成为管理者.docx

成为管理者3导入3课程目标3站点地图420 分钟掌握精华6导师简介7学习7对管理者的理解误区7角色与期望12设定日程与构建网络15着眼于大局17管理团队18概念汇总28推进多元化和了解群体文化29了解您成为管理者的动力33情商的力量36处理新情绪39孤立41获取奖励43常见问题45练习46情景模拟46知识检测50问题 150问题 251问题 351问题 452问题 552问题 653问题 753问题 854问题 954问题 1055应用56应用步骤56应用技巧58应用工具60拓展61哈佛商业评论文章61推荐书目61哈佛商学在线推荐资源61资料来源61成为管理者导入如果是您，您会怎么做？凯丽今天工作五个小时了，她觉得这是有史以来最糟糕的一个工作日。几周前，她刚升任为公司销售部门的经理。但刚升职时的志得意满和满腔热情没多久就消退了，因为新职位的压力日益明显。她手下一名顶尖的销售员维克多离职去了另一家公司。凯丽不能理解，维克多在公司呆了这么些年，一直兢兢业业。是不是她做了什么，导致他离开？还有公司生产部门的主管凯文。凯文的人不错，也是一位好的管理者，但凯丽觉得跟他合作很难。凯文总是喜欢站在生产的角度，对销售人员的工作提出各种建议。凯丽很感激他的建议，但无法在凯文的建议和自己上级的期望之间取得平衡。她知道，总不能为了跟生产部门搞好关系，而让自己的上级失望。同时，她也明白，如果不能与生产部门维持良好的关系，销售团队的工作就无法开展。她想过辞去经理一职，重新做回那个谁也不得罪、人人都喜欢的人。她感觉自己已经被压得喘不过气，而且极度缺乏睡眠。她甚至开始怀疑，自己是不是就不适合担任这个职务。如果是您，您会怎么做？成为管理者是职业生涯中的一大转折。它不但给您带来新的角色和职责，还要求您以全新的视角审视您的组织。对于自己新的职责，许多新管理者都经历了一段不确定的时期。但是随着时间的推移和经验的积累，这些管理者们都能逐渐掌握新岗位所需的新技能，重新找回自信。在本课程中，您将学习如何从一名普通职员成功地转变为一名管理者，如何应对职权和影响力所带来的变化，以及如何打造一支富有成效、运转良好的团队。完成从团队成员到管理者的转型是非常困难的。您应该如何为应对新角色的职责和压力做好准备？课程目标本课程将帮助您： 了解从普通员工转变为新管理者时会遇到的情况 学习作为普通员工与领导团队或部门之间的主要差异 对权力和影响力背后的动态进行管理 学习如何根据团队或部门的绩效需要调整自己的管理风格 组建富有成效、运转良好的团队 妥善处理成为管理者时的压力和情绪站点地图导入o 课程目标o 站点地图o 20 分钟掌握精华o 导师简介 学习o 对管理者的理解误区o 晋升o 理解误区：新管理者和普通员工需要的技能相同o 理解误区：管理者唯一需要的是权力o 理解误区：管理者有很大的自由度o 理解误区：管理者总认为一切尽在掌握之中o 理解误区：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者o 高管视角:成为管理者o 角色与期望o 新管理者的期望o 下属的期望o 上级的期望o 同级同事的期望o 核心概念:协调相互冲突的期望o 互动练习:协调冲突的观点o 设定日程与构建网络o 做日程设定者o 成为人际网络构建者o 着眼于大局o 核心概念:从组织的角度来设想问题o 核心概念:以团队的成功来衡量个人的成功o 以新的方式获得工作满足感o 管理团队o 团队是什么？o 为什么要创建团队？o 团队有哪些益处？o 如何管理团队o 高管视角:支持您的团队o 互动练习:找到平衡点o 管理个人o 管理风格o 高管视角:调整领导风格o 互动练习:调整管理风格o 辅导o 为什么要辅导？o 进行辅导还是提供反馈？o 给予和接收反馈o 为什么反馈？o 概念汇总o 核心概念:“三角关系”o 推进多元化和了解群体文化o 多元化的形式o 高管视角:多元化团队o 多元化更加抽象的方面o 了解团队文化o 避免对新团队的主观臆断o 从原团队中打造出一个新的团队o 培养自我认知o 做好变革准备o 了解您成为管理者的动力o 对自己工作能力的评价o 认识自己的角色转变o 情商的力量o 什么是情商？o 情商的构成要素o 互动练习:评估您的情商o 提高您的情商o 处理新情绪o 记录感受o 核心概念:因转变而产生的紧张情绪o 角色压力o 无休止地解决问题o 孤立o 领导负担o 缓解紧张o 获取奖励o 成就感o 发展和成长o 协作o 常见问题 练习o 情景模拟o 知识检测 应用o 应用步骤o 构建和培养人际网络的步骤o 提高情商的步骤o 应用技巧o 评估工作进度的技巧o 影响他人的技巧o 推出新政策和新规范的技巧o 在第一年利用资源的技巧o 应用工具o 最佳管理者/最差管理者工作表o 新管理者检查表o 情商自我测评o 新管理者联系表o 调整管理风格工作表 拓展o 哈佛商业评论文章o 推荐书目o 哈佛商学在线推荐资源o 资料来源20 分钟掌握精华 新管理者的期望 核心概念:协调相互冲突的期望 核心概念:从组织的角度来设想问题 