人力资源知识_企业人才资源困境整体解决方案

企业人才资源困境整体解决方案 第一单元 中国企业人才资源困境剖析与战略性人力资源建立 讲课思路 找问题 searchproblem 找原因 searchreason 找策略 searchstrategy 找方法 searchmeans 系统解决 Systemsolve 问题概述 宏观性的问题如 社会问题 行业问题 人力资源素质问题微观性问题如 企业选人问题 企业用人问题 企业育人问题 企业留人问题 企业HR管理问题等等 共性问题特性问题 分组讨论 请理解和感悟 您所在的公司 部门及员工人力资源管理存在着哪些方面的问题 找出问题最多的一组将得到金蓝盟的奖励 中国企业人力资源管理的困惑 中国企业人力资源管理中的一些矛盾 HR问题概括总结 宏观方面来看 社会问题 1 2 3 4 企业问题 1 2 3 人力问题 1 2 3 4 解决 HR问题概括总结 企业微观方面 HR问题 企业HR问题解决的步骤 步骤一 明确HR战略目标 步骤三 建立HR运作流程 步骤四 完善HR管理制度 步骤五 掌握HR管理技术 步骤二 形成HR战略规划 1企业人才开发管理战略方针 纲要2企业关键人才 特殊人才引进目标3企业人才分类培养目标 1建立HR管理规范运作操作流程2明晰责任部门和责任人 监督人 1人才招用制度2培训制度3绩效管理4薪酬福利5劳动用工管理6人事作业7员工生涯管理8激励制度 1企业人力资源全部盘点2形成战略性人力资源八大模块 1人力资源盘点2工作分析3岗位评估4胜任力模型5素质测评6KPI设计7员工培训8薪酬设计9人事作业制度设计 企业人力资源管理整体解决措施 建 立 企 业 略战 人 力 资 源 系统 目标 规划 流程 制度 PDCA循环 如何建立能够有效驱动公司战略 培育核心竞争力的战略人力资源管理系统 一个核心 四大机制 五大支柱 八大系统 基于战略的人力资源运行系统 企业人力资源价值链图 人力资源开发管理核心 考核与薪酬 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理四大机制 目标 战略目标 年度目标 季度目标 月度目标 周目标公司目标 部门目标 岗位个人目标 合理性 挑战性 规划 年度人力资源定期盘点 总结 人才需求预测 招聘规划 培养规划 生涯引导规划 绩效管理规划流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 简捷 可操作 制度 依企业实际进行科学化 系统化的制度设计 建立理性权威技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 人力资源开发管理系统五大支柱 战略性人力资源八大系统 以绩效为核心战略人力资源 战略人力资源管理在企业大厦中的作用 动态式Dynamicformula 流程式Flowway 战略人力资源管理模式四特征 被动反应 主动开发 以事为核心 以人为中心 注重人事相宜 战略人力资源管理与传统人事管理差异 企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问培训与发展 HRM 卓越绩效中心 HRM 事务处理中心 HRM 公司业务伙伴 事务处理教育 招聘与上岗培训总体报酬绩效评价 创新 优化 战略人力资源管理演化 从优化到创新 课程自检 谈谈你对企业战略性人力资源系统的理解和认知 企业人力资源如何盘点 第二单元 企业人力资源盘点意义 通过盘点 较客观和充分地了解公司HR状况 通过数据资料明确目前的人力资源配置现状 更好地配置人力资源 使人力资源的潜在优势得到最大的发挥 根据实际需要做出相关人事决策 做好人力资源战略规划和具体步骤的实施 使企业有针对性做好关键性人才的培养 激励 留用 通过HR盘点在发展中回顾 在回顾中发展 实现企业人力资源管理的良性循环 基于能力的人力资源管理体系设计 人力资源需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 淘汰解聘计划 人力资源存量分析 环境 战略 人力资源总规划 人力资源总量目标 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源盘点 人力资源结构优化目标 人力资源素质提升目标 企业人力资源盘点基础 企业人力资源盘点步骤 成立盘点工作小组 制订HR盘点计划 收集整理资料信息 统计分析相关资料 撰写HR盘点报告 由总经理 各部门经理 人力资源部成员担任 