管理者的执行力.ppt

管理者的执行力 讲师 王丹维 一个提高我们工作效果的课程 课程内容 第一部分企业与执行力 简述 第一单元执行力的概念第二单元企业的战略系统第三单元人员的管理系统第四单元运营的操作系统第二部分管理者与执行力第五单元操作执行力的含义第六单元理解力与思考力第七单元转化力与计划力第八单元行动力与控制力第九单元执行中易犯的错误 第一单元执行力的概念 现代企业的发展困惑 泰勒制的贡献马斯洛的时代德明与杜兰的品质革命学习型组织的运动流程再造的飓风汤姆 彼得斯的另类思维大回归 少说大话 多做事情的执行力 执行力是什么 执行力的定义是 企业在既定的战略指导下 在一定时间段内 各项资源的有效整合 为了实现明确目标所展示出的能力 执行力的要素 企业的既定战略明确的方向与目标各战略单位对总体战略的理解与共识一定的考核时间明确的指标体系高涨工作热情的员工团队有效清晰的管理团队不折不扣的执行意愿 执行力的层次 企业执行力战略系统人员系统运营系统管理者的执行力战略理解与转化 解析 决策 计划 沟通 员工领导与激励 授权 督导 激励 考核 流程优化与完善 流程 细节 解决问题 调整 第二单元企业的战略系统 企业的核心战略 核心战略的含义核心战略的制订核心战略的效果愿景 使命 目标 战略的关系 企业的战略网络 核心战略战略单位的实施战略职能部门的实施战略战略目标与战术目标 企业的战略沟通 对战略的理解与说明上传下达与承上启下战略决策与局部利益战略决策与主观偏差 故意的不理解 企业文化对战略的影响 第三单元企业的人员系统 企业的人力资源体系 人力资源体系的目的人力资源的意义员工与企业的关系与定位人力资源是最大的变量 企业的考核系统 行为的不确定性行为的规范性行为与企业运作目标的关系考核的目的与后果 员工的敬业状态 知识员工的概念员工的工作感受员工的行为偏差员工的自我意识马斯洛模式的意义 企业对员工的发展 优势理论的概念与意义员工的职业生涯与发展目标员工的稳定性对企业的好处 第四单元企业的运营系统 企业的流程 流程的存在前提流程的稳定性与企业效果的关系流程再造的风险与好处流程必须不断完善航空公司空乘服务的例子 企业内部的机构合作 企业的部门设置企业的帕金森效应企业的部门隔离 灰色地带 灰色地带的存在灰色地带的风险灰色地带对实现战略目标的影响 第五单元操作执行力的含义 操作执行力的概念 管理者对公司整体战略的理解与贯彻管理者承上启下的思考过程管理者制定目标与公司目标的一致性管理者日常管理工作与企业战略的关联性管理者推进目标与实施目标的力度 操作执行力的理解 对管理的理解 事物是多面性的管理没有唯一的定论管理工作千变万化管理者必须把握管理工作的规律性学会转换角度看问题在执行过程中解决问题并把握工作的方向 管理者与所有者的区别 管理者为他人负责管理者按照授权工作管理者的存在取决于业务方式管理者的工作目标是完成任务 所有者为自己负责所有者按照意愿工作所有者的存在取决于自己的决定所有者的目标是赚钱与发展 所以 管理者要从所有者的角度思考问题才能谈到执行的目的管理者要以所有者的心态去工作才能谈到执行的效果 管理者须知 准确的定位是执行的前提良好的心态是执行的基础清楚的工作思路是执行的武器充满热情和高效率的团队是执行的要件有效的跟踪是执行的保障 三个重大问题 我是谁 我该做什么 我该怎么做 我是谁 我 我 管理者的定位 我是谁 岗位决定思考的出发点从岗位出发把握全局从岗位出发理解业务流程从岗位出发处理人际关系 管理者的定位 我是谁 公司管理的三大层面总裁层 决策层 经理层 协调层 主管层 执行层 总裁层 经理层 主管层 岗位权利与责任 我该做什么 工作需求产生岗位工作岗位产生授权授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出授权的同时也有授责不担责任的管理者不是职业经理人 管理工作依据的前提 我该做什么 我们的理念 我们的愿景 我们的使命 我们今年的任务 我的工作层面的任务 我该怎么做 找最简单的方法找最有效的方法找最省力的方法追求最准确的目标完成最该完成的任务准确把握帅 将 兵的关系 管理者的执行从角色出发 角色与职责 屁股坐在哪里思考与决策 大脑用在哪里管理与目标 眼光盯在哪里问题与创新 手脚用在哪里 彼得 德鲁克法则 做该做的事把该做的事做好 衡量管理者执行力的标准 做该做的事理念 愿景 使命 