人力资源知识_人力资源开发与管理培训课程

人力资源开发与管理 企业命脉 让我们一起来约定 关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习让我们 睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友 如果说 财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂 那么 人力资源管理是企业运营的命脉 再富有的国家也浪费不起人力资源 富兰克林 罗斯福 在一切资源中 人力资源是最后的决定性的资源 江泽民 选对了一个人就选对了一个战略 杰克 韦尔奇 没有什么生意比人才的利润更高 李嘉诚 人力资源最值得珍惜 人力资源要率先开发好 人力资源决定成败 人力资源创造最大的价值 前言 认识人力资源拨云驱雾直面真谛 人力资源宏观概览主体 人力资源管理实务体系万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 拨云驱雾直面真谛 人力资源宏观概览主题 从企业 基业长青 看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一 从人事管理到人力资源管理二 企业人力资源管理的角色与责任承担三 我国企业人力资源工作现状四 人力资源部门建设实务五 人力资源大系统观 叶 果实茎干根 从企业 基业长青 看人力资源 叶 果实 产品 产量 顾客 营业额 利润茎 技术 市场技巧 经营谋略干 运营体系 业务流程 人力资源 团队合作能力根 企业价值观 企业文化 企业追求 企业家精神 企业之树 如果树干太细 那么既不能有效传递营养 又不能可靠支撑茎 叶和果实 这时 若树茎 树叶和果实太多 反而使树更容易夭折 从企业终极使命看人力资源 企业靠谁生存 顾客 顾客是怎样养活企业的 购买产品与服务 企业的终极使命是为顾客创造价值并藉此生存和发展 企业运营基本模型 理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织 部门 岗位 员工 企业的战略与价值分解在每个岗位里 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 企业运营线 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 企业运营线 管理线 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划与甑选 人员的来源与供应 素质测评 职业规划 人才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 企业经营管理的基本命题 企业对外经营客户 对内做好人力资源管理 通过对内管理好人力资源 进而对外经营好客户 对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值 并在实践中形成企业文化 从企业运营管理看人力资源 一 从人事管理到人力资源管理二 企业人力资源管理的角色与责任承担三 我国企业人力资源工作现状四 人力资源部门艰设实务 一 从人事管理到人力资源管理 人事管理 针对局部所需解决当前问题人事部门执行安置 档案 协调 处理等事务性工作人事方面的后勤服务部门中基层功能信任度低 对应于x理论 人力资源管理 重视整体规划配合战略需求需要全员参与规则 设计 辅导 整合等重大功能公司战略的参谋部 设计者中高层功能信任度高 对应于Y理论 一 从人事管理到人力资源管理 对人性的假设 X理论Y理论 人们 懒惰人们 勤快消极被动积极主动逃避责任愿意承担责任甘于平庸追求自我价值实现关键词 先进的制度能使懒人变勤 落后的机制会使勤人变懒 二 企业人力资源管理的功能与责任承担 战略伙伴 伴随着企业 部门 员工的成长与发展战略专家顾问 围绕战略提供操作实务体系加以支持实践的辅导者 就HR体系的实践进行辅导与服务变革的推动者 举例 遵义会议 1 企业人力资源管理的四种功能 2 企业人力资源管理工作的分工协作 2 企业人力资源管理工作的分工协作 2 企业人力资源管理工作的分工协作 2 企业人力资源管理工作的分工协作 2 企业人力资源管理工作的分工协作 2 企业人力资源管理工作的分工协作 3 人力资源与企业各环节的关系 人力资源 员工队伍 管理制度体系人力资源 员工队伍 企业文化人力资源 员工队伍 企业核心竞争力人力资源部门 管理团队 人力资源是制订管理体系的基础 案例 海尔 也是管理体系得以有效推行的保障 案例 红绿灯 人力资源是企业文化的建设主体和承载者 人力资源是企业最关键的核心竞争力 HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点 在今后20年里 最关键的企业资源不是资本 不是战略 不是研发 而是人才 管理团队是人力资本的主要构成 