CEO管理运营之道课件之四十一领导力技能培训.ppt

1983年 18岁的大学新生迈克尔 戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到 后座上摆着三部个人电脑 在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里 他凭借给别人的电脑升级积累了知识 技能和最初的一点点财富 本着 直销顾客 的信念 戴尔公司以1000美元的注册资金 在一间大学宿舍里成立了 戴尔公司的年营业额超过300亿美元 每天通过网络售出价值逾2200万美元的电脑系统 迈克尔 戴尔成为 财富 五百强企业总载中最年轻的一位 1993年 戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界 黑马 成长率高达127 但如此超速的成长也给28岁的迈克尔 戴尔和他的公司带来了一系列致命的的问题 秉持 掘弃存货 倾听顾客需要 坚持直销 的三大黄金法则 戴尔终于扭转乾坤 领导力 变革力 Michaelwantsyoutoknowthenet 迈克尔希望你把互联网搞通 GE前CEO杰克 韦尔奇曾经说过 管得少 就是管得好 答案是 用人是关键 人才训练 领导力具体体现 态度决定一切 米卢 米卢蒂诺维奇生于1944年9月7日 曾效力于南斯拉夫的贝尔格莱德游击队队 法国摩纳哥队和尼斯队 瑞士的温特图尔队 曾入选南斯拉夫国家队 1977年退役 他是历史上唯一一位连续5届率领不同国家的国家队打入世界杯16强的主教练 1983 1986年任墨西哥队主教练1986年世界杯赛上 率墨西哥队历史性首次打入八强 1989年10月起任哥斯达黎加队主教练 率领这支由业余球员组成的弱旅首次打入世界杯决赛圈 1990年6月 在意大利世界杯赛上 率哥斯达黎加队击败瑞典和苏格兰等强队 一举打入16强 1994年 在美国世界杯赛上 率领美国队首次打入16强 1996年1月 在美国举行的第3届中北美和加勒比 金杯赛 上 率墨西哥队以不失一球的战绩蝉联冠军 1998年6月 在法国世界杯赛上 率尼日利亚队打入16强 迟尚斌向新华社记者大倒苦水虽然已经筋疲力尽 但迟尚斌仍要咬牙坚持到底 新华社电如今 迟尚斌成了风口浪尖上的人物 迟尚斌在接受记者专访中明确表示 有些媒体对他进行的攻击不是事实 这令他不得不将球队的现状说出来 以正视听 团结队伍 营造公平竞争的氛围 用人之长 管理环境 孙悟空的烦恼 仔细体会一下 一个小故事 分享 信任有效授权改善心智模式领导者对细节的关注你的心态 learder L 倾听E 评估A 授权D 决定E 教育R 确认 学乐勇细信简慎行 案例 IBM如何打造领导力 招聘培训传帮带评估 长板凳 接班计划 Bench计划 一词 最早起源于美国 在举行棒球比赛时 棒球场旁边往往放着一条长板凳 上面坐着很多替补球员 每当比赛要换人时 长板凳上的第一个人就上场 而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去 刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现 不称职的管理者占到50 报告显示 最普遍的两类抱怨是 低层管理者不愿履行权威 20 不愿面对问题和冲突 缺乏自信 管理者甚至欺压下属 60 例如 严密监控 让员工没有喘息机会 视下属为蠢人 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明 无论在哪里或在什么时候进行调查 也无论什么职业 60 至75 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司 霍根提出 在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 至75 德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的 速度和聆听成就领导力 安妮 马尔卡西 SWOT分析方法 优势 强项 Strengths 劣势 弱点 Weaknesses 机遇 机会 Opportunities 挑战 威胁 Threats Strengths Weaknesses Opportunities Threats 优势 劣势 机遇 挑战 认知坐标示意图 自己已察觉 自己未察觉 别人已察觉 别人未察觉 3 1 2 4 决策层 管理层 操作层 现代企业 调研咨询 宏观 战略 中观 策略 微观 战术 民主决策 发布命令 高层管理 中层管理 基层管理 技术开发 生产制造 市场营销 确定目标 制定计划 拟定方法 领导的角色定位 从企业寿命看领导功过 企业是一个生命体 有自己的生命周期世界500强的寿命为15年 中国企业的寿命仅仅7 2年大部分企业死于5岁左右主要问题在于 领导者应对企业的过早夭折负责 领导者欠缺什么 十年磨一剑 领导者的12项武器 角色管理 时间管理 授权 沟通 目标管理 绩效管理 激励 教练 管理变革 主持会议 领导风格 