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第七讲领导原理 孔子言 君子之德风 人小之德草 草上之风 必偃 该话意指 主管的品德好比风 员工的品德好比草 风吹到草上 草就必定跟着倒 第一节领导概述 一 领导的概念领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程 领导主要包括下列三层含义领导必须有领导者与被领导者 否则就不成其为领导 领导者拥有影响被领导者的能力或力量 领导的目的是通过被领导者达到组织的目标 这个领导过程是由领导者 被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数 可用公式表示 领导 领导者 被领导者 环境 二 领导的作用 有关领导的名言夫有材而无势 虽贤不能制不肖 故立尺材于高山之上 而下临千仞之峪 非材长也 位高也 权力是建立 创造和改变历史方向的机遇 领导 来源于leadership问题 领导需要走在前面吗 美国科维领导艺术中心的创始人史蒂芬 R 科维 StephenR Covey 认为 领导活动分解为三个基本功能或活动 寻找路径 协同和授权 领导的作用指挥作用协调作用激励作用领导作用 领导权力 领导艺术领导者是组织的核心人物 是组织目标的指路人和裁定者 对内协调各种利益关系 激励组织成员的工作热情 对外代表组织的统一与团结 是组织的象征 三 领导权力 所谓权力 是指一个人主动影响他人行为的潜在能力 法定权 职位的无形资产 奖励权惩罚权个人影响权 个人的无形资产 专长权 领导权力 讨论 为什么人一走 茶就凉 为什么邓小平退不下来 为什么技术部门的领导难当 权力来源 新黄金法则 法则是拥有黄金的人制定的权力来源 控制资源的分配和使用盟友 广泛结识盟友 通过任命和提拔可获得盟友网络 在网络中的位置 使自己处于中心地位正式的权力 声誉与绩效部门 选择一个重要的部门 本部门用一个声音说话 解决关键问题 成为不可替代的人物相貌 相貌好的人拿钱多 相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助时机 机时几乎决定一切 该出手就出手 权力的评估标准 高层经理来自本部门的比例本部门在董事会的代表部门经理的薪酬是多少该部门是否在总部大楼该部门工作人员办公室的平均大小近几年来该部门人员增加的情况该部门的隶属级别在重要会议 新产品开发 基建预算 战略计划中的比例该部门人员晋升比率人们对该部门的看法预算拨款 员工眼中的 好领导 五正 中的身正 执行表率 五正 中的气正 立场坚定 五正 中的心正 心中有灯 五正 中的义正 敢于担当 五正 中的公正 大公无私 第二节有效的领导者与领导集体 领导特质理论 Traittheoryofleadership 就认为个人品质或特征是决定领导效果的关键因素 在确定一个有效领导者必备的品质和特征后 要判断或推测一个人是否为有效领导时 只要看他是否具有那些特定的品质和特征 罗宾斯则认为 在考察与领导高度相关的特质研究获得成功者 并发现领导者有6项不同于非领导者进取心 领导愿望 正直与诚实 自信 智慧和工作相关知识 十大条件论 这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔 W J Banmal 提出的合作精神 愿意与他人共事 能赢得别人的合作 对人不用压服 而用说服和感服 决策能力 能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策 具有高瞻远瞩的能力 组织能力 善于发掘下级才智 善于组织人力 物力和财力 精于授权 能大权独揽 小权分散 善于应变 机动灵活 善于进取 不墨守成规 敢于创新 对新事物 新环境和新观念有敏锐的感受能力 勇于负责 对上级 下级和用户及整个社会 都有高度的责任心 敢担风险 敢于承担企业发展不景气的风险 在困难面前有开创新局面的雄心和信心 尊重他人 能听取别人的意见 不盛气凌人 能器重下级 品德高尚 品德为社会上和组织内的人所敬仰 提高领导集体的素质 领导集体整体优化应当能体现组织活力的增强 提高工作效率以及调动各方面的积极性 要提高领导班子集体素质 必须使班子中的人数适当 以求精干高效 各有所长从而优势互补 因才施用以使人尽其才 领导集体的合理搭配 一般包括年龄结构 知识结构 专业结构 能力结构 气质结构等 第三节领导理论 一 领导素质理论 传统领导特质理论认为 领导者的品质基本上是天生的 与后天的培养 训练和实践无关 爱德文 吉赛利 EdwinGhiselli 认为有效领导的6种特质 依次排序 监督能力 对职业成就的需要 智慧 果断力 