是人力资源工作的中坚力量 人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购 招聘 烹饪 用人 教育 推广学习 沟通辅导 督导实践 反馈整合 调整再实践 管理团队是人力资本的主要构成 是人力资源工作的中坚力量 人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购 招聘 烹饪 用人 教育 推广学习 沟通辅导 督导实践 反馈整合 调整再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者 每一个管理者首先都是人力资源经理人 1 员工盘点分析表 doc 三 我国人力资源工作的现状 硬环境 的挑战 软环境 的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端 中 日 美人力资源状况比较 中 日 美人力资源状况比较 美国拥有 全世界最多名牌大学名牌MBA硕士生博士生博士后 启示 对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效 浙江企业成功的启示 专注 纯粹 软环境 的挑战 传统价值观 历史 计划经济时代的惯性 等 靠 要 转型时期 的迷失 警示 软件 的挑战更为持久 深刻 艰巨 它无时无刻不在 包括存在于我们人力资源工作者自己身上 四 人力资源部门建设实务 HR部门绩效不佳的原因 外因 环境 硬件 和 软件 的挑战层级 HR部门在企业地位不佳关联 领导不了解 同级不支持 员工不参与内因 部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAM 建设卓越的人力资源部的三个关键 部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAM HR职业经理人的综合素养 沟通表达力 人文素养知识结构与知识面 推荐读物 大师 PETERDRUKER 菲利浦 科特勒 汤姆 彼得斯 姜汝祥 彭剑锋名著 基业长青 从优秀到卓越 执行 第五项修炼 定位 榜样 命脉 实践 杰克 韦尔奇 松下幸之助 李嘉诚 海尔 TCL 华为 万科 联想 杂志 中国企业家 经理人 新财富 21世纪经济报道 南方都市报 等等 人力资源大系统观 0 人力资源大系统关系图 doc 万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划甑选 人员的来源与供应 素质测评职业规划 才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 企业运营基本模型 理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织 部门 岗位 员工 企业战略与价值分解在每个岗位里面 万丈高楼 始于根基 部门职能 职务说明书 职位管理 一 部门职能二 职务说明书三 职务说明书的原则四 职务说明书的编写实务五 任职资格的要领 一 部门职能 统计招聘需求招聘员工档案管理劳保福利员工培训员工沟通 薪资发放员工离职办理考核管理考核统计 归档考核沟通 协调 人力资源部的部门职能 部门职能的真谛部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用 功效和价值1 HR部门职能 ppt 一 部门职能 不懂得部门职能的重要性 没有提炼出部门职能 是很多部门 没有功劳 但有苦劳 更有疲劳 的重要原因 部门职能编写实务 部门职能与主要工作1 1部门职能与主要工作 范例 doc部门职能全解1 1部门职能说明书 HR部 doc部门组织图1 1部门组织图 范例 xls部门内外业务流程1 1部门内外业务流程图 xls 一 部门职能 二 职务说明书 对企业价值而言 是价值分解的终端 对企业组织而言 是 器官 对员工而言 是与组织合作的依据 职务说明书解决四大问题 层级关系 即企业组织结构的层级 岗位职责 职责 权限 绩效标准等 任职资格 教育背景 职业训练 职场履历等 岗位价值 即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位 二 职务说明书 形象地说 职务说明书是岗位档案 绩效考核 员工培训 薪酬 员工职业发展 招聘 职务说明书 职业说明书为以下工作提供依据 管理与分工 二 职务说明书 有或者没有职务说明书的比较 二 职务说明书 工作分析 工作设计 职务说明书的意义 是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作 二 职务说明书 三 职务说明书的原则 个体归属整体原则 每个岗位职责是部门整体职责的一部分 个体组成整体原则 所有岗位职责之和 部门职能 个体与个体互补原则 个体之间既不重叠也无空白 类比 树木与森林的关系 四 职务说明书编写实务1 1生产部长职务说明书 doc 