能力评估标准 结果偏向主观 差距 理念方面技术方面应用方面绩效文化 原因分析 绩效指标体系过程管理体系考核评价体系绩效应用体系反馈改善体系理念宣导体系 解决对策 注 有很多人力资源手段可以达成贝亲在绩效体系方面的期望 如薪酬设计 培训体系等 但绩效体系是最重要的手段 基于贝亲已提出明确的绩效体系完善需求 本建议书不再分析贝亲在人力资源其他体系方面的需求 2019 12 30 4 项目需求理解之绩效管理的目的 期望 通过初步与贵公司人力资源部的沟通 我们认为贝亲的高层希望通过绩效体系达成如下目的 通过绩效体系检讨战略及预算执行状况作为一种管理工具 将战略分解为过程管理要项 并藉此提升管理水平通过绩效体系提升员工完成任务 执行战略的能力提升员工的积极性 2019 12 30 5 项目需求理解之绩效管理现状 但通过与贵公司人力资源部的沟通 我们了解到贵公司绩效体系的现状并不能有效达成目的和期望 现状如下 员工的绩效目标没有与企业目标关联 员工的绩效目标和评分标准没有量化 无数据依据 员工考核与薪酬没有挂钩 无关联 没有建议一套有效激励体系 企业目前的考核流于形式 2019 12 30 6 项目需求理解之具体需求分析 综合以上分析 我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系 绩效指标体系 检讨绩效指标体系的科学性 合理性 适用性 尽量做到简化操作 同时加强上下级之间的沟通 增强上下级之间 公司与员工之间对绩效考核项目的承诺和认可 过程管理体系 如何通过绩效过程的管理更好地监控企业绩效的达成状况及进行过程改善以支撑战略考核评价体系 对考核的主体 数据的提供与确认 周期等进行规定 确保绩效结果得到及时 准确确认 2019 12 30 7 项目需求理解之具体需求分析 综合以上分析 我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系 绩效应用体系 绩效结果如何与奖金 晋升等人事决策关联才能起到比较好的激励 反馈改善体系 绩效分数出来后 如何进行分析 如何进行面谈 如何制定改善计划以提升完成任务 达成绩效的能力 理念宣导体系 绩效体系构建过程同时是各级管理者和员工逐级沟通 传递压力 传递承诺的过程 只有各级管理者对绩效管理有正确的理念和认识 有合适的绩效文化 绩效体系才能真正得到有效推行 2019 12 30 8 目录 项目思路 步骤和方法 项目团队和管理 对贝亲项目需求的理解 典型案例分析及关于柏明顿 咨询项目对贝亲的价值所在 选择柏明顿的理由 2019 12 30 9 项目实施思路之PMT咨询思路 1 诊断当前问题 方法 资料阅读 问卷调查 访谈 成果 明确现状是什么 怎么样 为什么 跟什么有关 等问题 2 综合分析 管理层怎么看待 制约因素是什么 解决问题的关键是什么 3 研究可行方案 可选择的方法 工具 途径等 适合客户文化的咨询策略与风格 项目运作的整体思路与方案 4 意义及影响检验 假如 那么将会出现什么情况 管理层愿意试行的解决方案是什么 5 试行和衡量 如何进行小规模的初步检验 如果成功的话 如何进行测量和评估 6 实施辅导 如何推进方案的实施 如何对实施过程进行管理和控制 如何衡量结果 2019 12 30 10 项目实施之PMT咨询操作流程 2019 12 30 11 项目实施之PMT项目沟通 2019 12 30 12 项目实施之PMT项目运作五阶段 2019 12 30 13 项目导入 项目实施之贝亲项目步骤一项目调研 售后服务 一年 一天 诊断目的 了解贝亲的文化 业务流程等 把握贝亲人力资源管理的现状 诊断的方法与步骤 贝亲 配合事项 步骤一 资料阅读步骤二 访谈 访谈对象包括高层管理人员 中层管理人员和部分核心岗位及关键岗位员工代表步骤三 问卷调查 调查对象是高层管理人员 中层管理人员 核心及关键岗位员工和部分其它员工代表步骤四 项目团队讨论与诊断报告撰写 贝亲人力资源管理现状报告 贝亲 访谈资料整理 提供顾问所需资料清单的资料协调开展诊断工作 1 2周 主要成果 时间跨度预算 项目调研 绩效体系 2019 12 30 14 项目调研的方法 2019 12 30 15 调研的结果分析 例 人力资源 激励机制和吸引力 由于没有明确的加薪制度 我觉得在某矿业公司没有盼头 加班加点和工作强度没有反映在报酬中 