完成时间 职责明晰 步骤 内容 工具 人员配置 全面收集查阅文档 调查问卷 访谈 小团体座谈 EXCEL表 图形 电子数据库等 力求直观清晰 企业HR现状 HR结构 HR素质 SWOT分析 对策 企业人力资源盘点内容 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作 按照部门和职位分别对任职者的年龄 性别 教育程度 工作年限等因素进行统计 制作 职位结构分析表 年龄结构分析表 部门 年龄维度 职位 年龄维度 人力资源数量分析表 部门 数量维度 职位 数量维度 教育程度与人力资源成本分析工具 等 并用图表的形式表示出来 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录 还要进一步探索它们与晋升 离职率等之间的关系 例如 考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征 受教育程度与离职率之间的关系等 为组织进行科学的人力资源规划提供参考 例如 统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据 统计分析各层管理人员提升与离职的情况等 1人事信息盘点 人力资源能力盘点能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标 因此 业务能力分析 人际关系能力分析 成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历 职称盘点更重要 要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力 并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统 制作 人力资源能力分析表 部门 专业维度 职位 专业维度 并将能力盘点与招募 培训 晋升等人力资源系统结合 需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案 而是持续的过程 能力盘点要及时更新 才能符合企业发展的需求 企业人力资源盘点内容 人力资源政策盘点只有解决了政策和机制问题 人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础 对公司现有人力资源管理政策进行梳理 判断人力资源管理政策的系统性和有效性 分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发 是否能够支持组织战略目标的实现 依据组织发展战略 对现有人力资源政策进行梳理和修正 人力资源心理状态盘点实际上 个性测试 心理测验是人力资源盘点的一项重要内容 对员工的行为进行预测 不但有利于做好人力资源规划工作 也可为组织制定有针对性的政策 采取相应的管理措施提供参考 企业应该逐步建立员工心理档案系统 用科学的手段了解企业员工的个性特征 行为偏好等情况 例如 对员工进行职业人格类型测验 职业能力倾向测验等并记录分析 通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系 制定合理的人力资源规划 有的放矢地制定各项管理 5人力资源满意度调查 企业人力资源盘点内容 文献查阅法 查阅公司整体战略规划数据 企业组织结构数据 财务预算数据 各部门年度规划数据等相关资料及企业人力资源政策 薪酬福利 培训开发 绩效考核 人力资源变动等方面的数据资料 从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息 并整理编报 问卷调查法 在限定工作日内由各部门填写后HR部门收回 各部门应该根据业务需要和实际情况 及时 全面地向人力资源部提供有关的信息数据 访谈法 拟好访谈纲要 时间 地点 对象 访谈内容 观察法 在盘点期间对某特定员工的工作状态 工作行为 工作绩效进行观察 可以是盘点工作组成员 可以是直接上司 企业人力资源盘点方法 潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征 而个性和能力是影响个人业绩的重要因素 也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素 进行潜能测评的主要工具有 结构化面谈 心理测验和情景测验等业绩调查法 通过业绩调查 