职务说明书的主要内容包括 本职 职责及工作内容与步骤 权限及任职资格 本职 指出该岗位的角色 核心价值与核心功能 职责 该岗位所包含的工作职责1 1职责编写要领 doc工作内容与步骤 为实现 职责 而进行的一系列内容与步骤 权限 该岗位所应享有的权限 任职资格 胜任该岗位所必需的任职资格 考核要点 该岗位所应接受的考核的要领 综合性 职务说明书范例1 职务说明书 doc 部门长职务说明书要领 对部门职能与绩效目标的责任 对顾客满意度的责任 对部门运作管理的责任 对部门团队建设与员工培训的责任 四 职务说明书的编写 五 任职资格要领 教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质 专业类 研发 财务等 经验类 如机修 销售 专业技能类 如专业技术 管理类岗位 如部门长 创造性工作 如分公司 附 职位管理模型 工作分析 职务说明书 职位管理 是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作 从这里出发 我们能够去到任何地方 结束语 万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划甑选 人员的来源与供应 素质测评职业规划 才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 题记 未来趋势 先做CHO 然后做CEO 案例 TCL李东生 选对了一个人就选对了一个战略 杰克 韦尔奇用人决定企业成败 科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上 运筹帷幄 慧眼识英 HR诊断规划与招募面试 一 正确的用人原则与策略二 可持续发展的人力资源 流动 模型 九宫图三 招募途径的选择四 企业内部招聘要点五 外部招聘操作实务 一 正确的用人原则与策略 常见用人误区 用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人 常见招聘操作误区 唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误区 一 正确的用人原则 P J O理论 P J Person jobfit工作适应性P O Person Organizationfit组织适应性 正确的用人原则 用恰当的人因岗聘人用人所长 勤者授功者授能者授 爵 权 薪 用人所愿 用人所潜 一 正确的用人原则 正确的用人原则 用恰当的人因岗聘人用人所长 勤者授功者授能者授 爵 权 薪 用人所愿 用人所潜 一 正确的用人原则 Intel 聪明人寻找聪明人 微软 吸引更优秀的人 麦肯锡 不晋则退 松下 使用70分人才 有60分的把握就可提拔了 著名企业用人方略赏析 一 正确的用人原则 启示 留 与 流 的关系 留 人事管理的产物对应工龄企业是田地 湖泊导致活力衰竭和模式固化 流 人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场 河流人力资源要关注的是流速 流向和流量 一 正确的用人原则 二 可持续发展的人力资源 流动 模型 现在未来 晋升A 完全胜任B 尚需培养C 不能胜任 九宫图 9种可能及情形 AABACAABBBCBACBCCC 三 可持续发展的人力资源 流动 模型 三 可持续发展的人力资源 流动 模型 三 可持续发展的人力资源 流动 模型 人力资源 流动 九宫图 培养AABACA使用ABBBCB舍弃ACBCCC结构 以AA BA AB BB为主体 稳定适当留用AC 适当储备CA 去除其他 使用好A 培养好 A 曲线培养 激活BB 三 可持续发展的人力资源 流动 模型 关键词 一拉二推三打四换 未来 过去 行业格局 HR市场状况 自身 HR诊断规划模型 四 企业人力资源需求诊断与规划 人力资源诊断规划模型 未来 分析与研究企业发展战略过去 分析与研究企业发展历程与人力资源历程周围 分析企业经营环境与人力资源市场状况自身 分析诊断企业人力资源工作与人力资源现状 做出需求与发展规划 四 企业人力资源需求诊断与规划 人力资源自身现状诊断分析 1 职务说明书之任职资格系列 2 员工档案 3 绩效考核结果 4 素质测评结果 5 培训档案 6 员工满意度注意 通常需要同时从几个方面互动入手 2 岗位布局图与任职资格评鉴表 xls2 核心员工与关键岗位互动 doc2 员工盘点分析表 doc2 季度人才推荐表 doc 四 企业人力资源需求诊断与规划 四 招募途径选择实务 1 外招人才与内部提拔人才的比较2 不同传媒的比较3 不同层级的招募途径 研讨 4 不同类型的招募途径 研讨 规律 中小企业大企业高速成长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业 外招内提 四 招募途径选择实务 不同招聘途径的选择 四 招募途径选择实务 不同招聘途径的选择 四 