核心概念:以团队的成功来衡量个人的成功 如何管理团队 管理风格 核心概念:“三角关系” 了解团队文化 对自己工作能力的评价 核心概念:因转变而产生的紧张情绪 缓解紧张 提高情商的步骤导师简介琳达希尔(Linda A. Hill)琳达希尔教授凭借其20多年丰富的实际工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造实现有效管理的环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”(LeadershipInitiative)主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书成为经理人(BecomingaManager)的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程CoachingforResults（“绩效导向的员工辅导”）和ManagingDirectReports（“管理直接下属”）中担任内容专家。学习对管理者的理解误区晋升祝贺您将成为一名管理者！您一直很努力，现在要准备晋级到一个全新的角色了。您可能从以下各个途径进入管理领域： 作为普通员工，您已取得了不凡的成绩，例如，您是公司最优秀的销售人员。 您的上级将您提升到了团队的领导岗位，比如您所在地区的销售主管。 您的个人业务做得非常成功。为了继续保持成功，您现在第一次需要招聘和管理员工了，例如行政助理、记账员或销售人员等。 无论您的背景如何，只要了解管理者真正应该做什么，就可以提高在新岗位中持续成功的机会。首先，我们来分析有关管理的一些最常见误解，并给出相应的实际情况。理解误区：新管理者和普通员工需要的技能相同我根本不知道我的工作是什么。 一位新管理者很多新管理者认为他们可以使用作为普通员工时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使普通员工获得成功的技能与管理者所需的技能有显著差别。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备很多必要的专业技能，包括： 了解所销售产品的功能和优点 知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进行销售拜访 作为区域销售经理，您仍然需要使用自己做销售员时历练出的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如： 与销售人员一起出差，观察他们的销售风格 辅导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效 激励他们完成公司的区域销售目标 您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。理解误区：管理者唯一需要的是权力管理者是集权力、权威、专长于一身的人。 一位新管理者您是否认为管理者比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者： 拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权 在组织内拥有更高的地位 有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及培训和职业发展机会，等等 实际情况：管理者确实更有权力，但是权力并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异： 权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。 影响力：行使权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。 作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：1. 您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能力。 例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理可能比该领域的销售人员拥有更大的职务权力。2. 您的个人特质。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。 例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。在培养职务权力时，切记管理者互惠原则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及认同和承认他人的贡献。