第7章　领　导.ppt

第7章领导 1 了解有关领导概念 掌握领导方式理论 2 掌握权力形成机制与运用要领 3 掌握指挥的形式与要领 4 掌握激励的理论与方法 5 掌握沟通的方法与艺术 1 培养提高自身权威与有效运用权力的能力 2 培养有效指挥的能力 3 培养激励员工的能力 4 培养人际交往与沟通的能力 学习目标 主要内容 第一节领导的职能第二节领导者与管理者第三节领导理论的发展与领导方式第四节领导的权利与责任第五节激励的概述与理论第六节激励模式与方法第七节沟通与协调 把你的下级看成 经济人 就会物质刺激 看成 社会人 就会实施激励 看成 现代人 就会无为而治 7 1领导的职能 看球赛引起的风波 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间 一个星期六晚上 车间主任去查岗 发现上二班的年轻人几乎都不在岗位 据了解 他们都去看电视现场转播的足球比赛去了 车间主任气坏了 在星期一的车间大会上 他一口气点了IO几个人的名 没想到他的话音刚落 人群中不约而同地站起几个被点名的青年 他们不服气的异口同声地说 主任 你调查了没有 我们并没有影响生产任务 而且 主任没等几个青年把话说完 严厉地警告说 我不管你们有什么理由 如果下次再发现谁脱岗去看电视 扣发当月的奖金 谁知 就在宣布 禁令 的那个周末晚上 车间主任去查岗时又发现 上二班的竟有6名不在岗 主任气得直跺脚 质问班长是怎么回事 班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条 说 昨天都好好的 今天一上班都送来了 说着 凑到主任身边劝道 主任 说真个的 其实我也是身在曹营心在汉 那球赛太精彩了 您只要灵活一下 看完了电视大家再补上时间 不是两全其美吗 上个星期的二班 为了看电视 星期五就把活提前干完了 您也不 车间主任没等班长把话说完 扔掉还燃着的半截香烟 一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去 看球赛引起的风波 看球赛引起的风波 分析与思考1 车间主任会采取什么举动 2 你认为二班年轻人的作法合理吗 3 在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突 4 如果你是这位车间主任 应如何处理这件事 一 领导的实质 1 领导的定义 管理者指挥 带领和激励下属努力实现组织目标的行为 2 领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力 即管理者对下属及组织行为的影响力 领导的本质就是下属的追随与服从 Leader 领导者 Leading 领导者所从事的活动 领导 leadership3 领导手段指挥 激励 沟通 二 领导者的类型 按制度权力的集中与分散程度分集权领导者 把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者 把获取和利用看成是自我的人生价值 优势 管理的组织成本低 缺点 不利于他们职业生涯的良性发展 民主领导者 授权 鼓励下属参与 主要依赖其个人专长权和影响权影响下属 优势 员工的能力会得到长足提高 积累智力资本 缺点 决策速度降低 增大内部资源配置成本 按领导工作的侧重点不同 分为 事务型领导者 维持型领导 勤奋 谦和而且公正 以把事情理顺 工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效 计划 日程和预算 transactionalleader变革型领导者 transformationleader 帮助下属用新观念分析老问题 进而改变他们 战略型领导者 有预见 洞察 保持灵活性并向他人授权 善于管理人力资源 善于沟通和表达 领袖魅力型领导 善于创造变革的氛围 热衷于提出新奇的 富有洞察力的想法 而且能刺激 激励和推动他人勤奋工作 由感召力 善于沟通 区分概念 绝大多数组织都被领导过度却领导不足 互伦贝恩自然产生的领导者 善于表达自己的观点 经常为他人提建议 为群体活动提供指导 自信 果断 有效管理者 一个好的计划制订人 一个公正 有组织才能的管理者 但却缺少管理者应有的技能 有效领导者 指导如何激发人的热忱 奉献精神 忠诚度 但缺少必要的管理技能来引导激发能量 三 领导的作用 1 指挥引导作用2 沟通协调作用3 激励鼓舞作用 阅读材料 人性假设理论 经济人 假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益 相应采取重视物质刺激 实行严格监督控制的方式 社会人 假设认为人有强烈的社会心理需要 职工的 士气 是提高生产率最重要的因素 采取重视人际关系 鼓励职工参与的方式 自我实现人 假设认为人特别重视自身社会价值 以自我实现为最高价值 采取鼓励贡献 