企业培训_改善提案培训教材

管理团队培训系列之 满足员工人性需求 让员工燃烧起来 经久不息 主讲人 李勇胜NapoleonLee2014 3 提案改善培训 本次培训的主要内容一 什么是改善二 改善提案制度定义三 提案改善范畴四 好提案标准五 改善提案由来六 改善提案的意义七 改善提案流程八 怎样填写提案申请书和提案报告九 提案构思十 如何发现问题和解决问题十一 各级管理者提案改善的作用 本次培训内容 管理团队培训系列之 大体上把事情作好的有两种途径 一是突破性进展 即创新 二是逐步改进改进即是改善改善 发现现存问题并采取措施解决问题 通过 改进 维持 进一步改进 的循环把事情作得越来越好 改善强调的是一种观念 每一件事情都有很大的改进空间 改善无止境 只有更好 没有最好 改善与整改的区别 自己主动发现问题 找出原因并解决问题就叫改善 由其他部门检查发现问题再解决问题叫整改 主动改善和被动整改意义 什麽是改善 管理团队培训系列之 提案改善制度 在日本又称 提案 或 改善提案 是指为了提高产品品质 降低成本 发挥员工的智慧潜力 发扬主人翁精神 通过征集所有员工的想法 对公司的经营作出改善 特建议推广提案改善制度推广 何谓提案改善制度 大家一起努力吧 管理团队培训系列之 提案改善范畴 凡是为了企业利益和员工利益的具有建设性及具体可行的改善方法都属于提案改善范畴 具体如下 产品品质的改善生产效率提高安全环境改善设备 模具及夹具等技术改进和革新改善材料成本节约改善预防性改善不包括 1 掺和个人感情色彩 攻击团体或个人的提案 2 与曾被提出或被采纳过的提案内容相同者 3 只提出问题 而无改善建议的 4 在工作中被指令改善的提案 管理团队培训系列之 1 用浅显的文字 图表等来书写表达 使人能一看就懂 2 对书写的人来说 要很容易撰写 3 对处理改善案件的人来说 不需要花费太多的时间与心力 就能处置 4 填写所花费的时间不多 5 能创造有形价值的 何谓好提案 管理团队培训系列之 丰田英二的故事公司全员经常要有问题意识 有想打破现状的改善意识最为重要 只要认为没有问题的职场 进步就会停止 而开始退步 每天不进步就是退步 没有问题就是最大问题 石川馨博士 改善提案机制来由 管理团队培训系列之 丰田的 创意功夫 之路 1949年 石田退三的 造人运动 1950年 英二借鉴福特公司的 动脑筋创新 制度1951年6月 开始了丰田的 创意功夫 活动2000年度 合理化建议达到65万条 人均11 9条至今 丰田公司的人均提案12条以上之多 在日本丰田汽车公司 人们理解丰田生产方式 初级理解为减少库存 中级理解为问题表面化 而高级理解是 在丰田每一名员工视改善为已任 像发了疯 着了魔一样 这才是丰田最可怕的地方 好主意 好产品 丰田认为 好产品来自于好的设想 因此 丰田公司提出了 好主意 好产品 的口号 广泛采用合理化建议制度 创意功夫 激发全体员工的创造性思维 征求大家的好主意 以改善公司的业务 1 通过改善成果获得下属尊重 2 通过改善成果获得上级认可 管理就是改善 改善就是管理 没有看到问题 是管理者水平问题 看到问题而不去主动解决问题 那时态度问题 改善提案意义 对于管理者 对于提案者 对于公司 1 获得提案奖励 2 获得他人和尊重 3 获得晋升 4 获得改善带来的直接效果 工作更加轻松 1 塑造改善的企业文化 培育员工主人翁思想2 节约成本和增加收益 实现利润最大化和可持续发展 1 你了解你的下属吗 2 你的下属要什么 3 你采用了什么样的方式 管理团队培训系列之 塑造改善文化 满足员工人性需求 马斯洛的需求层次 管理团队培训系列之 马斯洛提出需要的5个层次如下 1 生理需要 是个人生存的基本需要 如 吃 喝 住等2 安全需要 包括心理上与物质上的安全保障 如 不受盗窃的威胁 预防危险事故 职业有保障 有社会保险和退休基金等 3 社交需要 人是社会的一员 需要友谊和群体的归宿感 人际交往需要彼此同情 互助和赞许 4 尊重需要 包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心 5 自我实现需要 指通过自己的努力 实现自己对生活的期望 从而对生活和工作真正感到很有意义 马斯洛的需要层次论认为 需要是人类内在的 天生的 下意识存在的 而且是按先后顺序发展的 满足了的需要不再是激励因素等 管理团队培训系列之 提案改善流程 提案提出 班组长初审 部门经理复审 总经理审批 成果申报 提案实施 成果鉴定 提案奖励 结案归档 管理团队培训系列之 提案改善表单填写 如何填写提案改善表单 管理团队培训系列之 提案改善申请表 管理团队培训系列之 为了解决问题活用各种改善方法 按照下面的顺序整理提案 1 仔细观察 这是否很奇怪 这是很困难的 这样会如何 有没有更好的方法 2 进行调查 调查目前的状态 其他有无异常 