尽管很多管理权力可能源于您的日常活动和您在组织中的位置，但个人特质是决定您是否能充分利用职位的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？要取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。理解误区：管理者有很大的自由度很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：事实上，管理者单独行动的自由空间（和自由时间）比他们所预期的要少得多。这是因为： 管理者需要其他人的配合来完成工作： o 组织内部的同级同事、上级和下属等 o 组织外部的客户、供应商和竞争对手等 因此，管理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。 管理者身系一套全新的责任、义务和关系。 例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。理解误区：管理者总认为一切尽在掌握之中我觉得自己就像木偶戏中的木偶。 一位新管理者很多管理者看似已经胜任了自己的角色，表面上他们令下属或同级同事很信服，甚至是害怕。实际情况：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也会有困扰和犹疑的时候。作为新管理者，您应该认识到，出现困扰是正常的。您当然也会有下面这些感觉： 拘束 对自己处理工作的能力产生怀疑 对领导别人感到紧张 因为下属不服从领导或不听从指挥而感到沮丧 因为要树立影响力和完成工作而需要做一些“政治活动”，对此感到苦恼和气馁 请记住：即使在困难时期，管理者在工作中即使不能始终保持也要常常保持兴奋、游刃有余并且有成就感。理解误区：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者我该如何学习做这项工作？主要是通过反复试验，依靠胆识，并从过失中吸取教训我也阅读了许多管理和销售方面的资料。 一位新管理者为了增加在新管理角色中取得成功的可能性，您可以抓住所有可行的管理培训机会来做准备。与经验丰富的管理者交流，并从切实可行的期望着手，就可以使培训成为有价值的工具。实际情况：通过培训能学到的东西非常有限。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。通过新的职场经历并从中学习、汲取教训，您就能运用自己的见解来提高绩效水平，并建立自信心。要从实际工作中学习，您需要三个工具：1. 一个用于反思实际工作经验的结构性方法：分析哪些做法正确，哪些做法不对，下次碰到同样的问题可以采取哪些不同的方法。 2. 一套收集绩效反馈的系统。通过收集同级同事、上司、下属等其他人对您处理各种问题的方法的反馈意见，您可以更清楚地看到您的行动和结果之间的联系，从而规范自己的行为举止，获得更多期望的结果。 3. 一种发现主要问题的方法，帮助您确定作为管理者在各种情境下将面对的主要问题。通过确定主要问题，您将了解新岗位的日常工作中必须借鉴哪些经验教训。例如，假设您意识到团队必须更换客户数据库系统来帮助企业保持竞争力。此类变革计划可能引发的主要问题是克服员工抵制学习新系统的阻力。如果您提前预见到了这个问题，那么在开始实施变革时，就可以寻找机会来解决员工抵制学习的问题。 向管理角色转变需要有准备，需要耐心，还需要洞察力，但请记住，这可能是一段激动人心的旅程。高管视角:成为管理者高管视角我初入职场就为宝洁这样一家伟大的公司工作。我在宝洁工作了好几年；最初的工作非常初级，就是到各百货商店上门推销要分销和推广的产品。一份工作，你干了一段时间后，就会希望能晋升到管理岗位。我很幸运，在相对较短的一段时间内，我证明了自己需要证明的一切，晋升为一名经理。那时候，我离开学校才一年半，还非常年轻。想到第二天早上醒来，我就是一名经理，就要有人向我汇报工作了，我的心情就很激动：我真的成了一个小团体的领导。我给父亲打电话，既为了告诉他这个好消息，也为了向他征询建议，他是我最睿智的顾问，给过我许许多多的好建议。必须承认，我有些不放心，因为我父亲从来没上过大学，也没在公司当过管理者。他追求的是另一番天地他是一名非常出色的技匠。我给他打电话，说道：“爸爸，我升职了。从明天开始，我就是经理了。您对我有什么建议吗？对您年轻的儿子来说，这可是一片新的天地。”而他说道： “大卫，我只有一个建议给你，希望对你有所帮助。我认为你应该了解人们希望你怎样对待他们，然后满足他们的愿望，这样当领导，你就会非常成功。这是我得到的最好的建议。”了解人们希望你怎样对待他们，然后满足他们的愿望。如果你能做到这一点，就会非常成功。大卫布兰登(David Brandon)达美乐比萨公司董事长兼首席执行官大卫布兰登是达美乐比萨公司的董事长兼首席执行官。布兰登先生职业生涯的第一站是宝洁公司，他在那里从事销售管理工作。1979年，布兰登先生从宝洁转投Valassis公司，这是一家从事促销和礼券业务的公司。他于1989年成为该公司的总裁兼首席执行官，直到1998年卸任，在最后的两年里，他还兼任该公司的董事长。