团队管理我们的领导者缺乏影响力 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程 它是一种影响他人或群体实现目标的能力 领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 谁来达成目标 一个人 伙伴 团队你们觉得是不是有问题 怎样达成影响力在哪里 积极 解决问题 协作 优秀团队产生最佳领导力 复星集团创建于1992年 通过十三年的坚实发展 在医药 房地产 钢铁 商业等方面取得较大发展 名列 中国企业500强 第61位 中国民营企业500强 第2位 中国大企业集团 第49位 2004年集团实现统计口径销售额281 3亿元 投资企业共上缴税收35 3亿元 介绍 复星集团的领导团队 郭广昌 资金积累最大 对企业的贡献也最大 个人决策能力最强 看问题比较准 梁信军 口才很好 反应很快 精力充沛 善于沟通交流 汪群斌 执行力很强 但更善于和优秀的人才沟通 修身 齐家 立业 助天下 修身 古人常需 吾日三省吾身 齐家 古人所谓的 老吾老及人之老 幼吾幼及人之幼 是齐家的精神实质 立业 企业需要立业 个人同样需要立业 助天下 复星始终把个人的进步 修身 处理好周围的社会关系和环境 齐家 企业成功 立业 与回报社会 贡献祖国 助天下 紧密联系 自始至终将个人成就与贡献社会 为民族强盛而奋斗紧密联系 文化核心 学习型组织 创业型团队与个人英雄主义相比 复星更提倡集体英雄主义 以团队的能力来弥补个人的不足 因为只有团队发展了 个人才能发展 个人和团队是密不可分的命运共同体 TEAM 团队是什么 T togetherE everyoneA achieveM more 把单个的人聚集在一起去创造更多 1 1 2 说文解字 团队是什么 人才 团队 融入 团队 团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作群体区分开来 一个团队由少量的人组成 这些人具有互补的技能 对一个共同目的 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 五级梯形拍手 仔细体会一下 一个小小的游戏 认识团队 从企业寿命看领导功过 企业是一个生命体 有自己的生命周期世界500强的寿命为15年 中国企业的寿命仅仅7 2年大部分企业死于5岁左右主要问题在于 领导者应对企业的过早夭折负责 领导者欠缺什么 十年磨一剑 领导者的12项武器 角色管理 时间管理 授权 沟通 目标管理 绩效管理 激励 教练 管理变革 主持会议 领导风格 团队管理我们的领导者缺乏影响力 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程 它是一种影响他人或群体实现目标的能力 领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 领导风格 命令型 领导方式是多指导 少支持 下属自己的意见 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定交流是单向 自上而下 的监督规则和纪律约束 命令型领导如何做 协助下属发现问题设定下属的角色 提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准 及时跟踪反馈 张海 一个被媒体视若 神秘 的人物 似乎有千张面孔 特异功能者 藏密大师 资本大鳄 亿万富翁 不一而足 他曾把玩资本市场 也在资本运作和足球圈中寻找刺激 他的故事将财经 体育等各类媒体的胃口吊足 但他却声称自己 比大家想象的都简单 领导风格 教练型 领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示 同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈 教练型领导如何做 确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议 倾听下属的感受 以促发创意支持和赞美下属的态度 热诚和进步由领导者做最后决策 继续指导任务的完成 大部分的人都会有部分长处部分短处 好像大象食量以斗计 蚂蚁一小勺便足够 各尽所能 各得所需 以量材而用为原则 又像一部机器 假如主要的机件需要用五百匹马力去发动 虽然半匹马力与五百匹相比是小得多 但也能发挥其一部分作用 领导风格 支持型 领导方式是多支持 少指导决策时请下属参与进来 创造宽松气氛鼓励下属提问 与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见 并提供解决问题的便利条件 支持型领导如何做 让下属参与确认问题与设定目标多问少说 倾听和激励下属主动解决问题和完成任务 并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源 意见和保证领导与下属共同参与决策的制定 分享决策权 老子 道德经 云 大音希声 大象无形 