招募途径选择实务 不同招聘途径的选择 四 招募途径选择实务 不同招聘途径的选择 四 招募途径选择实务 五 企业内部招聘运作管理实务 关键词1 内部提拔首重内部培养 与职业规划和培训体系密切结合 关键词2 过往考核的积累和任职资格是重要依据 六 外部招募操作实务 1 招募文案编写实务2 招募现场注意事项3 求职材料甄选要领案例 杨柳娇应聘文案鉴赏 1 招募文案编写实务 招聘文案内容构成 公司简介 主营业务 特征 卖点岗位信息 岗位名称工作职责 要求 常被忽视 任职资格关键词 招聘文案就是企业广告 2 招聘文案比较 doc 六 外部招募操作实务 注意姿态 常见错误 或鄙夷高傲 或低三下四 掌握好亲和与权威之间的分寸 亲和的态度 权威的操作 关键词 招聘者形象就是企业形象 掌控局面 多问 少说 少答 做好初步筛选 20 80 关键词 招聘操作体现企业素质 六 外部招募操作实务 2 招募现场注意事项 20 80筛选的技巧 观察 服饰 形象 眼神 气质 发问 自信 清晰 敏锐 语言记录 H 行业Z 专业L 履历P 培训N 能力X 形象E A B 六 外部招募操作实务 求职材料选择要点 职业技能比职业经历重要职涯履历比工作年份重要表达方式比表达内容重要 案例2 杨柳娇材料 ppt 六 外部招募操作实务 用人决定企业成败 让我们建立科学的HR规划与专业化的招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上 结束语 万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划甑选 人员的来源与供应 素质测评职业规划 人才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 请思考赛马不相马 这句话对吗 提示先相马再赛马不是更好吗 开篇 去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划 一 素质测评的由来二 认识素质测评三 素质测评体系设计方法四 几种代表性职务的素质组合建议五 素质测评的示范演练 一 素质测评的由来 二战期间德国率先将素质测评运用于军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立 测评中心 定期对重要员工进行素质测评 注 测评中心是一般由公司要员 HR要员及外聘专家组成 二 认识素质测评 是一套科学的综合选才方法体系包括 教育测量学 心理学 行为科学 管理学 计算机技术 测评内容 人员的知识水平 能力 个性特征 职业性向和发展潜力等 素质测评的基本原理 冰山原理 素质测评 HR深度开发的思想和方法体系 对企业 为事找到恰当的人对员工 为人选择恰当的事 生涯规划 从 敬业 到 乐业 光明广告 快乐的牛产好奶 案例 华为 用人 模式的转变第一阶段 凭直觉和感觉用人 第二阶段 凭功劳和贡献用人 第三阶段 凭素质模型用人 凭绩效考核留任 二 认识素质测评 几个关键岗位的素质结构 总经理 HR经理 营销经理 财务经理 三 岗位素质模型建立 总经理1 洞察力2 决断力3 选人用人 资源整合 HR经理1 统筹规划2 沟通表达3 知识结构与素养 原则性 财务经理1 分析判断2 组织运筹3 忠诚度 独立性 营销经理1 分析判断2 组织计划3 应变创新 沟通激励 用 素质结构分析法 研讨 三 岗位素质模型建立 附 销售精英素质特征 强烈的使命感与进取心勇于承担风险和创新勤奋 努力沟通与公关能力 情商 遭拒时保持坚韧和冷静 逆境商数 三 岗位素质模型建立 员工素质的54332模型 四 素质测评的实操方法 素质测评操作误区与正确原则1 关键事件测评法2 心理与性格测试法 素质测评操作误区与正确原则 远使之以观其忠 近使之以观其敬 烦使之而观其能 怵然问之而观其知 急与之期而观其信 委之以才而观其仁 告之以危而观其节 醉之以酒而观其态 四 素质测评的实操方法 案例 某公司招聘秘书岗位关键词 素质测评不可背离诚信与尊重的原则 四 素质测评的实操方法 1 关键事件测评法2 关键事件测评法 doc2 心理与性格测试法 四种主要性格类型及主要特征 四 素质测评的实操方法 生动的活泼型 优点 创意 表现力 热情弱点 忙乱 粗心 健忘反感 循规蹈矩 刻板担心 孤单动机 人际互动 多彩的过程 四 素质测评的实操方法 权威的力量型 优点 自信 勤奋 结果导向 领导力弱点 急躁 固执 鲁莽反感 优柔寡断 懦弱追求 结果 效率与支配地位动机 获胜 成功 四 素质测评的实操方法 深沉的完美型 优点 计划性 分析力 钻研精神弱点 犹豫 挑剔 敏感反感 盲目行事 敷衍担心 批评和非议动机 进步 理想 四 素质测评的实操方法 温顺的和平型 优点 安全 包容 沉稳弱点 缺乏进取心和主见反感 担心 突来的变革动机 安全 归属 四 素质测评的实操方法 各类性格对待变革的态度 四 素质测评的实操方法 讨论 各类性格类型的人最适合和最不适合的工作分别是什么 四 