自我控制方式 复杂人 假设认为人的需要是多种多样的 其行为会因时 因地 因条件而异 相应采取系统 权变管理方式 7 2领导者与管理者 导入案例 王义堂现象一 领导者与管理的联系与区别联系 领导从管理中分化而来 相互性和交叉性 区别 领导职能是管理职能的一部分 可以说管理职能的范围要大于领导职能 领导和管理活动的特点和着重点有所不同 管理侧重处理复杂问题 领导主要处理变化的问题 所有的管理者都应该是领导者 但领导者不一定是管理者 管理者与领导者的区别 管理者也是领导者 领导者行为 远景与引导 联合员工 鼓舞与激励 管理者行为 计划和预算 组织与人力配置 控制 管理者与领导者的区别 管理者是指组织中行使管理职权的人 是被任命的 拥有合法的权力进行奖励和处罚 其影响力来自于职位所赋予的正式权力领导者 Leaders 是指行使领导职权的人 领导者可以是任命的 也可以是从一个群体中产生出来的 领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 如非正式群体中的领导者 领导者是帅才管理者是将才 二 领导者素质 政治素质 业务素质 管理技能和心理及身体素质等 1 政治素质 领导者应品行端正 响应政府政策 遵守社会法律法规和企业规章制度 有强烈的事业心 责任感和创业精神 有良好和思想作风和工作作风 能一心为企业服务 公正廉洁 以身作则 谦虚谨慎 戒骄戒躁 严于律己 实事求是 不弄虚作假 有勇于不断创新的胆识 有较高的情商 具有影响他人的魅力 发扬民主作风 平易近人 和蔼可亲 能密切联系群众 关心员工需求 与员工同甘共苦 领导者的素质 2 业务素质 领导者应掌握现代企业管理的相关知识和技能 主要包括 1 懂得市场经济的基本原理 掌握邓小平关于建设有中国特色的社会主义市场经济理论 2 懂得管理的基本原理 方法和各种专业管理的基本知识 还要学习管理学 会计学 统计学 市场营销 财政金融和外贸等方面的知识 还要及时了解国内外管理科学的发展动态 领导者的素质 2 业务素质 3 懂得生产技术和有关自然科学和技术科学的基本知识 掌握本行业的科研和技术发展方向和动态以及行业的发展和变化规律 了解本企业产品的结构原理 生产制造过程 熟悉产品的用途和性能 4 懂得思想教育工作 心理学 人才学 行为科学以及社会学等方面的知识 以便能有效地激发员工士气 协调人际关系 充分调动员工的积极性和创造性 5 能熟练运用计算机 信息管理系统和有关的系统网络 掌握现代管理的方法和手段 能及时地了解并处理有关的信息 领导者的素质 3 管理技能 领导者不但应具备一定的业务素质 还应具备较高的管理和领导技能 较强的分析 判断和概括能力 科学的决策能力 组织 指挥和控制能力 沟通 协调企业内外各种关系的能力 探索和创新的能力 知人善任的能力 领导者的素质 4 心理和身体素质 领导者要具备一定的心理素质和身体素质才能胜任领导职务 其中心理素质包括追求 意志 情感 风度和能力五个方面 1 追求 指领导者应该有崇高的事业理想 坚定的信念 积极向上的价值观和强烈的社会责任感 2 意志 指领导者应该有克服困难的巨大能力和百折不挠的坚持意志 领导者的素质 4 心理和身体素质 3 情感 指领导者在承担职位时能体现出热爱岗位 热情待人 乐观向上等积极情感 避免冷漠 虚伪 嫉妒等消极的情感 4 风度 指领导者应该具有宽容大度 机智幽默 高瞻远瞩等个人魅力 5 能力 指领导者应该具有高度的直觉能力 思维能力和创新能力等 而领导者要对组织活动进行有效的协调和指挥 不但需要足够的心智 还需要具备强健的身体 才能有充沛的精力去完成高强度的工作 三 领导集体的构成 组织的领导者往往不是指一个单独的个人 而是指一个群体 也即人们常说的 领导班子 或领导集体 一个具有合理结构的领导班子 不仅能使每个成员人尽其才 做好各自的本职工作 而且还能通过有效的组合 发挥系统效应 产生巨大的集体力量 使企业持续稳定地发展下去 领导集体的结构一般包括年龄结构 能力结构 知识结构 专业结构 性格结构等方面 7 3领导理论的发展与领导方式 导入案例 P134 案例7 2 美国企业家群像一 性格理论 领导特质理论 有关领导特质的理论1 巴纳德认为 领导者应具有 活力和持久力 决断力 说服力 责任感 知识和技能 2 厄威克认为 领导者应具有 自信心 个性 活力 潜力 表达力 判断力 性格理论中涉及的主要性格特征有身体特征 个性特征和才智特征三方面 斯蒂芬 罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质 领导特质理论的评价 1 批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性 而只能具备某些方面的特性 各学者所列领导特性包罗万象 说法不一 甚至互有矛盾 几乎每一种确证的素质都有很多的例外 