除了分析关键人才的综合能力与表现外 还能够发现业绩不佳背后的根源 为改进人力资源政策提供一手的资料 进行业绩调查 不仅要查阅员工的业绩档案 还可以对其上级主管进行深度访谈 360度反馈调查法 度反馈技术 再征询同事或客户的反馈 获得大量有价值的信息 企业人力资源盘点方法 案例 浙江吉品高科集团HR盘点纪实 盘点背景该集团公司有1000多人 其中 大专以上学历占40 目前有三大业务板块 采用准事业部制模式进行管理 2003年以来 主营业务市场竞争加剧 赢利能力迅速下降 新兴业务的核心竞争能力尚在培育之中 入世带来的竞争会更加激烈 如何扭转这一不利局面 为此公司制定了新的业务发展战略 但需要强有力的人力资源做支撑 才能够顺利实现新的战略目标 盘点思路1 围绕新的业务发展战略及其要求的核心竞争能力 重点盘点关键人才 对该集团公司来讲 哪些人是恢复老业务的关键人才 哪些人是新兴业务迅速增长的关键人才 谁就是本次人力资源盘点的重点 2 着重能力盘点 因为能力盘点比单纯学历 职称盘点更重要 新兴业务板块 技术全新 整个公司甚至国内有5年以上经验的人都找不到几个 知识容易陈旧过时 只有能力是衡量一个企业人力资源实力的唯一具有说服力的指标 3 盘点人力资源的同时盘点人力资源政策 该集团公司目前核心人才流失现象较严重 其根源可能在人力资源政策和机制 只有解决了政策和机制问题 人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础 能力结构测评是本次盘点的重头戏 所运用的主要工具为 结构化面谈 心理测验 情景测验 业绩调查 360度反馈技术通过业绩调查 除了分析关键人才的综合能力表现之外 同时能够发现业绩不佳背后的根源 为改进人力资源政策提供一手资料 为了达到这个目的 我们在进行业绩调查时 不仅仅查阅了员工的业绩档案 还对经理人员进行了深度访谈 案例 浙江吉品高科集团HR盘点纪实 盘点结果经过一个多月的工作 盘点报告终于提交 盘点报告内容包括 1集团公司现有人力资源硬分布状况 人数 年龄 性别比 学历 职称 接受培训情况等 2集团公司现有人力资源软分布状况 人事政策科学合理性 制度完备与缺失 核心人才等 3每一个关键人才的综合能力分析报告 管理风格 人际与沟通能力 职业发展定向等 4整体人力资源状况进行了具体分析 提出八项应对措施 盘点后应对措施 略 案例 浙江吉品高科集团HR盘点纪实 课程自检 谈谈你对企业人力资源盘点工作的认识 你认为在你企业实施人力资源盘点会碰到哪些困难 需要老师做出什么样的帮助和点评 第三单元 企业人力资源环境营造 小组讨论 您希望在什么样的人才环境下 才华得到充分施展 你认为你公司在人才环境建设方面还存在哪些缺陷 3谈谈你对人才环境建设的见解 人力资源管理环境营造的几点认识 5 企业家的视野 胸怀和魄力 具全球人才化开发的视野2 3具海纳百川 兼容并收的胸怀4 5不拘一格用人才 有能力的人脱颖而出 6 企业人才环境建设的三大着重点 企业人力资源硬环境建设 企业人力资源软环境建设 案例 万向集团人才环境建设纪实 万向的用人机制 有德有才者 大胆聘用 可三顾茅庐 高薪礼聘 有德无才者 委以小用 可教育培训 促其发展 无德无才者 自食其力 无德有才者 坚决不用 如伪装混入 后患无穷 万向人才培养机制 2002年成立万向管理学院 2003 05年 每年培训费用投入2000万以上RMB 案例 万向集团人才环境建设纪实 3万向的留人机制 车间主任从03年开始实行小车配置 工作满十年 小车白送 中层以上经理可用低于市场均价30 价格购买万向房产清水公寓一套 高层经理实行股权制 02年始启动1000名百万富翁打造计划 万向的企业文化 经营目标 奋斗十年添个零 日创利润一千万 2010年员工最高收入超千万 管理目标 人尽其才 物尽其用 钱尽其值 各尽其能 岗位目标 一天做一件实事 一月做一件新事 一年做一件大事 一生做一件有意义的事 经营哲学 财散则人聚 财聚则人散 取之而有道 用之而欢乐 管理哲学 人人头上一方天 个个争当一把手 人本哲学 两袋投入 使员工身心与物质受益 企业宗旨 为顾客创造价值 为股东创造利益 为员工创造前途 为社会创造繁荣 企业精神 讲真话 干实事 案例 华为基本法与华为人才环境剖析 华为基本法 38年前 毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法 鞍钢宪法 改革开放以来我国企业自主制定的第一部系统企业管理大法 华为基本法 华为公司基本法 由六章103条构成 