领导者的风格.ppt

美國歷史上第一位黑人國務卿鮑爾認為 領袖人格不正 組織必然不入流 領導人的日常作為都會強化組織的價值觀 高尚的價值觀與風格可使領導人與組織在變動中維持穩定和卓越 一個成功的領導者是由許多素質組成 其中最重要的包括專業知識 決策 人性 公正 勇氣 體恤 授權 忠誠 無私和風格美國普林斯頓大學政治學博士普伊爾在所著的 為將之道 一書中提出 成功領導者最重要的素質便是風格 究竟什麼才是成功領導者應具有的風格 大公無私勇於決策承擔責任終身學習培養領導者 當領導者說 跟我來 並要求大家全力以赴時 為何跟隨者甘願追隨領導者犧牲奮鬥 因為大家都希望看到最終的成就不是為了自私或自大的目的 而是為更高的價值與目標而努力 讓自己的付出是有意義與值得的因此領導者所訂的目標或所做的決定與行為 都必須展現大公無私的風格 艾森豪所說 領導的藝術無他 就是事情出差錯時自己扛責任 事情成功時 將功勞歸給部屬 如 赤手空拳打下江山的開創型領導者 漢高祖劉邦劉邦說 用兵 我不如張良 打仗 我不如韓信 提供補給 我不如蕭何 這三個人都是天下奇才 但卻由我取得天下 關鍵就在於我能善用他們的才能 劉邦知道自己才能的局限 因此善用人才打敗強敵 成為中國歷史上最成功的開創者與領導者劉邦知道他的成功是由於能善於運用部屬的才能 而將這些功勞歸給幫助他開創的部屬氣量寬宏 不爭功 不諉過 正是他能成就大事業的主要風格 04 38 04 38 坦誠與忠誠是雙向的一個能讓人信任的領導者必須先能坦白面對自己 別人與環境 不粉飾太平也不誇大情勢當進行問題討論時 坦誠的領導者就能聽到部屬最真實的想法 透過不同的聲音反能提供領導者更新的觀念和想法一旦達成決議 忠誠就是堅定執行決策 不論這是不是領導者個人的決定 領導者主要的承諾是績效和任務 要試著讓周遭的人都想完成更遠大的目標 也願意說出對於完成目標的看法 而忠誠可以確保決策的執行領導者必須具備讓同儕和下屬能倚恃的忠誠 如果不能擁有這項特質 必然會損及團隊的績效與精神 攸關領導成敗的 是領導者的決策品質和勇於決策與負責的風格勇於面對困難 迎頭解決問題是領導者的核心工作領導者面對各種錯綜複雜的問題絕不能迴避 更不能推卸責任 否則他將難以服眾 08 30 08 30 拿破崙說 任何一位領軍作戰的將領 對其所知永遠不確定 敵情永遠摸不清 我軍狀況恆難掌握 領導者在決策時面臨的狀況 與拿破崙面對的戰場狀況相似 他必須在迷霧中 透視敵情 了解自己 摸索環境尋找方向領導者決策的良窳攸關領導 03 34 03 34 決策之所以困難 主要在3方面 問題本身組織層次情緒 具高度不確定的戰場迷霧不足或過多 甚或矛盾的資訊錯綜複雜且模糊的因果關係決策會影響後續決策且具長期效果 各種利害關係人試圖影響決策專家或幕僚的意見不一致資源 經費 時間 知識 有限 多重目標之間的衝突面臨風險與責任 一個領導者面臨這些困難 明知無法滿足各方要求 也無法預知結果 但仍必須進行取捨勇於決策 承擔風險與責任 絕對需要高度的道德勇氣領導者決策反映其價值觀與風格領導者必須要有 做對的事 的勇氣與擔當 決策可以分成5類 需大量資料並牽涉到許多的複雜情況只牽涉到 是或否 的決策 這是決定應採取或排斥某一行動路線 以另一種方式來做某事 還是繼續使用以前的方法 決定某一擬議的行動路線是否健全 