企业培训_领导力培训教材

领导力培训 Leadership 培训目的 理解变革的本质和挑战从组织 团队和个体的角度掌握变革的理念 工具和技能理解并掌握高效变革管理 ECM 掌握并运用协调性领导的技能 高效变革管理模型 ECM 创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控变革领导变革改变系统和结构 协调性领导的主要技能 高效团队建设高效会议技能质询技巧决策利益相关者管理解决冲突有效的化解阻力 高效变革管理 组织 团队和个体 OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement IndividualStatisticalToolsDMAIC OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement 团队团队建设预防与干预质询技巧会议管理决策冲突管理 个体DMAICDFSS 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久 监控进程领导变革改变系统与结构 培训的方式 学习日志贯穿整个培训 我们将让您不断自省 你学到了什么 它们如何与您的境域相关 现在花一点时间来熟悉学习日志的形式 并迅速记下你对本次培训的期望 学习的模型 有形经验 深入观察 付诸实施 概念抽象 变革概述 小组研讨 描述一个成功变革 简单的用一些词描述一个成功的变革 需要考虑以下问题 我们想改变什么 表现 人 结构等等 谁希望做出改变 为什么我们需要改变 想改变什么 谁希望改变 为什么要改变 变革概述 小组研讨 描述一个不成功变革 我们想改变什么 表现 人 结构等等 谁希望做出改变 为什么我们需要改变 简而言之 描述一个不成功的变革 需要考虑以下问题 想改变什么 谁希望改变 为什么要改变 变革概述 小组研讨 变革的原则 有效的变革的原则是什么 成功的变革与不成功的变革的主要区别是什么 原因和结果两方面 变革概述 转变过程 转变的阶段经常会带来困难和问题 低稳定性变革目的的错误理解被认为与环境是很不一致的很高的精神压力精力旺盛 但经常方向不对强调控制看重对于过去行为模式的价值冲突增加很难对个人的利益进行沟通对于人的层面对变革管理不到位缺乏领导力 主人翁精神 并且看重结尾变革之后缺乏对结果的宣传 变革领导的一般技巧 正确的态度耐心 充满激情 对项目完成的持续投入 准备为项目而坚持立场 即使有时会与关键的领导持不同意见 与环境保持格调一致积极地激发新思路的信息 特别是对客户抱怨的关注挑战已有的企业智慧发展思维 比如 从零散的数据中寻找模式 然后进行处理形成不同的模式 变革领导的一般技巧 对富有挑战性的目标进行沟通没有真正的决心 你不可能推销变革或其他任何事情 建立联盟需要让那些拥有资源 知识和影响力的人参与进来 使事情取得成功使工作的团队具有自主感 变革领导的一般技巧 一旦联盟得到建立 你可以促使别人去实施任何事情在进展过程中会看起来会失败 变革领导们经常易犯的一个错误就是启动之后放弃 使每个人成为英雄 记住肯定 奖励团队和庆祝成功通过影响他人取得成果 人际技巧 分析技能 沟通技巧 能够生存下来的不是最强的物种 是最能适应变革的那些 查尔斯达尔文 变革成功的哲学 E有效性 Q质量xA接受程度 人 知识和技能 信念和态度 ofSolutions 你们创建出了改进的共识吗 但我们对现在的方式感到挺满意的 这个主意还不错 其它公司没做出来 我肯定我们能搞定 TheneedforChangemustexceedResistance 变革的需求必须超过阻力 这个行吗 变革过程中你充份利用了你的资源了吗 我不理解我们在作什么 为什么我必须要作所有的事 这玩意没用 ValleyofDespair 绝望的山谷 我以前就告诉过你 变革的结果得到了充份的沟通和共享了吗 嗨 我们不断在重复劳动 看起来似乎没有给我们带来什么好处 Disillusioned 醒悟 当然 很有趣 但是这只是生产项目 绝不会对我们销售有用的 变革管理过程记录 变革管理过程 练习 个人练习 描绘并记录你们公司典型的变革方式小组练习 比较公司的变革方式特点 5minutes 鉴别变革方式相同点结论 变革管理过程模型 变革管理过程 1 领导变革 应用 倡导者 管理干部每月 项目组每周的例行会议 需要一个支持变革的倡导者 他有着可见的 积极的 公开的投入和对变革的支持2 创建一个共同的需要 应用 公司 部门的例会 商业案情的陈述 不管这个变革的需要是来自威胁或者机会 这应存在于组织内部 并通过数据 演示 要求和诊断在组织内部广泛共享 对变革的要求必须超越反对变革的阻力3 建立一个愿景 应用 公司 部门的例会 项目小组活动的目标陈述 变革带来的预期的效果应该是清楚的 合法的 被广泛理解和共享的 这个愿景应用行为式的语言描述 变革管理过程 4 动员投入 应用 公司 部门 项目小组的奖励与激励制度和原则 变革需要核心成员的不懈努力 他们投资于变革 使之运行 要求并接受管理层的注意 核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革5 使变革持久 应用 会议的周期化与定期化 