随后，布兰登先生来到了达美乐比萨公司，从1999年3月开始，一直担任该公司的董事长兼首席执行官。除此之外，布兰登先生还是汉堡王、TJX公司以及Kaydon轴承公司的董事会成员。布兰登先生曾经是密西根大学美式足球队的队员，现在他还是这所大学的校董。角色与期望新管理者的期望在您成为一名管理者的时候，您是带着对新工作的期望进入角色的。通常，这些期望与您工作的实际要求并不相同。初任领导往往容易关注管理的权力和特权，而不是管理的责任。他们以为要像过去那样继续管理任务，而不必管理员工，只是比作为普通员工时拥有了更大的权力、控制权和责任。他们认为自己主要的责任是： 制定有关任务或运营的决策 招聘和解雇下属 提供机会和创意 计划 新管理者常常误解的是，要完成这些目标，他们现在要倚靠他人。建立人际关系网络和处理“人员问题”（包括解决冲突和政治活动），实际上将成为他们工作的主要部分。由于很多新管理者过于关注任务，而不是协调团队的绩效，所以他们往往停留在作为普通员工时已经极为擅长的“实干者”的角色上。下属的期望公司付我薪水是为了让我完成工作定额，而我的工作是为下属提供支持对此你是怎么理解的？ 一位新管理者下属从完全不同的角度看待管理者角色。在他们看来，管理者的工作是： 组织和管理团队的战略目标 为下属的工作提供支持，包括提供指导和资源，并做一位具有同情心的听众 创造条件帮助下属取得成功，包括进行领导、维持工作顺畅、预见业务环境的长期变化以及建立有效的人际关系网络 果断地解决问题和回答问题 在组织内外代表团队 总之，下属对管理者的目的有一个相对明确的看法：即管理者要通过他人来实现目标。同时，他们的观点往往受到自身利益的强烈影响：他们期望管理者最先满足自己的需求，为自己排忧解难。上级的期望很多上级认为管理者的责任首先是： 承担部门的最终责任 激励下属支持公司目标 权衡得失和管理风险 制定并执行周详的计划 平衡团队和其他团队的利益 维护上级和公司的名誉 总之，上级对于管理者真正要承担的责任往往持有最全面、最准确的看法。他们强调管理责任超越管理权力和特权，强调人员管理超越任务管理。同级同事的期望其他职能领域的管理者希望新管理者： 代表其团队或部门 跨团队共享所需的信息和资源 设定日程与构建网络 将同事视为合作伙伴 做对公司最有益的事 通常由于新职责的压力，很多新管理者很少关注同级同事的需求和期望。不过，他们很快就会了解到，同事们希望核心概念:协调相互冲突的期望成为管理者之后，您共事的所有人，从上级到同级同事再到下级，都会对您有不同的期望。通常，他们的期望会存在冲突。您如何协调这些相互冲突的期望呢？宝贵的经验将助您一臂之力。一段时间之后，在遇到以下情况时，您将可能采用更为切实可行的期望： 遇到对您的权力和控制的实际限制。 与上级、下属和同级同事之间交往，包括接收来自这三个群体的请求、抱怨和反馈。 处理不可避免的冲突和困境。 通过与相关人员的沟通来消除误解。 由于管理者与下属的交往最为密切，因此他们往往会先针对下属期望进行调整。其次，由于权力关系，新管理者通常会化解与上级观点的冲突。新管理者最后才会关注同级同事。然而，所有这三个群体都很重要，都需要新管理者投入精力，着手建立建设性的关系。协调上级、下属和同级同事的期望是一大挑战。如何决定优先满足哪些期望呢？互动练习:协调冲突的观点核心概念成为管理者之后，您共事的所有人，从上级到同级同事再到下级，都会对您有不同的期望。通常，他们的期望会存在冲突。您如何协调这些相互冲突的期望呢？宝贵的经验将助您一臂之力。一段时间之后，在遇到以下情况时，您将可能采用更为切实可行的期望： 遇到对您的权力和控制的实际限制。 与上级、下属和同级同事之间交往，包括接收来自这三个群体的请求、抱怨和反馈。 处理不可避免的冲突和困境。 通过与相关人员的沟通来消除误解。由于管理者与下属的交往最为密切，因此他们往往会先针对下属期望进行调整。其次，由于权力关系，新管理者通常会化解与上级观点的冲突。新管理者最后才会关注同级同事。然而，所有这三个群体都很重要，都需要新管理者投入精力，着手建立建设性的关系。协调上级、下属和同级同事的期望是一大挑战。如何决定优先满足哪些期望呢？设定日程与构建网络做日程设定者就好像在经营自己的企业一样。 一位新管理者为团队设定日程，包括阐述有助于支持公司目标的团队战略，并确保这些战略得以实施。要形成日程设定者的思维方式，您需要： 将自己看作是在经营自己企业的企业家，因此必须留意可能成就或破坏企业的各种因素。 拓宽视野，不仅看到自己的团队，还要看到较大的组织，以及公司所属的行业和业务环境。 制定和维护支持日程的预算。 面向长远；考虑未来可能出现的种种情况，并决定如何回应。 平衡团队或部门与组织中其他团队的紧张关系，包括明确优先级和找出双方可接受的折衷方案。 要认识到，除非您将想法告诉下属，否则他们可能不认同您确定的优先事项。 注意：新管理者会发现自己必须要以新的方式处理财务资源和限制。这些多维度的视角揭示了日程设定是一个复杂的思考和做出决策的过程，要考虑团队以外的很多因素。