是否值得付諸實施 決策者必須發展一項原始選擇方案以作決策例行的決策 這是指涉及例行事務的決策行為 決策方式 日本松下電器能夠在全球的電器市場打下江山 高級顧問松下幸之助為組織長遠目標與未來永續經營 而拔擢山下俊彥為新任社長的正確決策 是松下公司經營發展的良好基石 領導者在決策過程中也會受到情緒干擾 情緒因素對領導者的決策行為具有舉足輕重的影響 往往改變整個決策的結果 負面情緒尤其嚴重 07 58 07 58 李嘉誠公司面臨生存的壓力 李嘉誠不得不進行裁員 後坦承係因自己的決策失誤 而造成公司的災難 並保證與員工同舟共濟 絕不會為了自己的利益損害員工的利益 這次失敗對李嘉誠的啟示極為巨大 也為他個人經營事業開啟成功的鎖鑰 孫子兵法 說 主不可以怒而興師 將不可以慍而致戰 美國五星上將馬歇爾也提過 一個領導者要作出正確的決策 必須要有好的情報判斷與幕僚 為此他告誡部屬不可成為一個唯唯諾諾的人 凡事必須據實以告 縱使意見與他相左或不為他所喜歡也沒關係 馬歇爾曾說 我將期待你最完全的誠實坦白 尤其是對我個人有意見時 我不會感情用事 我的感情只留給內人 對領導者而言 有良好的情緒管理才能作出優質的決策 全球化時代的組織 所面臨的世界局勢是瞬息萬變的 因此領導者在作出攸關組織存亡絕續的決策時 必須能善用 人 的力量結合團隊成員 共同構思對組織最有利的決策 才能讓組織適應變化萬端的國際社會 02 34 02 34 美國前總統甘迺迪主政時期 曾經兩次面臨外交政策的重大決策 出兵豬玀灣事件古巴飛彈危機 決定是否以古巴流亡人士組成而由美國培訓的軍隊入侵古巴團隊成員採取倡議式決策模式艾森豪總統任內 美國中央情報局就開始策畫攻擊古巴的行動方案CIA在軍方支持下 極力主張入侵古巴 不但低估潛在風險 甚至將情資加工 以強化CIA的立場熟悉內情的拉丁美洲事務官員可能持反對態度 被刻意排除在協商過程之外 雖然部分幕僚反對 卻害怕在CIA官員面前示弱而三緘其口 導致決策過程幾乎未經討論 團隊成員也未檢驗最要緊的基本假設 造成所謂的 群體盲思 現象結果此次出兵古巴的行動 登陸者不是遭殺害就是被捕入侵古巴的失敗對甘迺迪政府造成莫大困窘 也對美國的全球霸主地位造成威脅 甘迺迪引進5項變革將決策過程改成詰問式 參謀參與討論並扮演 多疑的博學之士 為中立的批判思想家而非特定部門的代表羅伯 甘迺迪與索倫森任 智慧監察員 負責追蹤每個論點 發掘缺失和未經驗證的假設特別小組可以不理會繁文縟節 暫時忘記對上級長官的尊重 並可取消正式議程與會成員應不定期進行分組討論 以廣泛構思各種選項總統不出席特別小組初期的議程 以免影響其他參與者 導致辯論結果偏向特定立場 1962年10月蘇聯在古巴境內部署核子彈頭飛彈 甘迺迪政府經由衛星空照圖已經證實 但蘇聯大使卻完全否認甘迺迪立即召開高層會議 當中有許多人是曾參與豬玀灣事件的成員 要求他們商討出對策這個小組在連續兩週的時間裡 夜以繼日的開會 並不時廣邀各界人士參與他們的討論 以擴充視野 分組討論產生了兩種意見 封鎖與發動空襲各小組從廣泛的資料來源獲得訊息 並進行解讀 同時還致力於研判各種潛在的假設各小組並交換檢視以各自立場所寫成的報告 針砭彼此的提議 之後全員再針對替代方案進行辯論 最後呈給甘迺迪總統的只有兩個選項 讓總統自己作出終結裁量結果美國政府採取成功的封鎖政策 