其内容涵盖了企业发展战略 产品与技术政策 组织建立的原则 人力资源管理与开发 以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面 其中心内容是企业的核心价值观 华为公司基本法 从追求 员工 技术 精神 利益 文化 社会责任七个方面规范了企业的核心价值观 如今 这一核心价值观已开始成为企业全体职工的基本行为准则 华为任正非总裁自我评价 以人才为中心 以知识为资本 以价值贡献评价和按绩效计薪为动力是华为人才成长与持续进步的核心 企业用人观与精英人才招聘 第四单元 战略 技术 人才 流程 竞争优势 企业对人才的要求 更强的生产力 更好的技能 更高的质量 更规范的职业道德 更高的士气 更好的领导力 更长的工作时间 跨部门合作 更多的自我发展 对人员的战略性投资会为企业带来独特的 难以复制的竞争优势 员工成为企业获得竞争优势的重要方面 组织对人才的要求也更加全面 塑造企业竞争优势的主要方面 人才成为现代企业获得竞争优势的重要方面 企业必须确立正确的用人观 德才兼备 以德为先 人品 能够独立承担责任 责任心5 国外名企用人观剖析 宝洁公司190 以上新员工只从应届大学生中招聘290 以上管理人员只从企业内部培养提拔3注重人才的六个方面 耐心敬业 正直诚实 沟通能力 创新能力 解决问题能力 团队合作 国外名企用人观剖析 西门子公司1偏向于招聘成熟工人2中高层管理人员的使用提拔注重资历与业绩3对人才的选择主要看五个方面 严谨与务实 品质意识 思考与分析能力 独立创造能力 结果导向能力 摩托罗拉公司 5个E E Envision 远见卓识 对科学技术和公司的前景有所了解 对未来有憧憬Energy 活力 充满朝气激情 能灵活地适应各种变化 具有凝聚力Execution 行动力 行动迅速 有步骤 有条理 有系统性Edge 果断 有判断力 是非分明 敢于并且做出正确的决定Ethics 道德 品行端正 诚实 值得信任 尊重他人 团结合作 国外名企用人观剖析 国外名企用人观剖析 微软公司1偏向于招聘应届大学生 但不唯学历2中高层技术管理人才的提拔以业绩说话3对人才的选择标准主要是三好与三有 数学好 编程好 态度好 有艺术家般的手脚 灵感与创意 有数学家般的头脑 聪明与智慧 有心理学家般的心 承受力与素质 国内名企用人观剖析 海尔 赛马不相马TCL 能者上 平者让 庸者下联想 正直 智慧 成熟 讲真话 原则性 潜在发展 阿里巴巴 人品 自豪感 创新 灵活性 企业招聘人才的四大误区 误区 忽视人才成本 误区 金无足金 人无完人 误区 忽视内部挖掘 不考虑实际需求盲目引进 不控制数量 原则 适才适所 量才而录 效率优先原则 体现招聘速度 人才质量 原则 时刻考虑到招聘成本合适的是最好的 先内后外 先本地后外地原则 原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开 企业招聘遵循的五大通用原则 企业招聘人才的五大标准 你如何排序 人才招聘的五大特殊途径 2 3 5 如何让招聘广告有魔力 注意事项 体现公司形象 联系方式具体 岗位描述清楚 招聘岗位 人数及职务说明书确定 招聘渠道的确定 招聘时间 周期及地点确定 招聘广告形式确定 笔试及面试题目与程序设计 公司内需参与面试的领导通知准备 面试场地与接待准备 相关资料准备 职位登记表 面试评价表 书面通知等 人才招聘计划的八大内容 人才甄选的三大常用方法 笔试 测评 面试 企业结构化面试策略 在职务分析的基础上 结构化按照职务系列建立题库达到 结构化统一设定要素权重与 结构化统一考官培训 结构化 道德与工作态度 知识与职场见识 工作技能与经验 工作绩效与经历 综合素质与形象 企业价值观 思想道德品质 工作敬业度 专业知识 培训经历 职场伦理 专业技能 沟通能力 时间 目标管控 团队合作能力 过往工作绩效 过往工作背景 新职绩效预期 性格气质 情绪控制 举止仪表 结构化面试五要素与权重 1 人力资源管理理论实践知识 2 较深的人生阅历 3 广博的知识修养和文化底蕴 4 去伪存真 去虚存实的洞察力 5 爱才惜才之心 6 驾驭宏观的能力 7 公正正直 品德高尚 面试主考官要求 面试者经过训练通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识 技术 能力和其他特点 Knowledge Skills AbilityandOthercharacteristics KSAOs 