改善的持续与维持 一旦变革开始 它延续并开花结果 在组织内部大家都在相互学习 变革是和其它的关键提案结合在一起的 早期的收益将为变革提供更多动力 变革管理过程 6 监督过程 应用 倡导者 部门长对项目改善方案 内容与过程的监督 过程是实实在在的 需要设定标准并实现它 需要建立指标来确保每人担负的责任7 改变系统和结构 应用 组织结构调整 改善内容的标准化 确保利用管理手段 任命 发展 奖励 测量 交流和组织设计 来补充和加强变革效果 目标 协调性的团队领导能力和变革管理技巧 理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个DMAIC循环中保持它的关注方向和能量能够策划或促进决策制定 这样所有的成员都十分明白他们的角色 职责和责任 团队工作会更有效 理解ECM模式 手段和技巧 这样你将能够帮助团队应用有效变革的原理到项目中去 能够运用并示范探询性的 而且开放的思维方式 这对产生创造性的想法 合作解决问题和接受改变的效果十分重要 协调性领导的描绘 协调性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境 双赢 创造成员一起工作的机会分享决策制定的权力 保持关注在重要事件和活动上提醒别人 整体规划 和总体目标 强调一个情势的有利方面以及可能的成功方面表明达成一致是可能的也是可取的 积极的鼓励他人来贡献 并调整计划来满足改变的需求乐于接受他人的观点 理解和反馈 合作性强 有战略眼光 接纳性强 灵活 小组发表 本项目组项目的DEFINE阶段的内容 创造共需 高效变革管理 组织 团队和个体 我们在何处 OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement IndividualStatisticalToolsDMAIC OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement 团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理 个体DMAICDFSS 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久 监控进程领导变革改变系统与结构 高效变革管理模型 ECM 创造共需 转变中状况 现状 改进的状况 创造共需 概述 为什么 迫使任何抵触或反对得到关注和讨论 确认为什么项目重要或关键积蓄使运动开展的力量我们要做什么 在项目团队及关键人物中对于变革需要和逻辑形成共识对现状的不满 对变革的要求必须超越反对变革的阻力 把变革需要看成既是威胁也是机会的能力 创造共需 评估 1 是否所有项目成员对变革的必要性取得共识 2 我们对变革必要性的认识是否反映顾客和重要供应商的想法 3 当团队外的人质询变革的必要性时 每一位团队成员是否传递相同的回答 4 谁是受这个变革影响的主要相关方 他们对此变革给予多大重视 5 我们如何帮助其他人增加对变革必要性的认识 创造共需 工具和技术 策略和工具包括 威胁vs 机遇矩阵 用途 把变革必要性表述成为一种威胁和机会的综合 并有长期和短期两个状态 3D矩阵 通过需求 数据 诊断 和演示 建立一种沟通对变革必要性的认识的策略 不同的方法 项目用到的技术 数据 诊断内部来源外部网络 演示 寻找范例最佳实践访问其它机构 要求 领导模范高标准以行动说话 Walkthetalk 最好的公司在变革中寻找机遇并且着眼于将来与现在 短期 长期 威胁 机遇 创造共需 威胁vs 机遇矩阵 短期 长期 威胁 机遇 创造共需 3D矩阵 市场威胁分析 低成本的境外竞争者的进入 替代品的市场占有份额增加 整体市场需求增长速度减慢 汇率及国内外贸易政策改变 国内外宏观经济环境的波动 顾客及供应商实力的增强 国内外市场需求发生变化 政府的限制性的政策法规 市场机会分析 潜在市场产品或服务分析 进入新的细分化市场分析 扩充产品满足更大的市场 相关产品系列多样化经营 较快的市场增长可能性 竞争对手出现发展障碍 境外市场保护壁垒降低 企业外部生态环境分析 议价影响力顾客集中度采购数量转换成本 行业内对手现有公司间的竞争 潜在对手 新对手的威胁 消费顾客 购货商的议价能力 供货商的议价能力 供货商 替代品的威胁 替代品 进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期报复措施分销渠道绝对低成本 竞争决定因素行业增长资金流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍 替换的存在供应商集中度批量的重要性总体采购所占比重后向一体化能力 波特的五力分析 前向一体化能力替代产品威胁购货商利润 企业劣势分析 您的企业是否出现以下情况 缺乏明显的战略导向 经营不善 管理混乱 出现不良的盈利状况 资金缺乏 成本过高 专业人才的长期缺乏 缺乏核心技术的研发 企业的市场形象较差 企业优势分析 您的企业是否拥有 充足的资金来源 良好的投资技巧 良好的品牌形象 优势的市场地位 技术及专利优势 产品及成本优势 完善的营销网络及服务系统 完善的管理能力及经营曲线 