我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用 以为大家都是为钱工作 我不愿意别人知道我的收入 某矿业公司采用了多种方式 经济 非经济手段 来激励员工 员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩 在同行业中 某矿业公司的工资是有吸引力的 在招远地区 某矿业公司的工资是有吸引力的 某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才 由于没有明确的加薪制度 我觉得在某矿业公司没有盼头 加班加点和工作强度没有反映在报酬中 我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用 以为大家都是为钱工作 我不愿意别人知道我的收入 某矿业公司采用了多种方式 经济 非经济手段 来激励员工 员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩 在同行业中 某矿业公司的工资是有吸引力的 在招远地区 某矿业公司的工资是有吸引力的 某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才 柏明顿范例 2019 12 30 16 项目导入 项目实施之贝亲项目步骤二绩效体系设计 售后服务 一年 一天 模块目的 深入了解贝亲的绩效文化 绩效管理的现状及可能达成的解决方案 设计方法与步骤 贝亲 配合事项 步骤一 了解绩效体系现状步骤二 与高层沟通绩效体系期望步骤三 设计方案与个别沟通步骤四 集中讨论方案步骤五 实施培训步骤六 试运行方案步骤七 调整修正方案 公司 各部门及岗位绩效计划表 绩效管理制度 绩效管理培训 提供顾问所需资料清单的资料参与讨论和培训 提供方案修订意见 7 8周 主要成果 时间跨度预算 项目调研 绩效体系 2019 12 30 17 财务 我们对投资者应如何表现 顾客 为了达到愿景 我们对顾客应如何表现 学习与成长 为了达到愿景 我们如何维持进步和创新 内部流程 为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越 使命与愿景 平衡计分卡从财务 顾客 内部流程 学习与成长四个维度设立绩效指标 确保指标体系的完整性和均衡性 它主要适用于组织和高层 绩效管理体系设计之平衡计分卡 BSC 2019 12 30 18 绩效指标体系设计之8 1绩效量化技术 一 二 三 四 五 六 七 八 确保数据客观 对绩效指标体系 我们将从每个岗位指标的完整性和可操作性方面进行修改完善 柏明顿的 8 1 绩效量化技术对指标体系的可操作性检验及在部门之间 上下级之间取得对指标的一致认识非常具有帮助 设立三种目标 充分激励 乃柏明顿独创 不对项目内涵详细界定 易出现异议 2019 12 30 19 强调财务 强调经营运作 高级管理层 业务群 业务单元管理层 职能部门负责人 监督人员 一线员工 净收入 业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出 固定和变动成本 单元的利用率关键单元的产出支出 改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数 一致的数据库 股票价格净现金流量公司和业务群的投资资本回报率 ROIC 在每个管理层次 都可以适当程度地定义 和分解关键业绩指标 但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库 绩效管理体系设计之关键绩效指标 KPI 2019 12 30 20 第一阶段 明确BSC和价值树 第二步 关键业绩指标 第三步 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 业务单元2经理 绩效管理体系设计之绩效指标分解图 2019 12 30 21 绩效指标体系完善 柏明顿范例 某公司销售部绩效计划表 2019 12 30 22 过程管理体系完善 绩效管理强调过程管理 持续改进 各级管理者不时检查绩效指标完成情况 并实时督促改进 尤其是对实行季度考核的企业 每月甚至更短周期 针对某些指标 定期检讨是确保绩效完成的重要手段 各级管理者必须具备这种意识 理念并掌握相关的分析技术 