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质 实际上 他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异 特性理论并不能使人明确 一个人究竟应在多大程度上具备某种特性 2 研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据 二 行为理论 1 三种领导方式专权型领导个人决定一切一言堂绝对服从民主型领导集思广益融洽 合作放任型领导撒手不管完全自由 2 工作中心 与 员工中心 工作导向型以工作为中心 强调人物的完成 强调技术规范 严格监督 缺乏人情味 依靠强制 法定权力去影响被领导者 员工导向型重视人际关系 关心下属需要 3 领导行为的连续统一体理论 独裁 民主 领导者运用职权 下属的自由权 以领导者为中心 以下属为中心 一切决策由领导者作出并向下属宣布 领导者向下属推销自己的决策 领导者提出决策并允许下属提出问题 领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见 领导者提出问题 听取下属意见然后决策 领导者明确界限和要求由下属作出决策 领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策 4 四分图理论关怀维度和定规维度 强关心人弱 强 关心人 弱 工作组织 弱 关心人 弱 工作组织 强 关心人 强 工作组织 弱 关心人 强 工作组织 定规 低 高 5 管理方格理论 对人的关心 5 5 1 1 放任式管理 9 1 任务式管理 1 9 俱乐部式的管理 9 9 团队式的管理 5 5 中间道路式管理 三 权变理论 美国管理学家弗雷德 费德勒 F E Fiedler 在 让工作适合管理者 一文中提出 影响领导有效性的环境因素主要有三方面 1 领导者与下属的关系 2 任务结构 3 职位权力在应用时 要确定领导者风格 确定情境 领导者与情境的匹配 1 费德勒的领导权变模型 费德勒情境领导模型图 低 高 LPC 费德勒模型的结论 1 在对领导者最有利和最不利的情况下 采用任务导向型领导方式 其效果较好 在对领导者中等有利的情况下 采用关系导向型领导方式 效果较好 2 要提高领导的有效性应从两方面着手 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效 然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作 先确定某管理者习惯的领导风格 然后改变他所处的工作环境 2 领导生命周期理论美国管理学家科曼首先提出 后经赫西和布兰查德发展形成 1 领导的有效性取决于工作行为 关系行为和下属的成熟程度 由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式 1 高工作低关系 命令式 2 高工作高关系 说服式 3 低工作高关系 参与式 4 低工作低关系 授权式 2 下属的成熟程度分为四个等级 不成熟稍成熟较成熟成熟随着下属成熟程度的提高 领导者应相应地改变自己的领导方式 工作成熟度心理成熟度 领导生命周期图 高关系行为低 低工作行为高 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高下属的成熟程度低 低工作低关系 授权式 低工作高关系 高工作高关系 高工作低关系 参与式 说服式 命令式 课堂讨论 什么样的领导方式有效 请用你接触到或搜集到的实例加以说明 课后小结 补充资料 领导方式理论 3 情景理论基本观点 情景理论认为 不存在一种普遍适用 唯一正确的领导方式 只有结合具体情景 因时 因地 因事 因人制宜的领导方式 才是有效的领导方式 其基本观点可用下式反映 有效领导 F 领导者 被领导者 环境 即有效地领导是领导自身 被领导者与领导过程所处的环境的函数 目标 途径 理论 目标 途径 理论 权威是有效指挥的条件 正确指挥又是权威形成的途径 7 4领导的权利与责任 如果你是某公司的总经理 在周末收到一个重要客户的电话 客户非常着急 因为他们向公司购买的设备出了故障 需要紧急更换零部件 但是这个公司全体人员都下班了 在这种情况下 你认为应该采取哪种做法 A 告诉顾客周末找不到人 下周一一定帮他解决 B 认为这个客户很重要 找人很麻烦 亲自处理 C 打电话给主管经理让他设法马上处理 D 请值班人员打电话给主管经理安排处理 导入案例 P141 影响力就是权利 巴菲特超过盖茨 一 领导的影响力 领导的权力广义上来自两个方面一是来自职位的权力 这是由管理者在组织中所处的地位赋予的 并由法律 制度明文规定 属正式权力 这种权力直接由职务决定其大小 以及拥有与丧失 法定权 惩罚权和奖赏权 二是来自管理者自身的个人权力 