成为人际网络构建者构建人际网络包括强化和维系与您接触的所有人的互惠关系，这些人包括上级、同级同事和下属，还包括客户、供应商以及合作公司的人员。要形成人际网络构建者的思维，您需要： 将自己视为“员工培养者”，而不是“任务执行者。” 认识组织政治在共享和构建联盟方面的价值。 清楚您在组织中的位置，知道如何利用您的职位和个人素质来实现目标和获得所需资源，并帮助他人做到这一点。 掌握与团队内外部人员发展关系的重要性。 乐于创造机会与上司和同级同事相处，如闲谈、共进午餐、会谈和社会交往等。 积极参与组织和社区活动，树立团队和公司的声誉。 构建人际网络（也就是与他人建立联系）的难易程度因人而异。但是请记住，通过实践您会逐渐熟悉这个过程，实践也是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。着眼于大局核心概念:从组织的角度来设想问题在从普通员工向管理者转变的时候，您不仅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，还要开始以全新的方式看待和处理问题，衡量成败得失。您作为普通员工时碰到的问题可能直接与您的具体工作相关。而作为管理者，就要成为下属和同级同事的榜样，需要从组织整体目标的角度来看问题，并要对自己的决策负责。作为管理者： 请注意：您即将面对的大多数问题都不止一个解决方案。所以要努力思考或发掘尽可能多的解决方案。 以更宽泛、更全面的方式确定问题。就是说，将这些问题视为与整个团队和组织相关，而不仅仅与您自己的工作相关。 考虑决策的效率和效力之比。 解决本部门的问题是急务。但是，在解决这些问题时，您应该如何考虑大局呢？核心概念:以团队的成功来衡量个人的成功作为普通员工，您可能会以个人绩效来定义自己的成败，例如：赢得了多少新客户，您设计的新产品效果如何等等。然而，作为管理者，您的首要职责是通过他人完成工作，此时您需要以不同的方式来衡量成败。具体来说，您的成败将由以下因素决定： 团队的目标完成情况 您帮助下属提高技能和有效管理任务的情况 团队成绩对于公司目标和战略的支持程度 换句话说，只有团队取得成功，您才能成功。作为团队成员，您可以按照您个人的贡献来衡量自己的成败。但是作为管理者，成败仅取决于团队的表现。以新的方式获得工作满足感管理者的成败需以新的方式来衡量，同样，他们的工作满足感也表现为不同的形式。过去，您可能从自己个人的成绩中收获快乐，但是，现在您需要从其他方面获得工作满足感。首先，您可能与决策和行动的结果相距甚远。因此，您与结果的关系可能是遥远、模糊甚至是不为大家所认识的。您将难以像过去那样从显然只能归功于您的成功中即刻获得快感。在这些变化的情况下，如何重拾满足感呢？很多管理者开始学会： 见证和帮助他人获得成功 发现自己能有效地指导员工，激发他们的最大效能 认识到自己逐渐适应新身份，胜任自己的工作，因而获得更多期望的结果除此之外，您还可从其他方面获得满足感。适应新的管理身份包括信念、态度甚至是价值观发生的深刻变化。很多新管理者惊喜地发现：自己正在亲自完成曾经担心或害怕的工作内容。管理团队团队是什么？团队指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具备互补技能的人，他们致力于： 共同的目的 共同的绩效目标 共同的完成使命的方式 为什么要创建团队？并非所有的群体或部门都能称为团队。也并非任何企业都需要团队精神，如投资公司中的经纪人，虽然他们各自独立行事，但或许只有这样才能最大限度地满足公司的整体需求。然而，对于很多业务工作或项目，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。当任务组或部门的工作处于以下情境时，团队尤其重要： 需要凝聚个人无法兼具的众家学识、专长和观点 要求任务组成员之间紧密地相互依存 面临如何扭转盈利下降局面等重大挑战时，任务组克服挑战的能力将取决于能否成功地营造一个共同的绩效道德规范 团队有哪些益处？团队的团结协作将有效提高生产率。可以体现在： 集团队所有成员之力，共同关注问题或任务，提升团队的绩效和创造力 有效利用授权，灵活分配任务 改善沟通 增进交叉培训和交叉发展 当团队中的所有成员共同承担责任和义务时，能够提高实施的效力 这其中很多都源自团队成员的技能和经验的协同增效作用。此外，团队往往可建立新的沟通流程，鼓励持续解决问题。最后，很多人喜欢团队合作，并被团队精神所激励。因而，他们在团队背景下能发挥出自己的最佳绩效水平。如何管理团队我必须证明我没有辜负团队对我的尊重和信任。一位新管理者改变您的管理风格来适应团队的情境，并不是一定要“添加”一种全新的令人感到不自然、虚伪或不真实的方法。相反，它更像对现有行为进行微调，并形成一些新的行为，帮助您更好地领导团队。请考虑四项“团队领导力要素”，管理者可根据自己的需要加以改进：以上每个要素都包含一对处于团队生活核心的相互冲突的力量或张力。对于每个要素，有时需要偏重某一方面，而有时则应该取中庸之道。