严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试编制KSAOs的表格 根据KSAOs来评价申请者 如何使面试更有效 企业招聘成本如何控制 人才招聘需求一定要分析准确人才招聘必须遵循企业招聘流程必须要做到招聘前预算 招聘中控制 招聘后总结汇报人力资源部招聘效果与工作绩效薪酬挂钩用人部门对人才的合理使用纳入绩效考核范畴建立企业留用人才机制 第五单元 企业人才培养与职业经理人梯队建设 国外 2004年 GE年培训预算2 3亿美金 IBM年培训预算1 5亿美金 Motorola年培训预算1 1亿美金 日本松下年培算预算0 8亿美金 韩国三星年培训预算0 6亿美金 国内 2004年 海尔年培训预算1 68亿RMB 联想年培训预算1 12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 中国电信年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB 成功企业的人才培训投资 企业培训重点放在哪里 人才素质冰山理论 20 80定律 1各阶层20 精英2能创造更大价值的员工3能持续进步的员工4能与企业共成长的员工 如何有效分析企业培训需求 问卷调查法 组织整体分析法 企业中基层管理者如何培训 侧重于 侧重于 侧重于 侧重于 企业高管人员如何培训 侧重于 侧重于领导能力的提升 侧重于 侧重于团队及文化建设整合 企业技术人员如何培训 侧重于技术创新能力的培养 侧重于 侧重于职业道德素质的建设 侧重于 如何建立内部培训师队伍 建立团队内部培训师激励制度 定期组织内部培训师相互间比武砌磋 如何建立职业经理人梯队 建立企业内部人才评价机制 使人才脱颖而出 建立企业精英人才培养机制 使人才得以提升 建立企业人才岗位轮换机制 使人才得以锻炼 建立企业人才晋升淘汰机制 使人才得以发展 5建立企业人才职业生涯规划 使人才得以持续稳定 案例一 日本松下经理人晋升机制案例二 HP精英人才培养计划 培训效果如何评估 培训前的准备与策划评估 培训过程与组织实施评估 培训师评估 培训后效果评估 跟踪 培训效果测定的四个层次 反应层次 问卷调查 考核层次 书面测试 操练 情景模拟 行为层次 受训前后行为是否改善 结果层次 对受训前后品质合格率 产量 销售量 成本 利润率 离职率 出勤率 企业培训风险如何防范 培训体系推动三大原则 循序渐进 合理调整 持之以恒 一个中心 两个基本点 有效的培训准则 成功的培训如何把握 松下的职前培训 松下八月风 作风军训一月 行为 礼仪训练一周 经营理念 企业文化 人事组织 规章制度 生活后勤 产品结构了解 品质意识 5S ISO QC手法常识 岗位操练半年 两周 一周 案例 松下的职前培训 年培训费用 2500万美金培训方针 使中国的管理本土化 培训目标 将中国区的中高层经理培养成有远见与创造性的人才 培训机构 Motorolauniversity天津 北京两中心培训师资 哈佛大学教授 世界500强企业前CEO培训对象 中 高层经理培训内容 A中国强化管理培训 CAMP 10月BTQM管理培训 1月C电子工程技术 3月D市场营销培训 1月 案例 摩托罗拉中国经理在职训练 工作安排 在职培训 岗位轮训 扩大职责 迅速晋升特殊项目积累必要的经验 辅导和导师计划提供反馈坦诚 见解独特的反馈360度调查 及时辅导导师即是行为榜样 在多方位的反馈中学习和成长 培训课堂培训 研讨班培训 学习新技能和新知识 案例 HP员工发展的三大主要方法 企业绩效管理考评 第六单元 企业 企业家 在想什么 企业 员工 在想什么 如何方向一致达成双赢结果 企业与员工都在想什么 结构Structure 体系Systems 企业目标objectivebusiness 员工Staff 战略Strategy 文化culture 风格Style 當7個指针都指著同一方向時 你看到的就是一个管理有序的公司 提供客观 公正衡量个人贡献标准 通过强化 分解战略明确个人使命 通过个人发展计划与业绩指导 帮助个人进步 组织角度 战略角度 长远发展角度 与薪酬挂钩 塑造积极向上的企业文化与价值观 赋予员工明确的方向感及与公司战略使命相连的责任 推动个人在组织中的成长及价值实现 从组织战略层面来考虑 三效 笑 1 效率 资源利用的最小化 手段 2 效果 在满足效率的前提下 追求结果的最大化3 笑容 良好的组织气氛 快乐工作 绩效管理目标 企业战略 绩效目标 必须完成目标 基于战略之绩效目标 