促使古巴飛彈危機和平落幕當問題出現時 領導者如果僅依賴自己的頭腦是不足的 必須充分運用幕僚人才來集思廣益 讓決策者能獲得可靠的資訊與評估 以讓決策者作出正確的判斷 求得最佳的解決途徑 是一種高壓式的 剛性 管理為了傳達他的命令 貫徹他的主張 並嚴密考核各單位施行成效 王永慶特別成立人數達兩百餘位的幕僚單位 總經理室總經理室的主要工作 是不斷在各事業分支機構發現問題 進行追蹤 考核 使他們隨時都有壓迫感 不敢滿足於現狀 台塑集團是臺灣最大的企業 為了進行有效率的管理與經營的合理化 台塑集團特別設計了總管理處這個執行專業管理的幕僚單位總管理處是整體企業的幕僚與服務部門 除了從事管理推動及追求改善工作外 同時負責企業整體的制度建構 王永慶每天中午都在公司 午餐會報 他在會議室召見各事業單位的主管 先聽他們的報告 然後提出犀利而又細微的問題王永慶精力過人 對數字過目不忘 又喜愛用追根究柢的詢問方式 所以壓力管理的制度被他發揮得淋漓盡致 效果卓著 領導者要成就大業 絕非一朝一夕 而必須有策略 持之以恆 方能成功意志堅強的領導者會渴望新的挑戰與經驗 不會對窒礙忿忿不滿 因為不滿的情緒只會延緩步向成功的進程意志力堅強的人豁達開朗 樂觀進取 勇往直前 他們在追求目標的過程中或許會折衝妥協 但不會迷失方向 台塑集團創辦人王永慶是臺灣最知名企業經營典範 也是毅力非常堅強的人他從49歲開始運動 從不間斷 每天清晨兩點半起床 不論颳風下雨或生病 出國都不曾停止 王永慶起先每天跑4 800公尺 後來增加到10 000公尺 年紀大後聽醫生的建議 則改成跑5 000公尺 並加上半小時的毛巾操他認為人生就像跑步一樣 如果你要比別人跑得快 就必須加倍努力 03 35 03 35 王永慶說 如果別人跑在你前面 你就要尊敬他 因為他比你努力 他從每天的晨跑悟出養生之道與經營哲理 那就是身體若要健康 必須持續不斷的運動 企業經營要成功也要每天鍥而不捨的鍛鍊與努力 03 35 03 15 領導者需要衡量環境 定出組織的方向 因此必須不斷思考 檢視過去的假設與認知 開創未來如果領導者在專業能力的成長上過於緩慢 組織的活力就會逐漸喪失 最後將使組織陷入無以為繼的困境 墨非定律認為 大多數人在自己能力所擅長的領域已臻至極限 且漸趨落後 卓越的領導者必須能掌握專業能力 不容解決組織問題的能力出現衰退 領導者應該排除因出錯而萌生的恥辱感 一旦擔心出錯 就什麼都不敢做了英特爾能成為全球最大的半導體公司 其中很重要的一點 就是英特爾公司打造了一個 解決問題 的公司文化 讓員工都勇於質疑他人 我們只想解決問題 我們以此為生 我們喜歡聽到問題 在會議上提出質疑的人不會遭到打壓 鮑爾認為 惹火別人是領導者的工作之一 我很早就知道 個人受傷的感覺和高品質服務比起來是微不足道的 領導並不是在比誰最受歡迎 試著不去得罪人或討好每個人 只會讓自己愈來愈平庸 90年代末 美國高科技股票狂潮 巴克夏 哈薩威公司董事長巴菲特卻拒絕投資科技股與通訊股 而遭到評論家的猛烈攻擊儘管面臨鋪天蓋地的責難與公司股價停滯的難堪 巴菲特仍堅持要投資於自己熟悉的領域 能產生實際現金流量的公司 終於2001年初 科技泡沫 被戳破了 評論家頌揚巴菲特有著 鋼鐵般的神經 與原則性很強的投資方法巴菲特原則 不碰自己不熟悉的行業 