这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的 因职位而拥有的正式权力称为职权 也即狭义上讲的权力 而个人权力则是包括在广义的权力概念中 它在相当程度上属威信范畴 专长权 感召权 来源于品格 才能 知识和情感 二 权力的形成机制 1 影响权力的因素 组织 管理者 被管理者 其他因素 2 被管理者追随与服从心理分析 权力的形成机制 3 管理者权力构成分析 权力的形成机制 4 管理者的权力 含权威 形成机制模型 二 权力的运用 1 正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力 要建立必要的权力制衡体制 2 科学地使用权力坚持从实际出发 按客观规律办事 运用权力要同民主管理相结合 要同思想工作相结合 要同身教相结合 正确处理相关人员的职权关系 3 加大奖惩力度重视奖惩效应 加大奖惩力度 放大奖惩效应 二 领导的责任 科学决策合理用人统筹协调统一指挥 三 领导者责任与权利的关系 职务责任 权利 课堂讨论 假如你是一个领导 你将怎样增强你的权威 补充阅读 指挥及其有效性 广义上的指挥 主要包括指示 部署 指导与协调等基本手段 并具体体现为 工作实施准备 要 吃透两头 配置好资源 工作部署 选准时机 部署任务 实行严格的工作责任制 指导与激励 工作协调 校园体验 晚上11点多钟 男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂 此时楼门和校门已经关闭 人们都沉睡在梦中 只有邻近的几个宿舍的学生惊醒 水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出 情况非常紧急 假如你身处其中 如何利用你的指挥能力化险为夷 请分组进行讨论 假如由你指挥 如何提出指挥方案 返回 企业管理的难题你可以买到一个人的时间 你可以雇佣一个人到指定的岗位工作 你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到主动性 你买不到全身心的投入 而你又不得不设法争取这些 美国通用食品公司总裁弗朗克斯 7 5激励概述与理论 KBN的激励方式每年从新增利润中拿出30 奖励员工 仓库管理员考核为优 月薪25元 考核为合格 月薪900元 CEO 年薪60万元 副总经理 年薪35万元 财务主管 年薪6万元 你如何看待KBN的薪金制度和奖励制度 如何调动员工的积极性 导入案例 一 激励概述 1 激励的涵义激励 是指管理者运用各种管理手段 刺激被管理者的需要 激发其动机 使其朝向所期望的目标前进的心理过程 2 激励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性 主动性和创造性 3 激励的特征P145最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性 激励机制 4 激励要素动机 动机是推动人从事某种行为的心理动力 激励的核心要素就是动机 需要 需要是激励的起点与基础 人的需要是人们积极性的源泉和实质 外部刺激 这是激励的条件 它是指在激励的过程中 人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素 主要指各种管理手段及相应形成的管理环境 行为 被管理者采取有利于组织目标实现的行为 是激励的目的 激励机制 5 激励过程模式激励的实质过程 是在外界刺激变量 各种管理手段与环境因素 的作用下 使内在变量 需要 动机 产生持续不断的兴奋 从而引起被管理者积极的行为反应 实现目标的努力 激励的过程模式 二 激励理论 1 需要层次论2 双因素论3 期望理论4 公平理论 1 需要层次论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛1943年提出来的 1 生理需要 指维持人类自身生命的基本需要 2 安全需要 指人们希望避免人身危险和不受丧失职业 财物等威胁方面的需要 3 社交需要 希望与别人交往 避免孤独 与同事和睦相处 关系融洽的欲望 4 尊重的需要 人们追求受到尊重 包括自尊与受人尊重两个方面 5 自我实现的需要 是指人能最大限度地发挥潜能 实现自我理想和抱负的欲望 是一种最高层次的需要 是无止境的 1 需要层次论 后来 补充了求知的需要和求美的需要 马斯洛认为 1 只有低一层次需要得到基本满足之后 较高层次需要才发挥对人行为的推动作用 低层次需要并未消失 2 人的行为主要受优势需要所驱使 1 需要层次论 对管理实践的启示1 正确认识被管理者需要的多层次性 2 找出受时代 环境及个人条件差异影响的优势需要 有针对性地进行激励 讨论 雷锋现象 与需要层次论的观点一致吗 需要层次间相互关系 生理安全社交尊重自我实现需要相对强度ABCD心理发展与成然 需要层次理论 MG2 28 