任务市场 客户 需求 服务岗位 团队 目标 绩效程序 细节 变化 调整 把事做好程序 方法 细节时间 速度 质量员工 热情 任务 衡量管理者执行力的标准 该做不该做 做不好做得好 提高效率 持续发展 提升素质 改善决策力 彼得 德鲁克组合 人员事物资源 管理者的操作框架 把事做好得到效率 做该做的事得到效果 用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事 管理的效果与效率 一个主管或经理应该如何执行 管理自己的角色搞清楚自己的位置和角色搞清楚自己的公司和老板搞清楚自己的任务和目标管理自己的思路搞清楚方向和原则搞清楚全局与具体的关系搞清楚轻重缓急搞清楚风险和底线管理自己的处事方法搞清楚自己的习惯搞清楚自己的弱点和优点搞清楚细节与步骤管理自己的团队 第六单元理解力与思考力 对战略的理解 公司战略的自我描述公司战略的向上确认公司战略的再思考公司战略的岗位意义公司战略的活动空间理解与思考的向上再确认 管理者的提问 JaneRedford的理论提问是 管理的开始 会提问的管理者是头脑最清晰的管理者管理心理中的行动趋向 个提问之内就产生结论或动作的管理者是 行动型 管理者 个提问之内开始行动的管理者是 理性型 管理者 个以上提问的管理者是 谨慎型 管理者问与答的过程就是思考的过程LenardBuckle的管理提问技巧情景 角色 目的 结果 提问的方法 结构式提问 个相关问题关合式提问法 Subject Yes No Subject Yes No 提问法主题提问法 直接指向问题的核心 你的报告完成了吗 关联提问法 提问的领域 管理角色管理关系管理任务管理问题管理决策管理目的管理效果 PMI方法有利因素 不利因素 兴趣点 PMI是一种对既定战略或决策进行分析的思维方法 P Plus 战略与决策的优点或是有利因素 M Minus 战略与决策的缺点或是不利因素 I Interest 兴趣点 让人感兴趣的 或者既不是优点也不是缺点的方面 C S方法 后果与结局的分析 C S思维方法是指对行动 计划 决定 原则等等做出预见的思考过程 一项新发明 一个计划 一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果 在对它们进行分析时 我们应该考虑它们带来的结果 这些结果包括直接结果 短期结果 1 5年 中期结果 5 25年 和长期结果 25年以后 C S思维方法的原则 别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果 知道结果是否可以转变 这一点非常重要 直接结果和长期结果可能相反 直接结果可能是好的 长期结果可能不是好的 或者相反 不管结果对自己还是对别人造成了影响 都应该考虑它 在做出最终决定之前 应该考虑所有的结果 C S C S思维方法小结 在做一件事前 必须运用C S思维方法仔细加以考虑 C S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况 这里包括了直接结果 短期结果 中期结果和长期结果 用CAF思维方法可以预先考虑结果 但是C S更直接地强调这一过程 如果说CAF是考虑当时的情况 那么C S就是提前考虑 PMI思维方法也能预见到结果 但最重要的一点是 有意识地运用C S就是将注意力直接集中于将来 AGO方法 方向 目的 目标 目的性 的概念拓宽了对各种情况的理解程度 你可能只是出于习惯去做事情 而并没有特别清楚地认识到自己要达到什么目标 因为别人也是这样做的 或者仅仅是由于对某种情况做出的本能反应才如此行事 当你做事情时 你必须明确自己想要达到什么目标 如果你清楚地知道自己想要达到的目标 就可以使你更好地思考自己应该怎样去做 如果你能看清别人的目标 它也能帮助你理解他人的思维 我们改变某些习惯总是要有原因的 也是困难的 但是当你做事情时 你必须明确自己想要达到什么目标 第七单元转化力与计划力 理解仅仅是第一步 心理创造与物理创造的关系理解的要执行 不理解 的也要执行管理者对公司战略的有效转化决定了最终的结果战略转化为操作起始与管理者的思考与习惯 主角行为方式 主角与配角的区别主角行为的特点配角行为的特点建立主导感习惯成自然其实就是主人翁精神 管理者的感受 忙碌压力变化一波未平 一波又起 管理者的策略 抗洪 