如柏明顿的管理改善分析模型 如针对及时出货率指标 2006年3月1 7日共出货129批 其中及时出货103批 及时出货率80 未能及时出货共26批 某部门负责人与当事人按如下表格进行原因分析与对策制定 柏明顿范例 2019 12 30 23 考核评价体系完善 主要是就考核的主体 周期 评价程序 数据的提供与确认等进行规范 该披露或需当事人知道的绩效数据 在考核程序中进行明确 某公司某部门绩效数据提供与信息披露表 2019 12 30 24 绩效应用体系完善 绩效结果如何与晋升 薪酬等关联起来 关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化 某公司绩效等级与绩效工资的对应关系 1 整体应体现奖多罚少的原则2 绩效工资可上下浮动3 一般应将绩效分数转化为绩效等级 而不直接将分数与绩效工资挂钩 2019 12 30 25 绩效应用体系完善 绩效结果如何与晋升 薪酬等关联起来 关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化 某公司员工的全年绩效等级与年度调薪关系 2019 12 30 26 反馈改善体系完善 小组领导 被评估人 其它同事或客户 评估小组领导 评估人 准备评估结果的书面总结 包括反馈信息提供下年的工作建议 就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息 向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息 你对今年的业绩怎么看待 每个人似乎不认为你今年的业绩十分出色 特别是是在 你在员工发展技能方面有类长足的进步 你的下属员工都称你是一位出色的良师益友 但是 有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧 它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入 你可能想认真地读这份报告 如果你想作进一步的讨论 请告知 祝明年好运气 我认为这一评估结果是切实可信的 但是在有些情况下 由于实施至关重要 在有些原则方面我必须说一不二 谢谢 我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 大多数成绩都是由我们的团队协同完成 评估流程中的反馈改善机制 2019 12 30 27 反馈改善体系完善 绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工具 去改善员工的能力和绩效 因此 绩效过程中 前已述及 及绩效结果出来后都应有相应的措施 员工发展面谈表 部分 2019 12 30 28 反馈改善体系完善 XX公司04年供应部经理年度现效考核表 2019 12 30 29 反馈改善体系完善 PMT范例2 从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第4 5 6项和定性的第3项 据此针对采购经理的绩效改善或提高而制定以下培训计划 2019 12 30 30 理念宣导体系 柏明顿在执行整个项目的过程中 将随时关注各级管理者的人力资源尤其是绩效管理理念 并通过多种方式 如个别沟通 主要适用于高层及部分中层和骨干 集中培训沟通 广泛的适用面 标语沟通 适用于全员 小型讨论会议 企业文化宣传栏沟通等立体沟通方式 导入正确的绩效管理理念 并结合绩效指标 制度等 逐步形成科学的绩效文化 2019 12 30 31 目录 项目思路 步骤和方法 项目团队和管理 对贝亲项目需求的理解 典型案例分析及关于柏明顿 咨询项目对贝亲的价值所在 选择柏明顿的理由 2019 12 30 32 项目组织 项目运作 2019 12 30 33 项目成功保障 高层支持 为顾问师提供意向明确的策略 方针 参与每次集中讨论 对讨论结果迅速决策 资源保证 主要体现在对顾问师开放必要管理信息和财务数据 以及项目成员的参与时间 成员参与 配合面谈 调查等 对个别讨论提出真实意见 不持抱 这是你们的事 的态度 彻底执行 管理变革一定是建立的量变的基础之上的 而人力资源管理的变革更不可能一步到位 因而在任何咨询策略中都不要能一次性解决所有的问题 但如果不执行 则不能解决任何问题的 充分沟通 我们