对美国工人优先需要变化的估计 需要层次 相关管理措施 2 双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的 1 保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素 当人们得到这些方面满足时 只是消除了不满 却不会调动人们的工作积极性 2 激励因素这属于和工作本身相关的因素 包括的 工作成就感 工作挑战性 工作中得到的认可与赞美 工作的发展前途 个人成才与晋升的机会等 当人们得到这些方面的满足时 会对工作产生浓厚的兴趣 产生很大的工作积极性 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 传统模型与双因素模型的区别 传统模型 满意 不满意 双因素模型 满意 没有满意 激励因素 保健因素 不满意 没有不满意 满意 不满意 激励 保健因素 2 双因素论 对管理实践的启示 1 善于区分管理实践中存在的两类因素 2 管理者应动用各种手段 如调整工作的分工 实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣 千方百计地使员工满意自己的工作 3 在不同国家 不同地区 不同时期 不同阶层 不同组织 乃至每个人 最敏感的激励因素是各不相同的 应灵活地加以确定 学生讨论 哪些因素将影响人们工作的积极性 3 期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程 基本内容 这种理论认为 人们对某项工作积极性的高低 取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价 激发力量 效价 期望值激发力量 激励作用的大小效价 指目标对于满足个人需要的价值期望值 指采取某种行动实现目标可能性的大小 对管理实践的启示 1 一定要选择员工感兴趣 评价高 即认为效价大的项目或手段 2 凡是想起广泛激励作用的工作项目 都应是大多数人经过努力能实现的 学生讨论 若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果 3 期望理论 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量 E高 V高 M高E中 V中 M中E高 V低 M低E低 V高 M低E低 V低 M低 4 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的基本内容 公平理论认为 人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响 更重要的是受其相对报酬的影响 这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值 包括两种 1 横比 即在同一时间内以自身同其他人的相比较 2 纵比 即拿自己不同时期的付出与报酬比较 前者可称为社会比较 后者可称为历史比较 4 公平理论 对管理实践的启示 1 必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式 2 尽可能实现相对报酬的公平性 公平感与心理平衡 对自己所获报酬的感觉OpOa对他人所获报酬的感觉对自己投入的威觉IPIa对他人投入的感觉公平不公平 占了便宜 不公平 吃亏了 OpOaIPIaOaOpIaIa 激励理论 公平理论 公平理论 不公平感的消除 改变投入试图改变成果 要求加薪或晋升调整心理 自我解释 自我安慰 调节感觉改变 参照人 改变他人的投入或产出 说服他人减少投入改变环境 离开现有环境 公平理论 运用策略 建立按劳分配的报酬体系确保薪酬政策的内部一致性保持本企业薪酬水平与其他企业比较时的竞争力保证员工薪酬逐年增长 持别在扣除物价因素后仍增长坚持效率优先的分配原则 分配时以绩效为基础考虑合理的薪酬结构增加除金钱外的报酬 如温暖 尊重 互助 信任 团结 认可的人际环境 保证分配过程的公平 公正妥善运用发放薪酬的保密制度依法治企 奖惩明确 不因个人好恶随意变化进行必要的疏导 公平理论 程序公平 当人们得到了不理想的结果时 如果认为过程是公正的 也能接受这个结果 当执行程序时 要注意互动公平 即 人际公平 执行程序或决定结果时 上级对下属是否有礼貌 是否考虑到对方的尊严 是否尊重对方等 信息公平 是否给当事人传达了应有的信息 即给当事人提供一些解释 激励体系 依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感 给予机会职业发展持续培训参与管理 健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度 营造文化企业精神企业目标企业风气 