这完全取决于团队的需要。高管视角:支持您的团队高管视角作为组织的领导，特别是大组织的领导，你能取得多大的成功完全取决于你的团队希望你有多成功。如果达美乐的员工有一天早上醒来后说：“我们实在觉得大卫配不上成功二字，我们要开始做点什么，给他捣捣乱。”那我就会失败。这世上任何一个领导者都不具备对抗一支团队的能力，如果团队不相信领导者，不希望领导者取得成功，那领导者就无法成功。所以，我的人生教训、我在商场上的经验就是：创造一个让所有为我工作、为我创造成果的人都尊重我的环境。我需要他们信任我。为了赢得这份尊重和信任，我得让他们知道，我对待他们的方式与他们希望的方式完全一致。领导者的能力取决于团队的能力。这世上任何一个领导者都不具备对抗一支团队的能力，如果团队不相信领导者，不希望领导者取得成功，那领导者就无法成功。大卫布兰登(David Brandon)达美乐比萨公司董事长兼首席执行官大卫布兰登是达美乐比萨公司的董事长兼首席执行官。布兰登先生职业生涯的第一站是宝洁公司，他在那里从事销售管理工作。1979年，布兰登先生从宝洁转投Valassis公司，这是一家从事促销和礼券业务的公司。他于1989年成为该公司的总裁兼首席执行官，直到1998年卸任，在最后的两年里，他还兼任该公司的董事长。随后，布兰登先生来到了达美乐比萨公司，从1999年3月开始，一直担任该公司的董事长兼首席执行官。除此之外，布兰登先生还是汉堡王、TJX公司以及Kaydon轴承公司的董事会成员。布兰登先生曾经是密西根大学美式足球队的队员，现在他还是这所大学的校董。互动练习:找到平衡点看看您能否正确理解不同管理风格对团队的影响。（）1解释：非最佳选项。让团队成员接受个人差异实际上会造成更多对抗。（）2解释：非最佳选项。造成这种情况的原因可能是在团队中过分强调友爱互助，而不是团队认同。（）3解释：最佳选项。这可能是由于过分强调培养团队成员之间的友爱互助，结果牺牲了公开讨论不同意见的氛围。团队成员不那么有闯劲，不太愿意自己做出决策，请确定造成上述团队行为的管理风格存在哪种极端要素。（）1解释：非最佳选项。让团队成员接受个人差异实际上会让他们更愿意做出决策。（）2解释：最佳选项。这可能是由于过分强调让团队成员支持团队认同和目标，结果牺牲了合理的个人进取心和责任感（）3解释：非最佳选项。如果鼓励团队成员彼此支持，那么他们会更愿意做出决策，也会更加进取。团队成员过于苛现彼此的表现，陷入破坏性的冲突。请确定造成上述团队行为的管理风格存在哪种极端要素。（）2解释：非最佳选项。让团队成员接受团队认同实际上会带来相反的效果。（）3解释：非最佳选项。培养团队成员之间的友爱互助可能会让他们更能容忍彼此的差异。（）4解释：最佳选项。这可能是因为您过于强调培养团队成员之间的相互对抗，结果形成了一种无人感觉得到的支持环境。团队成员抱怨团队缺乏方向，他们的工作没有得到协调。请确定造成上述团队行为的管理风格存在哪种极端要素？（）5解释：非最佳选项。过于强调当前的绩效不会造成这种局面。（）6解释：非最佳选项。过于强调学习和发展不会导致团队缺乏方向或协调不足。（）8解释：最佳选项。这可能是由于过于强调个人自决和自主造成的。团队成员没有机会发展自己做出决策和应对危机的能力。请确定造成上述团队行为的管理风格存在哪种极端要素。（）5解释：非最佳选项。这种情况不是过于强调当前绩效、发展活动有限引起的。（）7解释：最佳选项。这可能是由于您过分强调管理权威，结果牺牲了团队成员培养决策技能的机会。（）8解释：非最佳选项。过分强调团队成员的自决和自主其实会造成相反的局面。团队不注意培养学习能力，而这种学习能力是团队将来应对新的挑战和革新所必需的。请确定造成上述团队行为的管理风格存在哪种极端要素。（）5解释：最佳选项。这可能是由于您过分强调当前绩效，不允许团队尝试达成目标的新方法。（）6解释：非最佳选项。过分强调学习和发展其实会造成相反的局面。（）7解释：非最佳选项。行使管理权威不太可能造成这样的结果，因为您并没有阻止团队成员自由思考自己工作的方式。管理个人管理风格您需要针对团队中不同的个人来调整领导方式，这就同调整团队管理风格一样重要。就是说，您需要根据每个人的职业发展或对工作的忠诚度等因素，为不同的人提供不同的指导。下表提供了一些示例。调整管理风格发展水平/投入程度示例相应的管理风格新人该团队成员刚刚开始工作，或刚刚接受一个新职位或新任务。指示更密切地监督下属，提供更明确的指示和要求。失望该团队成员对团队中的问题感到愤懑或不满。辅导确定此人关注的问题，并与他/她共同克服这些问题。勉强该团队成员由于缺乏自信而无法完全投入当前的工作。支持鼓励员工发掘自身长处，以此为基础逐步承担更多风险。绩效顶峰该团队成员已经达到自己的绩效顶峰。授权赋予员工较大的自由度，将重要工作责任和决策权委托给员工。例如，如果您是一位区域销售经理，管理一个销售团队，您需要确定每个团队成员对您的需求，而这些需求差别会非常大！ 新员工需要您花更多的时间，需要您细心地指导和引导。在他学习新技能时，您需要经常关注他，并提出建议、反馈和指导。