素质测评的实操方法 类型适合不适合 四 素质测评的实操方法 性格 在人力资源工作中的运用 尚未发生的 防患于未然已经发生的 扬长避短 取长补短无法改进的 适时调整 四 素质测评的实操方法 素质测评 是企业人力资源的深度开发 也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向 从根本上保证企业和员工的共同发展与成功 结束语 万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划甑选 人员的来源与供应 素质测评职业规划 才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 明察秋毫持续改进 绩效考核与绩效管理体系 一 认识绩效考核二 关于绩效的诸个两难问题三 关于考评指标设计与权重运用四 绩效考核操作实务 一 绩效管理综述 关于 绩效与考核 的常见误区概念辨析全面认识绩效管理 一个认识 企业为顾客创造价值 更为企业创造绩效 事实上 企业就是创造绩效的系统和机器 人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用 一 绩效管理综述 关于 绩效与考核 的常见误区 到了考核时才重视 绩效 以为绩效考核只是人力资源部的事情把 绩效考核 人事考核 绩效管理 混为一谈急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全 一 绩效管理综述 概念辨析 人事考核 计划经济时代的产物 主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价 员工考核表 doc绩效考核 市场经济的产物 围绕员工的工作表现 工作成效和目标结果进行考核与评价 绩效考核表 doc 一 绩效管理综述 考核的作用 为人力资源其他工作及管理运营提供依据 发展规划 招募计划 员工培训计划 薪酬调整计划 管理系统的进一步完善 为员工的成长进步服务 帮助员工定期地 制度化地发现问题 改进提高 为组织目标的达成保驾护航 引导员工沿着组织方向和目标去工作 案例 某降落伞制造厂 一 绩效管理综述 考核的功效 考核不是 算账 考核不仅为 赏罚 考核是 比较 考核是 发现 考核是 推动 一 绩效管理综述 关键词 考核就是企业的 体检 绩效管理 除工作表现 工作成效和目标结果之外 更对整个过程进行全程管理 以确保目标达成并进行持续改进 P D C A循环 绩效管理流程图 doc PLANDOCHECKACTION 目标计划与方法计划 教育训练与作业实施 过程检讨与结果检核 改善与行动 关键词 绩效管理是 导弹 原理的运用 一 绩效管理综述 解读绩效管理 二 关于绩效的诸个问题 1 考核者的角色及与被考核者的关系的问题2 个体表现与组织环境的关系3 短期业绩与长期绩效的关系4 对不同层级的考核要点5 按标准考核与按比例考核的关系6 考核操作与管理中HR部门与各部门的关系7 考核结果的处理要点 考核者的角色及与被考核者的关系 警察 教练 二 关于绩效的诸个问题 关键词 管理者与被管理者应是绩效伙伴关系 而非警察与小偷的关系 员工表现与组织环境的关系 员工的绩效表现取决于 主观 员工的技能 努力程度客观 组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现 也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机 同时也是提升组织绩效的改善工具 二 关于绩效的诸个问题 短期业绩与长期绩效的关系 短期 具体性 细节性 围绕工作本身 考勤务 方法 技术 当期业绩等 长期 综合性 全面性 德 能 潜 绩等全面考核 重在任务关乎奖金 浮动工资 重在战略目标关乎升降 奖惩 去留 二 关于绩效的诸个问题 长短期考核的误区 只关注短期考核 目光短浅只关注长期考核 好高鹜远承包制和短期任期制 竭泽而渔 二 关于绩效的诸个问题 各层级绩效要点 高层 方针 发展方向 利润增长 政策制定 中层 职能与目标 系统运营 绩效目标达成与员工开发 基层 执行力与任务 流程规范 技术改进与员工辅导 操作层 行为 正确的行为和方法 二 关于绩效的诸个问题 绩效管理的PDCA PLAN HRDO 各部门CHECK HR辅导各部门ACTION HR指导各部门关键词 HR 规则制定者 辅导员和教练 各部门 游戏执行者 二 关于绩效的诸个问题 考完结果的处理 与培训对接 优秀 1 总结和推广成功经验 2 纳入晋级及人才梯队计划 一般 1 如何提高 2 纳入进阶培训计划 较差 1 什么原因 如何改进 2 纳入提高培训计划 太差 立即调整 纳入入职培训 长期问题 深入追究挖掘 专项解决 二 关于绩效的诸个问题 考核结果doc 天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司担任地区经理 她分管10家供应站 