冲浪 宏观与微观结合的法则 老鹰与蚂蚁的优势与劣势两只老鹰的故事带来的启示 关键少数的法则 80 20法则的概念80 20法则的量化方式80 20式思考的含义管理工作中的关键少数关键的任务关键的关系关键的员工关键的合作部门关键的客户 区分事物轻重缓急的法则 事物的多发性 无序性事物的优先级模式学会把握判断事的价值准则与方向古来智者的教导俗话 饭要一口一口地吃孙子兵法 孤而击之克劳塞维茨 进攻战的规则 以十当一宫本五藏 以一对十的要诀 从一个开始 永远不要同时面对杂技大师的转盘艺术 APC方法 APC方法是一个很简单的工具 它要求我们有意识地找出其他的选择 A是其他的选择 P是可能性 C是方案 当我们开始谈论可能性和方案的时候 我们就进入了具有创造力的领域 在采取行动或做出决定时 看起来似乎没有什么别的选择 但是 如果我们经过有意识的努力去寻找另外的选择时 这种情形就会得到改变 有意识地寻找其他选择不仅适用于行动 而且适用于解答 当一个解答提出来之后 我们要超越它 并试图寻找其他可能的解答 OPV方法 即使在同样的情况下 人们看待问题的方式和角度也会各不相同 得出的结论自然会不同 能够知道别人怎样思考是思维的一个重要组成部分 试着从其他人的观点来看问题就是OPV要解决的问题 管理者的选择 忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识 目标的选择 从上至下的原则角色出发的原则要事为先的原则具有张力的原则 目标的标准SMART Specific明确具体Measurable可以衡量Achievable现实可行Relevant要事相关TimeBound时间界定 工作计划性 计划 计划性 计划的目的性计划的流动性A G O 方法赢球 射门 过人 管理者的工作思路 工作分解 核心任务 工作流程 团队发展 基础建设 管理者的工作思路 工作分解 上级交代的当年任务 部门的常规工作 当年的改进工作 突发事件 管理者的工作思路 核心任务 团队发展 工作流程 基础建设 年度任务 常规工作 当年的改进项 突发事件 管理者的工作思路 时间进度 第八单元行动力与控制力 圈内与圈外的法则 不识庐山真面目 只缘身在此山中进山与出山的自由圈内体验情感与困惑 圈外把握风险与方向圈内体现同甘苦 圈外显示领导眼光 目标清晰 路径模糊的法则 森林外的教练与森林中的行者管理中 放 的价值放对事放对人管理中 说 的艺术说目标 说标准 说方向 说时间 说进度 说结果 上上下下的法则 三菱电梯的广告语 欲穷千里目 更上一层楼 上下无常 眼花缭乱的白水世界启动我们的思考频道 发生了什么事 在几层发生的 我换频道了吗 现在我在做什么 转换位置了吗 前端交代 末端检查的法则 交代任务的要领管理者的末端想象力借助WBS工具产生的效果 放风筝的法则 目标专注的法则 ThepowerofFOCUSprinciple管理中的强调管理中的推动 LOOSEEND 现象与管理的效果 无例外的法则 墨西哥螃蟹的故事小王没有完成任务的故事规则执行者的心理障碍当制度与关系发生冲突的时候 日常执行力的内涵 管理督导 督导关键点 时间数量状态 三一督导法 一个本一个果一个人 管理者的走动 走动的目的性走动的效果走动的好处走动的必要性 走动的时机 时间的进度概念有事时的行走无事时的行走一天中的行走 走动中的观察 对事物的观察对人的观察员工客户对环境的观察对业务的观察对节奏的观察 走动中的话语 走动中需要发指示吗 走动中发现问题怎么办 走动中如何激励员工 走动中如何与下级沟通 走动中话语的效率如何 第九单元管理者执行中易犯的错误 操作执行面中 规则 的含义 在理解战略的思考过程中 通常都有这样或那样的规则需要遵守 或者说在考虑所有因素时不能违反这些规则 人类社会之所以能发展到今天这个程度而且还在以越来越快的速度走向未来 关键在于这是个有规则的社会 在这个社会中 每个人的行为都会受到各种各样的规则的约束 每个人都不可能绝对随心所欲地行事 没有规则的社会是不可想象的 管理者学会把握规则与运用规则是执行力的一个重要方法 请讨论 管理者易犯的错误 请回顾我们自己的工作环境 讨论一下 在我们周围和我们自己身上 作为管理者 我们容易出现的错误有哪些 企业中官本位的领导概念 领导是上级领导是权力领导是父母领导是上帝领导是资源优先享用者领导是特权行使者领导是最智慧的人领导