然而，如果您让新员工自己独立行事，他可能会犯很多错误，感觉被抛弃并且灰心丧气。 另一方面，那些工作超过15年的顶级销售人员就很少需要指导了。您只需为其提供施展的空间，让其发挥最大的能量。您甚至可以请她做新员工的导师。如果您误解了他们的需求，对他们像新员工那样过分管理，那么他们会感到困惑，甚至会因为您的不信任而感到愤怒。 每个人的职业发展和对工作的忠诚度各不相同。因此，您应当相应地给予不同程度的指示、辅导、支持和授权。如果您能够根据不同的环境和个人需求来调整自己的管理风格，员工就会信任您并接受您多变的管理风格。高管视角:调整领导风格高管视角我父亲给我的建议中蕴含着一个道理，让我意识到每个人都不相同，对不同类型的辅导方法，他们会有不同的反应。在美国企业中，我们常试图找出一个放诸四海而皆准的解决方案，而且组织越大，你就越喜欢发布类似政策规章、程序或流程等，强迫每个人都用同样的渠道同一种方法处理问题。我能理解这一点。在必要的情况下，我们肯定要这样做。但我父亲教会了我必须明白人们都是个体，而对于不同的情况，不同个体的反应也是不同的。对于为我工作的人，我能最有效地激励他们的方法就是告诉他们，我为他们感到自豪，我对他们的期望有多高，然后善意地鼓励。之后，他们会有更好的表现，而且超出你的想象。因为说实话，他们给自己的压力远远超出你施加的压力。我还有一些下属，他们有时需要更多的鼓励。他们需要我的指导。他们需要我给出理由，告诉他们为什么要加快脚步、迈大步伐，多付出一些努力来达成目标。我认为好领导的标志是，他们能够评估人的个性：某个人想要什么、需要什么、有什么独特的需求，然后针对个人的不同性格采取不同的领导风格，发掘出每个人的长处。通过这种方法，可以发掘出员工的大部分潜能，也让员工感觉最舒服。我要说的另一点也与此相关，那就是建立起信任。如果你不与共事伙伴建立起彼此信任的关系，那你什么都得不到。那么，应该如何建立起信任呢？我觉得最重要的一点是，信任要建立在彼此尊重和真正渴望与他人合作及渴望帮助他人取得成功的基础之上。我认为，我父亲的意思是，如果我能够真正懂得人们希望被如何对待，并按用他们希望的方式来对待他们，他们就会尊重我、信任我、喜欢我。毕竟，谁不希望被善待呢？领导者应该创造一个让人们感到受尊重、受信任的环境。好领导的标志就是能针对每个人的个性采用相应的领导风格。大卫布兰登(David Brandon)达美乐比萨公司董事长兼首席执行官大卫布兰登是达美乐比萨公司的董事长兼首席执行官。布兰登先生职业生涯的第一站是宝洁公司，他在那里从事销售管理工作。1979年，布兰登先生从宝洁转投Valassis公司，这是一家从事促销和礼券业务的公司。他于1989年成为该公司的总裁兼首席执行官，直到1998年卸任，在最后的两年里，他还兼任该公司的董事长。随后，布兰登先生来到了达美乐比萨公司，从1999年3月开始，一直担任该公司的董事长兼首席执行官。除此之外，布兰登先生还是汉堡王、TJX公司以及Kaydon轴承公司的董事会成员。布兰登先生曾经是密西根大学美式足球队的队员，现在他还是这所大学的校董。互动练习:调整管理风格当您的下属遇到问题时，您需要选择恰当的管理风格来帮助他们取得成功。1.您供职的DigaBite 是一家面向高端消费者的电子产品公司，您是一个小型精英程序员团队的经理。DigaBite主要生产手机和其他小型设备。托德是您的明星程序员。您经常要倚重他迅速、有效的问题解决能力，他的创新想法常常能把平庸的产品变得伟大起来。目前团队正在设计一款新的智能手机，托德提出与其他程序员合作，大力扩展手机的电子邮件功能，同时也不行政自己的常规项目职责。对于托德，您最好采取哪种管理风格？（）指示解释：非最佳选项。托德并不需要指示。相反，他必须自我指导来应对挑战。（）辅导解释：非最佳选项。托德并未表现需要辅导，他需要的是独立和责任。（）支持解释：非最佳选项。托德的高绩效和对新项目的渴望并未表现出任何勉强或缺乏自信的迹象。（）授权解释：最佳选项。托德过去证明了自己，现在他希望独立迎接挑战。在这种情况下，您应该鼓励高绩效员工释放自己的能量，并赋予他们需要的任何授权。2.玛丽4个月前加入了您的团队。您认为她有很大的潜力，但是，她不能很好地面对错误，当质量控制团队通知她，她编写的程序中有很多错误时，她对自己过于自责，开始怀疑自己是否适合这份工作。对于玛丽，您最好采取哪种管理风格？（）指示解释：非最佳选项。玛丽并不需要指示。她的问题出在态度上，而不是缺乏知识或技能。（）辅导解释：最佳选项。玛丽很沮丧也很失望，因为她不切实际地期望永远不犯错误。辅导能帮助她从更现实的角度看待成功和失败。（）支持解释：非最佳选项。玛丽并不缺乏自信，她只是对成功有着不切实际的期望，她需要从经验中吸取教训。（）授权解释：非最佳选项。处理当前的职责时，玛丽有了情绪问题。她将来可能能够承担更多责任，但她首先需要学会让自己的期望更加现实。3.戈登是团队最新的成员。他很聪明，对工作也很有热情，具备优秀程序员需要具备的所有技能。在项目初期，他的表现尤其出色。