每站有1名主任 天龙公司的主营业务是开发市场 按订单采购原料 烹制食品 供应站主要负责开发客户 订计划 编预算 送货 管理销售服务员等活动 罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰 他只念过一年中专就进了天龙 从厨房代班长干起 三年前当上了这个供应站主任 老马很善于和部下 客户们搞好关系 他跟手下打成一片 常常亲自下厨示范新方法新手艺 他的客户都是 铁杆 三年来没一个转向竞争对手去订货 他招来的部下 经过他指点培养 有几位已被提升 当上其他地区的经理了 但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题 太胖 心血管病加胆囊结石 一年里请了三个月病假 医生早给过他警告 可他置若罔闻 还有 他太爱表现自己了 做一点小事也要打电话向罗芸表功 他给罗芸打的电话超过另9位主任总和 烦死了 由于营业扩展 罗芸要添一名副手 老马觉得这机会非他莫属 但罗芸觉得两人管理风格太悬殊 天龙的年度考绩是10级制 罗芸很犹豫 评高了 他就更认为该提升他 太低了 他准大为光火 考虑再三后 罗芸给老马考绩总评分评了个6分 理由是 病假三个来月 然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数 并准备怎样跟老马面谈 向他传达考绩结果 案例分析 天龙食品公司案例 问题 请评价罗芸对老马的考核 罗芸对老马绩效的考评结果合理吗 从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题 罗芸五错 心态错误 不让老马当副手行为错误 教练 与 警察 认识错误 绩考 结果决定升迁结构错误 出勤 的位置与比例操作错误 先有结果 再找过程 天龙食品公司 的问题 岗位工作规范不健全任职资格管理未建立绩效管理体系的健全 短考与长考 相应的培训 天龙食品案例 的思考 考核并不能解决所有的问题 比如 健康问题 学历问题 素养问题等 应该纳入任职资格体系解决 完整的考核体系应该包括 任职资格审核与鉴定 三 关于考评的设计 1 考核类别2 考核项目3 权重 计分4 考核要求5 考核细则 评分法 关于考核设计的方法说明 doc高层述职考核及流程 doc企业高层述职案例 doc生产经理考核表 doc管理层的考核结果分析 doc 三 关于考评指标设计与权重设计 1 考评指标设计2 权重 计分关于考核设计的方法说明 doc生产经理考核表 doc管理层的考核结果分析 doc 规律 四 基于企业目标的考核体系 案例 某公司年度考核指标某企业年度绩效目标 doc 十全十美是很难的 更多时候要确保关键 三种考核体系 总务学 经济学 生态学 关键业绩指标考核法 KPI考核 KPI的原理 20 80法则KPI的两个运用层面 战略层面 制定企业发展与竞争战略培植核心竞争力战术层面 考核指标的选择与设计 五 基于企业目标的考核体系 KPI的分解系统 范例 五 基于企业目标的考核体系 总结 传统考核法 企业总务学KPI考核法 企业经济学平衡记分法 企业生态学 五 基于企业目标的考核体系 平衡记分法 全方位考核 外部 满意度 顾客 内部 系统未来 成长性过去 财务 业绩 五 基于企业目标的考核体系 未来 成长性 过去 财务 内部 系统 愿景与战略 平衡计分考核的真谛 可持续发展的时空观 外部 客户 五 基于企业目标的考核体系 好男友与好丈夫的标准 好男友浪漫幽默关怀体贴才华健康上进心专一帅气 好丈夫责任心孝顺稳定事业健康社会定位能力财富成熟 好男友与好丈夫的标准 好男友浪漫幽默关怀体贴才华健康上进心专一帅气 好丈夫责任心孝顺稳定事业健康社会定位能力财富成熟 营收成长策略扩大来自目前顾客的营收 以增加收入的稳定性 生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路 以改善营运效率 财务构面 顾客构面 内部构面 学习成长构面 平衡计分的内在逻辑 改善利润 扩大营收入组合 改进营运效率 增加顾客对我们金融咨询的信心 透过良好的执行来提高顾额满意 了解顾客区隔 交叉销售产品线 开发新产品 转至合适的通路 提供快速的回应 减少问题 提高员工生产力 发展策略技术 提供策略资讯 校准个人目标 平衡计分考核的指标系列 策略目标 策略衡量标准 财务财 1 改善利润财 2 扩大营收组合财 3 减少成本结构 顾客客 1 增加顾客我们的产品和人员的满意度客 2 增加 售后服务 的满意度 内部内 1 了解我们的顾客内 2 创造创新的产品内 3 交叉销售产品内 4 转移顾客至成本效益较高的通路内 5 减少营运问题内 6 回应迅速的服务 学习学 1 培养策略技术学 2 提供策略资讯学 3 校准个人目标 投资报酬率营收成长存款服务成本改变 顾客区隔占有率顾客延续率 新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间 员工满意度 营收组合 