理解激励的含义和实质 理解激励的构成要素 了解激励的过程模式 理解和运用激励的各种理论 课后小结 文员 我可否与你谈一会 经理 什么事 文员 能否告诉我富达公司的地址 我的资料里没有 经理 你应该知道的 他们公司就在马路对面的大厦里 你可以看到的 文员 不错 但问题是我可在哪里找到地址 经理 你为何不问李小姐 她是你的直接上级 文员 你指李小姐吗 经理 我当然是指李小姐 文员 她今天请了病假 经理 你没有其他工作做吗 文员 没有 李小姐不在 我们便不知要做什么 经理 真要命 难道什么事都要我安排妥当 你们才能着手进行吗 你还是坐下来 让我看看怎样帮你一把吧 1 这位文员被动的不积极的工作态度 你认为是属于何种原因的征兆 2 你认为李小姐有这种不积极的下属 会不会是她的因素所导至 留意征兆案例讨论 激励三步曲 留意征兆 应留意以下情况的出现 个人因素 员工情绪化 员工不愿付出额外努力或主动解决难题 迟到早退旷工 拒绝执行指示主管因素 对员工缺乏训练和工作指导 没有督导员工按时完成工作 员工不能达到要求的标准 纪律松散 员工视工作如同儿戏小组合作因素 员工与其他同事格格不入 得不到同事的支持 工作出现问题时只是埋怨别人措施转变因素 公司制度 措施改变后 员工变得无心工作 批评公司制度 勉强接受 激励三步曲 了解原因 个人因素 对较情绪化的员工 可能有需要层次理论中的归属和社交需要主管因素 主管对新员工缺乏认识 而新员工可能因经验和技术问题 无法执行工作 因而无所适从 这是双因素理论中的保健因素问题 也是目标理论中的期望失落小组合作因素 个别员工因某种原因不与其他员工合作 导至工作表现较差 这是双因素理论中的保健因素问题措施转变因素 员工对企业新措施不理解 并采取消极放任态度 这也是双因素理论中的保健因素问题 激励三步曲 采取行动 个人因素 提出问题所在 清理心理障碍 作出适当安排 如安排一些新措施或工作 协助稳定员工情绪 直至其工作再上轨道主管因素 安排适当训练 指点和鼓励小组合作因素 促进组员的合作关系 如改变工作程序 使其有改善关系的契机 帮助员工建立人际关系 排难解纷 调整人员安排措施转变因素 纠正误解 反映员工意见 无法被激励的原因 缺乏自信心焦虑负面的讯息我觉得我不重要错误的认同 这里没有未来 的感觉 激励是一种内心体验 管理是一种外在刺激 在合理外在刺激下的预期内心体验 必然内驱出预期的效率化行为 7 6激励模式与方法 详见 P148 案例7 5 老人与砸玻璃的孩子 一 综合激励模式 详见P149 图7 10 波特和劳勒综合激励模式消耗力量活动结果角色知觉结论 满足依赖于所获得的激励同期望获得结果的一致性 如果激励和劳动结果之间的联系减弱 那么员工就会丧失信心 二 激励的手段和方法 1 奖惩奖励 增加报酬 增加津贴 提升地位 特殊奖励证书 惩罚要注意的事项 P1502 工作设计专业化工作扩大化工作丰富化3 职工参与管理4 培训激励5 榜样激励 三 进行有效激励的要求 1 奖励组织期望的行为2 善于发现和利用差距3 掌握好激励的时间和力度4 激励时要因人制宜5 系统设计激励策略体系 课堂讨论 请就你接触或搜集的实例 说明应怎样进行工作兴趣与体验激励 表扬可以提高员工工作的积极性 那么批评会不会对员工激励起到相反的作用呢 应怎样进行科学的表扬与批评 课堂讨论 课后小结 7 7沟通与协调 导入案例 P152 案例7 6 沟通时代的来临沟通是现代管理的神经系统 企业没有有效的沟通 就会成为可怕的 植物人企业 张经理的沟通经验 某公司张经理在实践中深深体会到 充分与员工沟通才能调动员工积极性 在竞争中立于不败之地 首先 张经理直接与员工沟通 避免中间环节 他告诉员工自己的电子信箱 要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题 其次 为了建立与员工的沟通体制 公司又建立了经理公开见面会制度 请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择 这些方式有何特点 沟通的主要内容是什么 从这个沟通案例中 分析管理者在沟通中所起的作用 详见案例5 7 一 沟通及其过程 一 沟通的涵义与类型沟通 为达到一定目的 将信息 思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程 二 沟通的过程图7 11 三 管理沟通的要素沟通主体 沟通对象 沟通内容 沟通渠道 噪声 反馈 二 沟通的类别 按沟通方法划分 口头 书面 非语言 电子媒介 按组织系统划分 正式沟通和非正式沟通 按信息传递的方向划分 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通 按是否进行反馈划分 单向沟通和双向沟通 三 沟通障碍与有效沟通 一 管理沟通的障碍1 物理方面的沟通障碍 2 管理方面的沟通障碍 3 心理方面的沟