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效管理的基本思想框架 健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 岗位完成目标 A B C 关键业绩指标分解 KPI制定原则 Specific Measurable Attainable Realistic Timebound 关键业绩指标分解 KPI的四个评价纬度 Quantity Time Quality Cost KPI的四个评价纬度 1 外部导向法 标杆基准法 KPI设计的三种思路 2 内部导向法 成功关键法 3 平衡记分卡 BSC 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 KPI技术的综合运用 绩效评价主要模块 A B C确定衡量标准如下 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验 工作不易量化的员工如何考评 通常 公司高层 副总级 半年一次公司中层 部长级 一季度一次公司基层 文员级 一月一次 考评周期如何确定 上司评价 直 间接上司 下属评价 自我评价 平行同事评价 客户评价 360 评价 谁来评 签订业绩合同 按合同实施 明确KPI标标 明确KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度 案例 粤克斯空调的业绩合同管理 绩效结果如何与薪酬有效结合 A高层 年终发放B中层 半年度发放C基层 月度发放D特殊岗位 劳资双方协商确定 绩效结果与薪酬挂钩比例 管理者没有认真严格对待 比较好的执行 管理者 管理者不清楚有关员工实际工作状况信息 管理者 没有足够的财力来奖励业绩优异者 企业缺乏 企业绩效考核失败的主因 企业薪酬管理与人才激励机制 第七单元 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的间接的其他基本工资保险金持股加班工资退休金有薪假奖金培训休息日奖品住房病假等津贴等车帖餐贴等 工作企业其他有兴趣社会地位友谊的工作个人成长关怀挑战性个人价值舒适的工作的实现工作环境责任感成就感晋升机会 360度薪酬 一级构成 基本工资 绩效工资 奖金 佣金 加班加点工资 福利津贴 二级构成 岗位工资 年功工资 涨幅工资 调整工资 保险 津贴 假期 有薪假期等 其他 薪酬体系的一般构成 基本工资 绩效工资 加班工资 福利 岗位工资 年资 涨幅工资 保险 津帖 其他 有薪假期 薪酬总收入 要遵循激励原则 无具体标准 考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理 通常五百大企业 高管 50 50 高技 60 40 中管 70 30 中技 75 25 基管 80 20 初技 85 15 普工 100 但奖金与绩效考核挂钩 基本工资与绩效工资比例 1 因素2 因素3 因素 影响企业薪酬的因素 首先要提四个问题 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点是什么 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 加倍努力 再加倍努力 你有没有获得高薪的可能性 薪酬设计原则 公平原则 合法原则 竞争原则 激励原则 经济原则 外内个过结部部人程果公公公公公平平平平平 薪薪薪资资酬结水价构平值多领取元先向 个团企人队业能责业力任绩激激激励励励 薪利劳资润动总合力额理价控积值制累平衡 国企家业法规律章法制规度 薪酬系统设计的基本原则 外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的 一般说来 某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求 我们一般更注重 外部竞争性 内部公正性可承受的灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性 内部公正性 新兴的 高速发展的企业 外部竞争性已有的 成熟运营的企业 内部公正性 理想的薪酬体系特性 步骤 1 薪酬调查 发多少 2 岗位评估 内部公平 3 调查薪酬管理中存在的问题 略 4 确定企业薪酬总额 略 5 设计奖金模式 津贴模式和长期激励模式6 形成薪酬制度 奖金制度 福利制度和长期激励政策文件 