较强的生产能力及产品适应性 有形资源价值分析 您的企业是否拥有 强大的经销网及供应商 现代化设备 自然资源 掌握先进的科研技术 系统的产品及生产线 忠诚的客户和供应商 专业人才和学习能力 资本实力 信用等级 信息网络智能化程度 无形资源价值分析 您的企业是否拥有 品牌形象及市场认知度 高市场份额与市场地位 员工忠诚度及工作环境 有上乘的客户服务能力 有不断的企业创新能力 能快速反应的速度优势 低于同行业的成本控制 有完善的客户服务系统 与上游企业的伙伴关系 麦肯锡7S战略要素模型 核心价值观 结构 战略 系统 才能 员工 风格 核心竞争力 员工满意度 企业文化 组织架构 供应链 财务 市场 人力资源 7S要素相互关联性 企业战略价值链构成图 企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理 内部物流生产经营外部物流市场营销服务 利润 利润 优化供应链 降低库存 提高流速 规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗 降低仓储 运输成本减少时间成本 通路价格促销产品提高客户满意度 顾客价值导向 主要活动 企业形象 企业文化领导能力创新能力 激励 员工培训 绩效考核 专利产品技术 高质量产品 先进工艺 动态的采购考核体系 优质的原材料 辅助活动 创造共需 工具练习I 期望结果 通过对威胁和机遇的讨论 练习建立对你的项目的必要性 以便你能理解如何运用威胁与机遇工具辅助团队工作 形成愿景 高效变革管理 组织 团队和个体 我们在何处 OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement IndividualStatisticalToolsDMAIC OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement 团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理 个体DMAICDFSS 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久 监控进程领导变革改变系统与结构 创造共需 形成愿景 转变中状况 现状 改进的状况 高效变革管理模型 ECM 形成愿景 概述 为什么要这么做 愿景勾画有对人们的大脑和内心都有吸引力的图画 并回答 为什么要变革 的问题 对未来状况的清楚的阐述有助于获得真正的认可表达清楚的愿景有助于建立里程碑来监控进程和变革体系 使命 愿景 战略的定义 公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答 为内部和外部人员提供指导 希望公司发展成什么样 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 为内部人员提供指导 有些口号可提供给外部 击败现有及潜在竞争者的计划一系列举措 提供产品或服务 创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的 价值方案 随市场变化 消费者经验不断改善 主要供内部使用 使命 愿景 战略 願景的功能 鼓舞士氣的功能引導決策的功能好理念與願景能改變工作觀員工能夠自我激励並不断学习 是组织持续成长的基础愿景能创造组织內部激励与学习的气氛 形成愿景 概述 我们的目标是什么 关于变革努力结果的清楚阐述关于未来情况的观点是 以顾客为中心的 不仅仅是一个人的理想富有挑战性的 进化的 而非静态的容易理解的 行动化的 形成愿景 评估 达到什么程度 项目愿景的陈述是否清楚 愿景是否简洁和直接 愿景是否有激励性和给人动力 愿景是否被全体公司员工分享和理解 愿景是否有可行性 最后 我们追求的目标是什么 团队是如何拥护接受愿景的 执行策略的四个障碍 個人的目標管理 MBO 與激勵措施 每月的審查 EIS 預算 財務計畫與資金分配 願景與策略 無法展開行動的願景與策略 2 策略未與部門 團隊 個人的目標連結 3 策略未與資源分配相結合 4 戰術性 Tactical 而非策略性 Strategic 的回饋 Source THEBALANCEDSCORECARD RobertS Kaplan DavidP Norton 形成愿景 共同愿景来自反映个体观点的集体努力 形成愿景陈述的工具 策略和工具包括 用途 返回式设想练习 帮助团队成员想象他们正致力于创造的未来 设想未来项目成功的某一时刻 当你在新的 变革的环境中观察重要成分发生作用时 描述你所看到 听到 感觉到的一切 整理 辩论 达成共识 相互 试验 并修改 形成愿景 让愿景具有可行动性 用可行动的 行为式的语言表达愿景有助于团队获得认可并确定抵制的来源 策略和工具包括 牛眼 图练习 用途 建立用可行动性的语言表达的愿景 多于 少于练习 用行动的语言清楚表达团队对新的情况有什么期待 愿景 行动多一点少一点 形成愿景 让愿景具有可行动性 愿景 使命 思考模式 结果 行动 行为 形成愿景 沟通愿景 有清楚目的的交流有助于克服抵制 策略和工具包括 电梯演讲 用途 帮助团队成员练习构造需要和用