以堅強的意志力抵抗外界的撻伐成功抗拒誘惑他曾說 若你無法獨立思考 你永遠不能在投資上做得很好 事實上 人們同意你與否和你是否正確無關 若你對了 只是因為你的事實和推理是對的 美國國父華盛頓學歷不高 在立憲會議中有24位與會代表是大學畢業 然而被選為主席的 卻是主要靠自我教育的華盛頓 00 45 00 45 領導者要與時俱進就必須善於學習 並且視學習為一個永無止境的過程日本現代管理大師大前研一認為 懶於求知的人沒有生存空間 求知識 做學問是沒有止盡的 重點不在於花費多少錢與時間去學習 而在於是否願意認真的去拓展思考的深度與廣度 以及建立怎樣的思考習慣 在學校和傳統的教學觀念裡 凡事總要找出一個標準答案 這是一種不切實際的限制性思考遇到不同的個案 領導者也不見得有十足的把握 但是如果能多方吸取經驗 做對的機率自然增加 國際知名的麥肯錫管理諮詢公司有一項規定 優先考慮客戶 為客戶提供最大價值 諮詢顧問們都須努力謀求自我發展 如果不這樣做 諮詢顧問就無法得到顧客的信賴此一規定稱為 uporout 也就是 得不到晉升與發展的人 請你離開 該公司每年約有20 的人離開 同期進入麥肯錫的100人中 4年後僅有20人能留下來 這已經成為慣例 人是組織中最寶貴的因素 如果組織失去部屬的向心力 只怕千金也買不回 只有贏得人心 才能 士為知己者死 從而贏得組織的最後成功 鮑爾曾說 給我對的人 不管他是從事什麼工作 都會有好表現 給我不對的人 無論替組織做什麼 都不會有好事 沒有優秀的領導者 組織的策略與願景就會落空 成為高掛於空中的大餅 看得到卻吃不到 要如何為組織培養一群能東征西討的良將 首先要選對人 然後加以培訓 繼而組成一個有核心價值與目標的團隊 張忠謀 品格與價值觀最為重要 還要有願景與執行策略施振榮 要有責任感 誠信與不斷的學習 真誠領導 的作者比爾 喬治 要真誠 正直 做自己管理大師杜拉克 企業追求績效無法靠機械手段 必須仰賴道德力量 領導者必須重視正直 正義 在行為上樹立高標準 領導者更應從組織中發掘有潛力的人才 積極培養磨練許多組織的領導者因為怕部屬比他聰明能幹 而挑選比自己差的人 最終犯了 組織侏儒症 格局愈做愈小領導人提拔最稱職的人才不只展現出自信與無私 也會使自己更卓越 組織更興盛領導者必須懂得啟用有才幹的人 對於人才的表現要給予充分的鼓勵與肯定 創立宏碁企業的施振榮曾說 失誤當然會有 但是勇於承認失敗 才能吸取教訓 以後不再犯錯 宏碁有一個特點 就是允許犯錯 因為我們認為 認輸才會贏 松下幸之助將 欲打造一流的產品 先有一流的人才 作為松下公司的座右銘 團隊精神是成功的關鍵領導的意義已明白揭示 領導是與別人一起或透過別人使任務得以有效達成的過程要與別人一起並肩作戰 要透過別人按你的計畫去行事 則良好的團隊精神 合作和協調能力尤其重要 從A到A 一書中指出 帶領組織從優秀邁向卓越的領導人 除了要有謙虛的個性與專業的堅持外 他的第一項要務就是找對的人並組成卓越的團隊 一旦適合的人各就各位 組織必能發揮強大的競爭力 領導技巧的學習之難 正如一句話所說 任何真正值得學習的事 根本無法傳授 領導這門技能或許無法傳授 但仍然可以經由學習典範的領導者 以及從領導相關理論中體會領導的精要 從而為訓練自己成為一位優秀的領導者做好準備 誠信正直與孜孜矻矻是領導者的品格中不能打折的部分