3 想 利用改善方法 为什么会这样 修改这里会如何 4 整理 就确定为这个想法 这样可以吗 重新再来一次 5 提出 这些记录在提案用纸上 提交给所属部门提案担当者 提案的顺序和整理 仔细观察进行调查想 利用改善方法 整理提出 管理团队培训系列之 提案构思的十二法则 一有创意的构思 或灵感 一想到的事情 问题 立刻把它记下来 第一法则 加一加可在这件东西上加些什麽呢 加高一点 加厚一点 行不行 这些东西和其他东西组合在一起会有什麽结果 第二法则 减一减可在这件东西上减去什麽吗 可以降低 取消吗 第三法则 扩一扩使这件东西上放大 扩展会怎麽样 第四法则 缩一缩使这件东西上压缩 缩小会怎麽样 第四法则 变一变改变一下颜色 形状 次序会怎麽样 管理团队培训系列之 提案构思的十二法则 第六法则 改一改这件东西上还存在什麽缺点 还有什麽不足之处 在使用时有什麽麻烦 第七法则 联一练某个事物的结果 于他起因有和联系 能从其中找到问题的办法吗 把某些东西和事情联系起来 能帮助我们达到什麽目的吗 第八法则 学一学有什麽事物可以让自己模仿 学习一下吗 模仿一下形状 结构会有什麽结果 学习他的原理 技术又会有什麽结果 第九法则 代一代有什麽东西上可以代替另一样东西吗 如果用别的零件 材料和方法代替另一种材料 零件和方法 行不行 管理团队培训系列之 提案构思的十二法则 第十法则 搬一搬把这件东西上搬到别的地方 还有别的用途吗 这个想法 道理和技术搬到别的地方也能用得上吗 第十一法则 反一反如果把一件事物 一个东西的正反 上下 前后 左右 里外颠倒一下会怎样 第十二法则 定一定为了解决某个问题或改进某件东西 为了提高学习 工作效率和防止可能发生的事故和疏漏需要规定些什麽吗 问题 请用改善法则里的任意法则举一现实生活中或工作中的案例 管理团队培训系列之 创造性思考方法 一 联想法接近联想有因果关系而易于联想的事物 举例来说 墨水与钢笔 桌子和凳子等 正反联想是指人容易产生相反观念的事物 如左和右 上与下等类似联想例如飞机和小鸟 足球和篮球问题 请运用联想法将天空和将天空和茶水联系起来 管理团队培训系列之 创造性思考方法 一 防呆法含义 就是制让最愚钝的人来操作和作业稍有不注意也不会发生错误 把事情作的更好所研究出的周全办法 防呆法要点1 利用治具和辅助工具等 使其作业简单化 并且不会出错 2 利用物品的放置方式和顺序 来区分易混淆的的类似作业 3 利用物品的形状 颜色 大小 感觉 声音等使作业者很容易就可以正确的辨认4 作业顺序若错误时 使其不能进入下一作业程序 问题 员工要数大量产品 为保证数字不出错 请用防呆法帮助他想想办法 管理团队培训系列之 什麽是问题 當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距時 我們就說我們遇到問題 问题就是差距 问题 标准 现状 今日的问题 是昨日的行动所造成 所有未来的问题 均隐藏于现在之行动中 管理团队培训系列之 问题的四种类型 管理团队培训系列之 企业问题汇总 第一种 等待的浪费主要因素表现为 作业不平衡 安排作业不当 待料 品质不良等 第二种 搬运的浪费主要因素表现为 车间布置采用批量生产 依工作站为区别的集中的水平式布置所致 也就是分工艺流程批量生产 无流线生产的观念 第三种 不良品的浪费主要因素表现为 工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业 管理不严密 松懈所导致 第四种 动作的浪费主要因素表现为 生产场地不规划 生产模式设计不周全 生产动作不规范统一 第五种 加工的浪费主要因素表现为 制造过程中作业加工程序动作不优化 可省略 替代 重组或合并的未及时检查 第六种 库存的浪费主要因素表现为 管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产 而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存 第七种 制造过多 早 的浪费主要因素表现为 管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力 管理团队培训系列之 50个问题点 小游戏 管理团队培训系列之 解决问题的七步法 任何问题都可以按此七个步骤来进行解决 1 把握现状 2 设立目标 3 要因解析 4 研讨对策 临时性 长久性 5 对策实施 5W2h 6 效果确认 7 效果巩固 推广 各级主管在提案活动的作用 造成提案气氛 为提案奖励的PR 给课题等 对于提案的面谈 提案顺序的教育及记入方法的指导 提案书 固定格式 代笔 部门内提案实绩的分析 目标达成方案的建立 优秀社员的表彰 改善方法的训练及教育 优 优 优 优 阻碍改善的十条主义 比照一下 反省一下自己 有