如何设计完整薪酬体系 薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成 在确定薪酬策略时 重点考虑 影响薪酬水平的因素有哪些 薪酬定位 公司该采取何种薪酬定位策略 领先 跟随 居后 公司该采取何种薪酬确定模式 薪酬策略的制定 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工按照行业领导者的水平来支付反映有依据事实的单位 部门和公司的相对贡献公开容易理解保证公平对待6不断创新提高竞争力和公平感 惠普公司的薪酬政策目标 薪酬策略的选择 A年薪制 适用于中高层管理人员B月薪制 适用于一般员工C周薪制 适用于IT 化妆品销售企业D时薪制 一般员工 操作工 几种通用薪酬模式 实现薪酬激励政策的手段 通过有效激励实现企业三种人的绩效转化 requirement tenet mode skill 激励 形成企业激励机制 激励需把握四个关键词 需求 是指人们对某种目标的渴求和欲望 通常以愿望 渴求 兴趣等形式表现出来 需求的四大定律 需求引起人的动机导向行为 是人的源动力 需求的强烈程度决定行为的选择 需求是一个动态过程 随着需求的满足不断变化 需求的产生受到人生价值观的调节和决定 员工的需求如何掌控 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 基本工资 法定福利 业绩奖金 奖励 分红 岗位津贴 公司福利 能力 职责 结果 成就感 安全感 归属感 激励 方式 要素 考虑因素 荣誉与晋升 培训与发展 企业激励内容 点面结合 以鼓励大部分为主 同时树英雄与楷模正反结合 肯定多于否定 表扬多于批评宽严结合 大建议只鼓励 小改进大奖励长短结合 中高层长效激励 基层立竿见影激励权责结合 给予权力 明确责任 企业激励员工的通用原则 精神激励 奖章 奖杯 名誉 物质激励 奖金 物品 正面激励 表扬 鼓励 负面激励 警戒 罚款 激励时 要考虑到公司的企业文化 价值观及员工的特点 采用不同的激励方式 做到正确性激励 长期激励 期股 期权 短期激励 奖金 培训机会 旅游 激励的方式 A 文章写得顶呱呱 公司的大小文件 报告都有劳他动笔 但此君工作责任心不强 一有时间就干私活 公司电话 传真 电脑如同其私人自留地 每月稿费收入远高于其工资 公家事则是能拖就拖 能推就推 除非领导发话 否则懒得动腿 B 大事干不了 小事又不干 倚仗后台硬而尾大不掉 为所欲为 但社会活动能力强 公司在批文 报表方面出了问题只要他到有关部门疏通 事情就能得到圆满解决 C 典型的老黄牛 技术过硬 勤勤恳恳 由于不善钻营 工作几年了 长 字仍没弄一个 但闲时爱发点牢骚 想跳槽到南方某地寻求高薪 D 是个楞头青 常跟领导顶牛 也常检举揭发同事间的 不法 行为 同事对他既爱又恨 每年总结会上就他反映问题最多 令领导头疼 但其为人热心 真诚 乐于助人 有正义感 对公司忠诚 E 销售天才 公司缺少他员工收入就会受影响 但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重 对上级领导不感冒 另外贪点小财 人品不佳 此五类人你会淘汰谁 说出淘汰的理由 你部门有没此五种人 你觉得能不能淘汰他们 既然不能淘汰他们 就应好好使用他们 请征对每种人设计一项激励措施 以求改进 下面五种人 该淘汰谁 人力资本成本合理回报最大 个人收入与个人业绩挂钩 个人利益与公司利益挂钩 对激励对象工作业绩奖励 使员工成为公司的一份子 激励机制的核心 公司经营战略 业绩评估 人力资源战略 要素组成 权重组合 方案设计 激励机制目标 激励方案设计流程 目标激励 荣誉激励 物质激励 责任激励 培训激励 晋升激励 压担激励 股权激励 企业激励的信念 共存亡 松下幸之助名言 公司兴隆 我有前途 公司倒闭 我也完蛋 这是松下渴求得到的人才 企业常用激励手段 华为的动态股权制 中泽电器的配股分红制 舜宇集团的期股行权制 中兴的三高政策 高工资 高福利 高奖金 前三名晋升后三名淘汰 中国优秀企业的激励机制 第八单元 企业关键人才留用策略 知人善任 任用是一种过程 经由此过程组织能有效获得有能力和有意愿的适当工作人选 并发挥其创意 追求组织与个人发展 盛大网络陈天桥三请唐俊的故事 04年2月12日 唐骏离开微软加盟盛大 盛大给他的 聘礼 是267万股股票期权 授予价格为股票发行价格 有效期10年 按照盛大5月在纳斯达克上市后股价一路飙升的势头看 发行价为11美元 