顾客关系的深度顾客满意度调查 产品开发周期面对顾客的时间 策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率 落后指标 领先指标 远景和策略 财务评价指标指标为了使财务保险净值66活动成功 索赔率净值48 我们应该如保险收入222何向股东展净保费增加20 示 学习和成长评价指标目标我们将如何保员工满意度80 持我们的改革员工稳定性92 和成长的能力员工缺勤率2 客户评价指标目标为了实现我参加的数量65们的远景 联盟的数量130我们应该如重复率98 何展示给顾客 内部经营过程评价指标目标为了我们的股捐赠数量6550东和客户满意背书数量我们应该怎样净管理开支3 内部经营人均保额2 6 五 基于企业目标的考核体系 练习 请运用KPI方法对天龙食品公司的供应站进行平衡计分法的考核设计 五 基于企业目标的考核体系 绩效管理系统的基础 公司战略明晰 发展目标清楚组织体系健全 业务流程完备领导层重视 挂帅 动员建立了公司签署的制度和措施全员 尤管理层 认同 理解专业化操作 此过程必须伴随培训 考核操作管理精要 分层级对象进行层级 决策 管理 执行 操作从上往下考核遵守绩效管理流程 P D C A循环 以计分和赋分为辅助对考核结果进行相关处理 奖惩 培训 升降 进行信息汇总分析 提交总结报告 万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划甑选 人员的来源与供应 素质测评职业规划 才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制 一 薪酬与 激励 的真相二 认识薪酬面面观三 薪酬设计要义四 薪酬设计发展趋势 本篇解决实操中的以下问题 认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性认识工资 奖金 股权 福利 津贴的区别了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序解决薪酬设计中的若干技术问题学习几种薪酬的设计方法 一 薪酬与激励真相 薪酬与激励机制的意义 马斯洛 需求学说 薪酬与激励机制的意义 从一个物理学公式谈起 E mv2 2E 动能 HR的产出m 质量 HR状况v 速度 员工队伍的表现思考题 员工队伍的表现与哪些因素有关 一 薪酬与激励真相 员工队伍的表现 v 取决于 企业愿景薪酬收益职场文化培训 发展 一 薪酬与激励真相 马斯洛需求金字塔学说 自我实现培训 职业规划自我满足奖励 晋升 参与归属需求互助 团队 持股安全需求保险 福利生存需求薪资 一 薪酬与激励真相 提示 员工动力之源乃在于理念 薪酬 文化 成长等多方面的有机结合 薪酬并非唯一的 也未必是最重要的 但却是最敏感的 怎么发工资比发多少更重要 一 薪酬与激励真相 二 认识薪酬面面观 谁创造了价值薪酬体系的构成及运用科学的薪酬体系包括的层次与要素 1 谁创造了价值 农业社会 土地 劳动工业社会 资本 企业家 劳动现代社会 企业家 知识 资本 劳动 二 认识薪酬面面观 2 薪酬体系的构成及运用 工资奖金股权福利津贴 对应岗位层级 岗位价值 任职资格 胜任程度5 薪酬要素分解 ppt 对应绩效考核 考核工资 经营绩效奖金5 设计 ppt 对应岗位 个人对企业战略的影响 对应综合考评和企业的价值导向 用于补充工作条件 特殊背景等因素 二 认识薪酬面面观 工资要素分解 任职资格评价要素表 考核工资与绩效奖金的设计 福利的作用与功效 体现企业对员工的关怀以及企业价值导向 二 认识薪酬面面观 关键词 福利是双刃剑 不能没有 但也不能太好 津贴设计要领 津贴的设计理念 补充与岗位价值功效没有直接联系 但和岗位从业者个人有关系的要素 津贴项目包括 工作条件津贴 高温 高空 危险性 学历职称津贴特殊背景津贴等 从单个分配因素来说 工资看责任和能力奖金看业绩股权看潜力 几种薪酬的比较 三 薪酬设计要义 1 企业价值分配的基本原则2 不同企业相应的薪酬策略3 四种主要的薪酬模式 1 企业价值分配的基本原则 二八原则分层分类原则核心价值观原则 20 的人创造80 的价值 对不同人员采用不同的分配形式 设置不同的权重 根据企业的核心价值观调整分配重点 三 薪酬设计要义 分层分类原则 决策层评价要领 企业年度经营业绩 企业股市价值 影响企业发展的主要活动等 分配方式 股权 股红 股金和工资等 知识劳动者 专家 管理者 评价要领 工作能力 工作业绩 贡献度等 分配方式 工资 奖金 股权和福利等 操作层评价要领 作业技能 工作数量 工作质量等 分配方式 工资 奖金 津贴等 三 薪酬设计要义 不同层级分配结构比较 三 薪酬设计要义 核心价值观原则 例如 100万元用于分配 若要建立稳定的队伍 加大工资的比重 若鼓励近期业绩 加大奖金比重 若强调让员工共同开创未来 加大股权 2 企业薪酬策略 不同类型企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略不同发展水平企业薪酬策略 