但是，随着项目深入进行，他常常会犯一些严重的错误。因为他不能遵守公司的流程。对于戈登，您最好采取哪种管理风格？（）指示解释：最佳选项。戈登是新团队成员，可能不太了解公司的流程。您应该看看他是否需要您提供更清楚的指示。（）辅导解释：非最佳选项。戈登并没有失望或愤慨，他只是犯了些错误，您应该帮助他改正。（）支持解释：非最佳选项。戈登对工作的热情表明他目前不缺乏自信，他只是缺乏经验。（）授权解释：非最佳选项。戈登是团队的新成员，还无法承担额外的责任。辅导作为管理者，您要给下属提供辅导和反馈。有时，您也要为上级和同级同事做同样的事情。因此，您的角色是多层面的指导者。辅导是两个人（通常是管理者和下属）之间的一种合作，双方共享知识和经验，最大限度地发掘被辅导者的潜力并帮助其达成双方商定的目标。这是一种共享行动，被辅导者要积极主动地参与。下表从正反两方面对辅导作了更详细的解释。什么是辅导？为什么要辅导？如果您和下属都认为辅导有助于改善绩效，双方就可以同意形成某种辅导关系。通过辅导，您可以帮助下属： 最大限度地发挥他们的优势（例如提升分析能力） 克服个人障碍（例如减少在公共场合演讲的畏惧心理） 获得新技能和能力以提高生产效率（例如培养更高级的沟通技能） 为新的职责做好准备（例如获得领导技能） 自我管理（例如设法提高时间的使用效率） 明确绩效目标并为此而努力（例如学习设定更为切实可行的目标）辅导还能带来其他收益： 提升工作满意度，激励被辅导者 改善您和下属的工作关系 提高团队成员效率 有效利用组织资源 增长见识您在辅导的时候也同样获得知识和经验进行辅导还是提供反馈？由于辅导以彼此同意为基础，因此仅适用于某些情况。在以下情况下，您可能需要维护您的权威，进行更为直接的干预： 下属明显违反了公司政策或组织价值观 新员工或没有经验的员工在执行任务时需要更多指示 辅导不能带来绩效改进给予和接收反馈在企业中，反馈就是共享对工作绩效或与工作相关的行为的看法，以兴利除弊。尽管与辅导在某些方面类似，但是反馈是更直接的干预形式，不论接收者是否同意都会发生。反馈是有益和建设性的，不是挑剔和评判。它提出改进的意见，而不是列举对方的错误。根据您的需求，您可以根据个人短期目标或长期目标给予反馈。您也可以提供不同方向的反馈： 向上反馈给上司 向下反馈给下属 横向反馈给同级同事为什么反馈？通过为他人提供有效的反馈，您可以： 纠正对方的行为或指出一个更富建设性的行动方向 强化或鼓励有效的工作方式 辅导对方，使其获得更好的绩效作为新管理者，对于反馈您可能有好几个目的。您可能希望： 提供反馈，帮助下属、上司或同级同事达到自己的目标 接收下属、上司或同级同事的反馈，改进您自己的绩效不管接收者是谁，有效的反馈可在以下方面对接受者的工作有所帮助：1. 关系：与其他人交往的情况2. 流程：个人完成工作的方式3. 结果：完成可衡量的实际工作的情况有技巧地给予和接收反馈，可增强您与团队、上司和同级同事之间的工作关系。概念汇总核心概念:“三角关系”核心概念一种思考是否需要调整团队管理和个人管理风格的方法是，想象一个由三对关系构成的三角形： 您与团队整体的关系 您与团队每一个个体成员的关系 个体成员与团队整体的关系 三角形一边的关系影响其他两边的关系。如果您强调一对关系，而牺牲其他两对关系，那么团队的绩效就可能受到影响。例如：1. 如果您过分关注您作为整个团队管理者的角色，那么有些团队成员可能会抱怨您未注意到他们的个人贡献。 2. 于是，他们开始吝于从团队的角度来考虑问题，因为他们感觉到自己的贡献没有受到关注。 3. 随着时间的流逝，团队作为一个整体就会变得消极和冷漠。 4. 您会以为团队“忘恩负义”，于是不再提供支持。 5. 团队气氛逐渐紧张，团队整体绩效下降。 保持适度似乎往往是成功的关键。您越是能够平衡三对关系，团队就越有可能变得健康、快乐和富有成效。查看文本作为管理者，您与团队整体和单个团队成员之间都会形成关系。怎样才能有效地平衡这些不同的关系呢？改编自：L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment:Skills, Tools, and Methods) (Reading, MA:Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16。推进多元化和了解群体文化多元化的形式对很多人来说，多元化这个词主要是指公司内员工的种族差异和性别差异。无疑这些差异能够影响人们彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化远不限于种族和性别。您的上级、同级同事和下属可能在很多方面有差异： 工龄。有些人可能刚刚跨出大学校门，第一次进入职场，而另外一些人可能很有经验。 文化背景。他们可能来自不同的地区甚至不同的国家。 生理能力。有些人可能需要利用各种辅助技术（如声控软件）来工作。 工作或学习方式。有些人擅长以逻辑、系统的方法解决问题，其他人则更加擅长直觉和创意。 所有这些差异都可能极大地影响他们的需求、