目前股价已经涨到32美元 唐骏的收益即是目前股价和发行价之间的差价 唐骏的身价已经在4亿人民币以上 用人的本质 用人惟才 能力重于学历 适才适所 量才而用 人尽其才 导之以方 卓越企业用人通则 A人才年轻化 B人才知识化 C人才最优化 D人才效益最大化 您如何选择 为什么 请选择 企业用人的第一标准是什么 素质 积极性 重用 淘汰 重点激励 调整 培训 慎用或不用 下岗 重用 调整 培训 素质 文化适应性 什么人应该重用 企业用人六大策略 知人善用 敢于用人 知人善用 用人所长 知人善用 人尽其才 给人才设定目标 使用与考评相结合 1能力重于学历3实行特岗特薪6不用与企业价值观冲突的人 松下幸之助说过 我们是造人才的企业 同时也生产电器 松下用人的六条标准 微软 用人惟能 以比尔 盖茨为首的微软是世界著名的 工作狂 的乐园 员工的使命感强烈 求知欲旺盛 忠诚度极高 摩托罗拉 工作轮换 摩托罗拉公司自成立之日起 就将 尊重人性 为员工 客户和社会创造效益 作为指导企业发展的最高准则 形成了一套有效的管理制度 英特尔 快速轨道法 英特尔每年都举行一次员工评估活动 评估表现最好的员工 可进入 快速轨道 公司为他们提供更多的培训 使其成长更快 索尼 不拘一格 重视人才 不拘一格使用人才 索尼在招聘新员工时 对毕业母校采取了 三不 形式 即 不准问 不准说 不准写 通用电器 千里挑一佼佼者 通用在填补公司内部最高层500个领导和管理岗位时 有数千名合格候选人可以挑选 韦尔奇离职时 有3名竞争者竞聘CEO 首席执行官 一位胜出后 其他两位分别出任了另外两家世界500强公司的CEO 名企用人策略分享 薪資不理想 福利不佳 缺乏升迁发展机会 人际关系不佳 工作負荷压力过大 不满上司領导风格 进修 工作环境欠佳 交通不便 工作內容不明确 工作太单调 上司赏罚不公 不受重視无法发揮 志趣不符学非所用 家庭 健康因素 缺乏參予感 绩效不佳无法胜任 其他 第一要因 第二要因 第三要因 员工一般离职的原因 1 影响本职工作 2 影响前后节点 3 影响公司形象 4 影响公司客户 5 核心能力下降 6 带走公司机密 7 增加公司成本 8 影响员工情绪 9 引起连锁反应 10 助长竞争对手 离职员工对企业的影响 一 离职对公司不完全是負面的 二 离职也可以是公司新陈代谢的策略 三 人员离职亦是HR重新盘点的時机 四 员工留存率与离职率同样重要 五 选对人才 适才适所 才是正确的第一步 离职管理的基本态度 沃尔玛是世界上最大的公司 已连续四处年位居 财富 500强排行榜首 在全球拥有不同肤色 各种文化背景的一百多万名员工 财富 杂志评价它 通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情 沃尔玛降低员工流失率的方法包括 注重能力和团队协作精神 学历和文凭并不占十分重要的位置 坚信内训出人才 今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员都产生于公司的管理培训计划 是从公司内部逐级提拔起来的 其管理人员中有60 是从小时工做起的 看重好学与责任感 在公司看来 一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系 只要他肯学习并全力以赴 绝对能够以勤补拙 和许多中国企业不一样 沃尔玛乐于雇用有家室的人 认为他 她 们能努力工作 并保持稳定 崇尚岗位轮换 公司各级主管经常要轮换工作 以接触公司内部的各个层面 将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境 如分配老员工给他们当师傅 分别在30天 60天和90天时对他们的进步加以评估等 这些努力降低了25 的人员流失 沃尔玛降低员工离职率剖析 一 遵循20 80定律 留下有用人才 今天 一个组织所做的80 工作 它的竞争对手也同样会做到 因为要完成工作 总需要获取信息 知识 原材料和技术 而这些资源对各方都是开放的 因此 一个组织的成功与失败 就取决于他工作中的另外20 而这另外20 完全是人的因素 二 留才不是一味迁就人才 三 留才需关注被留者的需求 四 是真人才须挽留但不能对整体造成伤害 留才面面观 一 统一思想 核心和关键 常言道 思想决定行为 管理看起来是管住人们的行为 其实管理的核心是管人的思想 建立企业文化 形成核心价值观是企业留人的核心和关键 二 明确目标每个公司都有目标 今年 明年的销售额和利润 为什么不与员工共享 真蠢 今年利润提