三 薪酬设计要义 不同类型企业薪酬策略 职能型组织 金字塔 流程型组织 矩阵组织 扁平化组织 刚性工资 计件奖金 低福利 弹性工资 综合评估 强调满意度与配合度 多个因素综合决定 多元化评价奖励要素 无明显从属关系 主要人员皆有核心竞争力 各自按游戏规则凭自己的业绩获取收益 三 薪酬设计要义 不同发展阶段企业薪酬策略 创立高增长成熟平稳衰退再造工资中低较高高较高较高较低奖金低高较高较低低较高股权高较高高较高低高福利低较高高高低较低 三 薪酬设计要义 相关问题 企业如何安全渡过每一阶段 不同发展水平企业薪酬策略 行业领导者行业跟随者行业补充者 领先型策略基于一流人才 追踪型策略基于竞争对手 落后型策略基于成本 三 薪酬设计要义 相关问题 如何运用薪酬策略 反败为胜 3 四种主要薪酬模式 基于市场价值的模式适用于 稀缺人才与可替代员工基本技术 薪酬市场调查与工资谈判基于知识与能力模式适用于 技术精英 专家类人才基本技术 知识价值评价 基于职务价值的模式适用于 管理及关键岗位基本技术 职务价值分析基于绩效的模式适用于 销售 记件 经营者基本技术 绩效薪酬的设计 三 薪酬设计要义 关键词 很多时候 要几种模式综合运用 附 凝聚人才的四金工程 金钥匙金饭碗金手铐金降落伞 共同愿景与价值观 高工资 长期成长与发展 如 MBA就读计划等 退休保障及员工入股等 三 薪酬设计要义 浮动化 宽幅化 两級化 股权化 强调绩效 强调人的素质与技能 优胜劣汰 与优秀人才长期合作 四 薪酬设计发展趋势 关于 薪酬 的若干要点 薪酬分配的目的决不仅仅是为了 分蛋糕 而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大 薪酬分配决不仅仅是技术工作 更是战略导向 企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一薪酬分配不仅要关注激励性 更要关注未来性 薪酬体系中 战略 制度和技术要互为呼应 万丈高楼始于根基 职务说明书 职位管理明察秋毫持续改进 绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道 薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划 招募甑选去伪存真英雄本色 素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 规划甑选 人员的来源与供应 素质测评职业规划 才的深度匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营线 管理线 开发线 挖掘潜能共同成长 培训管理与人才开发 一 企业培训的价值与功效国内外优秀企业员工培训赏析二 企业培训中常见误区辨析三 培训部门与直线经理的分工合作四 企业培训范畴详解五 企业培训系统模型 一 认识企业培训的价值 新形势下企业致胜的关键 培训与企业成长的关系 培训支撑 133112 一 认识企业培训的价值 企业培训的深层意义 培训与企业文化养育企业文化的最佳土壤推广企业文化的最佳渠道是最具张力的企业文化案例 抗日军政大学 培训与人才提高员工队伍的有效方法发现人才的有效途径吸引 凝聚人才的有效措施案例 黄埔军校 一 认识企业培训的价值 培训与员工职业规划 摩托罗拉 在员工培训上每投入1亿美元 产出将有30亿美元 一 认识企业培训的价值 麦当劳最大武器 全球7家培训中心确保3万家分店正常营运 人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素 幼儿园课程 怎样让客户满意 小学课程 怎样去做人员管理 中学课程 怎样控制成本 高中课程 是怎样去帮助销售等等 大学课程 怎样带动管理者的成长 麦当劳的主要内部工作 员工培训 一 认识企业培训的价值 GE公司 克劳顿维尔领导力发展中心 的管理课程 初级 管理入职培训班 MDC 中级 管理进阶培训班 BMC 高级 后备精英培训班 EDC 注 后两个班与公司每季度一次的 高级管理委员会 CEC 对接 汇报成果 提出建议 克劳顿中心被称为 企业界哈佛大学 一 认识企业培训的价值 南韩三星管理团队的打造 MTP培训 培训运用 相应考核 不合格 退回原职MTP ManagerTrainingProgram 一 认识企业培训的价值 课目 1 主管心态 效率创新17 有效沟通2 主管职责10 授权技巧18 苦衷处理3 压力处理11 团队组建19 冲突化解4 管理原则12 员工招聘20 规章执行5 目标计划13 业绩评估21 安全管理6 过程控制14 下属培养22 法律基础7 成本控制15 员工激励23 劳资关系8 质量管理16 领导艺术24 职业发展 一 认识企业培训的价值 日本的企业培训 关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的