自信与主动性等 诺尔弗 斯多基尔 RalphStodgill 则认为领导者应为具有良知 诚实可靠 勤奋勇敢 有责任心 富有理想 人际关系 风度优雅 干练胜任 体格健壮 高度智力 有组织力 有判断力等 现代领导特质理论认为 成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养 锻炼出来的 领导者在岗位上所花的时间与精力 在很大程度上决定了下属对其领导效能的评价 近年来 领导理论研究又提出了领导魅力理论 Charismaticleadership 为核心的新特质理论 强调领导者是否有能力把组织愿景沟通给其下属 从而增强下属的群体目标意识 提高组织绩效 领导素质 外表 对树立初始威信有帮助性别 男女性之比为98 2自信 没有信心如何能领导别人自我实现 工作动力 大公无私的源泉判断力 管理就是决策表达能力 对信息沟通有帮助才智 管理不是做智力题或科研 服众就行 和蔼 产生亲和力 但影响下决心金钱 对权力的欲望比金钱更大才对创新 创新是企业的发展的保证 二 领导行为理论 领导行为是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和 又称为领导者工作作风 它表现出领导者的个性 领导行为理论主要有领导方式理论 连续统一体理论 领导行为四分图理论 管理方格图理论等 领导方式的基本类型 专制方式民主方式放任自流方式 领导连续流理论 该理论是由组织行为学家坦南鲍母与施密特于1958年提出来的 他们指出 领导包含多种多样的作风 从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风 民主与独裁仅是两个极端的情况 经理权力的运用下属的自由领域 以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 经理做出并宣布决策 经理 销售 决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可修改的暂行计划 经理提出问题征求意见做出决策 经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权 领导行为连续统一体理论 领导行为四分图理论 该理论是由美国密执安大学的研究人员利克特等在对连续统一体理论作了进一步推演后提出来的 他以数百个组织机构为对象 对领导人员的领导类型和作风作了长达30年之久的研究 利克特提出了四种管理方式 作为研究和阐明他的概念的指导原则 低关心组织高 高关心人低 俄亥俄州大学领导行为四分图 管理方格图理论 在俄亥俄州立大学管理四分图的基础上 罗伯特 布莱克和简 莫顿于1964年就企业中的领导行为方式提出了管理方格图 这是一张九等分的方格图 横座标表示领导者对生产的关心程度 纵座标表示领导者对人的关心程度 这两个基本因素相结合的一个领导方式 见图所示 123456789对工作关心的程度 贫乏式的领导1 1 这种领导风格的领导者既不关心工作 也不关心人 他们只做一些维持自己职务最低权限范围的工作 所以 他们不主张变革 照章办事 也不在乎别人对他的评价 他们在工作中对下属的激励一般都采取退却和顺从 在这种领导方式下的工作效率只能维持在最低水平 俱乐部式的管理1 9 这种领导风格的领导者最关心的是下属的需求是否得到满足 而较少关心工作效果 他们以是否增进下属 同事和自己的良好感情作为第一原则 当组织内部出现矛盾的时候 他们尽量平息不良的情绪和反映 在推行自己的主张的时候 他们首先听取别人的意见 所以 在实际领导工作中 他们很难真正实行正面的领导 因此 这种领导方式无论从近期还是长远来看 工作效率都不会高 中庸之道式的领导5 5 这种领导风格的领导者信奉的原则是绝对要和大多数人保持一致 他们社会从众心理比较重 既不过分偏重人的因素 也不过分偏重工作 他们的缺点主要是缺少首创精神 进取精神 偏重任务式的领导9 1 这种领导风格的领导者对工作极为关心 但是对人的关心程度比较低 他们强调利用职权关系来有效地控制下级 他们以是否有工作绩效为第一原则 所以 他们和下级是权威和服从的关系 这种领导方式从短期来看能够取得比较好的效果 但是从长远来看 却会使组织绩效降低 战斗集体式的领导9 9 这种领导风格的领导者能够将注重组织目标的实现和下属合理的需求是否得到满足二者有机地结合起来 他们鼓励下属参与管理 做出奉贤 承担责任 他们不断地听取别人的建议 以做出最佳的决策方案 当组织内部出现矛盾的时候 他们正视矛盾 妥善地解决矛盾 在上下级关系问题上 他们强调相互尊重 鼓励自由沟通 因此 这是一种比较理想的领导风格 PM型领导模式 日本大阪大学的心理学教授三隅二不二将领导方式划分为四种类型 