真正可称上伟大的东西 一定是看不见 摸不着的 领导风格 授权式 领导方式是少支持 少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革 授权型领导如何做 与下属共同界定问题 共定目标让下属自行发展行动计划 自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励 提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效 行业地位 世界上最大的网络游戏运营商商业策略 60 的业务依靠电子商务实现对终端的直销陈天桥1999年创办盛大 2000年得到中华网300万美元投资 2001年 盛大先后代理运营了 传奇 新英雄门 疯狂坦克 等多款网络游戏 2003年得到软银4000万美元投资的盛大 并且已收购的19 6 的股份 成为其最大的股东 团队领导者的角色转变 领导者与管理者 管理与领导的区别 停止管理 开始领导 领导 带领 指导面向变革 建立新目标 配置人员 鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事 抬头望路 领导是拉力 管理 管制 理顺在预定的目标下 从事规划 预算 组织 人事 控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事 低头拉车 管理是推力和支持力 认识领导 领导力提升的八大元素 百分百参与诚实沟通决断创新合作伙伴承诺负责任 百分百参与 团队成员是看客 还是主角 让大家都投入进来 想想每个人都在为团队打拼的景象 是指忘我地 全身心投入工作及生活的一种态度 娱乐化地产商人潘石屹 人称老潘 甘肃天水人 身不高 体不壮 头发不浓密 但身手头脑均敏捷矫健 年龄未及不惑 吃过文革的苦 享过改革的福 故能上能下 可屈可伸 一个已经基本娱乐化 善玩概念 精于反策划的地产商人 潘石屹 永远不做大多数 诚实 诚实 无论对内还是对外 你的团队敢于面对这个问题 并正视你的答案吗 你所树立的信誉有多高 是客观地 公正地 实事求是地对待人或事物的一种态度 李嘉诚的领导心得 用人心态 不论国籍只问表现最大资产 管理阶层忠诚能干 沟通 挖掘并且丰富你的特质 看看你在团队里扮演什么角色 你使团队起了什么变化 通过语言 行为 包括非语言 书信 电邮等 方式 充分有效地表达自己的思想 观点及情感 并能实现最大限度地被受众认同 理解与接受 讨论 谁犯了错误 如何处理 游戏 T型沟通 决断 你想得到什么 要清楚 明确 而且肯定 你要把你的团队引向何方 基于何种理由 在有效的时间内 对既定目标或方向 经过正确的评估及预测的基础上 采取果断地选择并付诸实施的行为过程 万科高于25 的利润不做 市场暴利终归要趋于平均利润 王石认为 追求暴利将导致两种恶果 一是风险极大 高利润与高风险成正比 一把赢不一定把把赢 追逐暴利往往是灭顶之灾 二是浮躁心态 一心只想一夜暴富 小利往往看不上限 反而丧失许多机会 从此 王石开始大规模收缩战线 把主业确定在房地产上 其他产业能卖就卖 又用4年时间 把房地产结构从75 的写字楼调到75 为住宅 最终将产品定位于 城市花园 王石说 我不再盲目追求高增长 只求把房地产做透 我也不做高档写字楼或低档经济房 只做精品住宅 在确定万科的合理利润回报后 不惜工本地把住宅精致化 力求每一个万科花园都是一座碑 也正因此 万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌 这才是企业的长远之道 王石观点 一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者 好的职业领导者首先是决策者 他必须做出决定 并且有足够的心理承受能力和责任感来承担责任 而优秀的职业经理人首先要是好的执行者 创新 打破条条框框 看看团队的动作和活动都有哪些束缚手脚的地方 每个人是富有创新 还是只求平安无事 你自己又如何呢 对未来不确定的 具有一定风险的目标 经过充分地调研与评估 审慎地分析与判断 进而果断地决策并勇于探索的行为过程 英雄 一部糟糕电影的辉煌纪录 有史以来中国电影市场最成功的票房 有着糟糕动作片的一切特征 弱智的故事情节 失真的动作设计 装腔作势的台词 但这部糟糕的电影 上市20天就创下了超过2亿元的票房 而本年度风靡全球的 哈利 伯特 在中国创下的票房仅为6300万元 让 英雄 成功的 不是由于电影的精彩 而是由于营销策划 市场推广的创新 分享 英雄 所获得空前成功 将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度 英雄 以后中国电影将越来越倾向于大制作 倾向于告别艺术电影 倾向于向好莱坞靠拢 I迷宫 规则 1 大家作为一个团队进行试挫寻找正确的线路 学员是不知道路线的 由教练监督 2 奖分细则 团队在20分钟内完成 奖200分 在30分钟内完成 奖100分 3 扣分细则 没报名字扣10分 次序错误扣10分 返回错误扣10分 4 在相邻的空间寻找各自正