他按领导者的两种主要职能进行分类 即 P因素 指领导者为完成生产目标而作的努力和工作绩效 Performance M因素 指领导者为维持团体而作的努力 Maninenance 根据这两个因素 他将领导方式分成四种类型 P型 目标达成型 M型 团体维持型 PM型 两者兼备型 pm型 两者均弱型 三隅二不二的PM领导类型图 团对维持倾向 目标达成倾向 M PM pm P 表13 2领导类型与生产量 职工的反应关系 三 领导情境 权变 理论 领导权变理论又称情景理论 集中研究的是特定环境中最有效的领导方式和领导行为问题 它认为领导是一种动态的过程 并不存在一种普遍适用的领导方式 管理者的领导行为的有效性不仅取决于自身品质和才能 也取决于他所处的具体环境 如领导者的特点 被领导者的素质 工作性质以及环境等因素 有效的领导行为应当随着具体的情景和场合的变化而变化 权变理论流派 1 菲德勒 F E Fiedler 模式 菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是 职位权力 任务结构 领导者与被领导者之间的关系 菲德勒的随机制宜领导理论 菲德勒的LPC问卷 快乐 87654321 不快乐友善 87654321 不友善拒绝 12345678 接纳有益 87654321 无益不热情 12345678 热情紧张 12345678 轻松疏远 12345678 亲密冷漠 12345678 热心合作 87654321 不合作助人 87654321 敌意无聊 12345678 有趣好争 12345678 融洽自信 87654321 犹豫高效 87654321 低效郁闷 12345678 开朗开放 87654321 防备 高关系低任务 高任务高关系 高关系行为低 低任务行为高 高 成熟度 M4 M3 M2 M1 说服 参与 命令 授权 低关系低任务 高任务低关系 中 低 2 领导生命周期理论 下属成熟度的四个阶段 第一阶段 对执行某任务既无能力又不情愿 既不胜任工作又不能被信任第二阶段 缺乏能力 但愿意从事必要的工作任务 有积极性 但缺乏足够的技能第三阶段 有能力 但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段 既有能力 又愿意做领导让他们做的事 3 路径 目标 理论 加拿大多伦多大学教授罗伯特 豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起 提出了 路径 目标 理论 这种理论认为 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标 并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的 领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态 激励他们去完成工作任务或对工作感到满意 帮助下级达到目标 路径一目标模型 环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体 领导者行为指导型支持型参与型成就导向型 结果绩效满意 下属的权变因素控制点经验知觉能力 这四种领导方式是 1 支持型领导方式 2 参与型领导方式 3 指导型领导方式 4 以成就为目标的领导方式 路径 目标理论的范例 相比具有高度结构化的任务来说 当任务不明或压力过大时 指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时 支持型领导能导致高绩效和高满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时 指导型领导往往会被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确 越官僚化 领导者越应表现出支持型行为 降低指导型行为 当任务结构不清时 成就导向型领导能提高下属的努力水平 易实现高绩效的预期 四 领导者的皮格马利翁效应 皮格马利翁效应是由著名的管理学教授伯特 斯凯伦提出来的 他认为 如果领导者对自己和下属是低期望 就会导致低绩效 反之 如果领导者对自己和下属是高期望 就会导致高绩效 它强调领导者不但有使自己做出成就的能力 而且更应该有使你的下属做出突出成就的那种胸怀 气度和风格 第四节如何当好下属 当好下属的重要性如何当好下属上级比自已的能力差怎么办 1 当好下属的重要性 被领导多于领导只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧 2 如何当