绩效考核_绩效管理培训讲义10

绩效管理Performancemanagement辽宁师范大学管理学院张鹏 教材 徐斌 绩效管理 中国人民大学出版社参考书 1 付亚和 许玉林主编 绩效管理 复旦大学出版社2 刘颖 杨文堂 绩效考核 制度与设计 中国经济出版社3 穆涛 赵慧敏主编 绩效管理评价体系 制度公平决定考核公平 海天出版社 主要学习内容 第一章绩效管理系统第一节绩效管理新视野第二节绩效管理在整个人力资源管理中的地位第三节绩效管理沟通流程第二章绩效管理中的目标管理第一节目标管理概述第二节工作分析第三节职位评估第三章关键绩效指标的设定第一节绩效指标简介第二节KPI设计的基本方法与流程第三节关键绩效指标实例第四章绩效管理计划第一节绩效管理计划概述第二节绩效管理计划的制定流程第五章绩效管理过程中的引领与回馈第一节绩效管理沟通与协调过程第二节回馈与引领的技能第六章绩效评估第一节绩效评估概述第二节绩效评估结果打分第三节绩效评估面谈第四节绩效考核方法比较第五节绩效评估实例第七章绩效评估的结果应用第一节绩效评估结果应用概述第二节绩效评估结果与员工调整第三节绩效评估结果与员工发展 第一章绩效管理系统 主题索引 第一节绩效管理新视野第二节绩效管理在整个人力资源管理中的地位第三节绩效管理沟通流程 一 绩效与绩效管理 讨论1 什么是绩效 英特尔的老板要求直线管理人员每天的8个小时工作时间中要有5个小时是用来管理绩效的 一 绩效与绩效管理 1 不同视角下的绩效管理学视角经济学视角社会学视角 讨论2 有人认为绩效是结果 也有人认为绩效是过程 你的观点如何 这两种观点是否都有道理 是否有各有不足 试说明你的观点 一 绩效与绩效管理 2 绩效的定义 绩效 就是 完成工作任务 绩效 就是 工作结果 或 产出 绩效 就是 行为 绩效 是 结果 与过程 行为 的统一体绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 讨论3 是否不同的绩效观点应因企业某些不同的因素 如人员层次 企业文化 企业发展状况等 而有不同的适用 一 绩效与绩效管理 一 绩效与绩效管理 绩效 Performance 是指具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位 为了实现和卓越完成所承担的职责总目标 所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为 绩效管理 PerformanceManagement 就是管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识 并在管理实践中创造 促进员工取得有效成果的过程 何谓绩效管理 1 绩效 结果 过程 行为 素质 2 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理就是管理者和员工双方1 就目标及如何达到目标而达成的共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 企业为什么要做绩效管理 总结过去 找出问题 规划目标 推动未来 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标 确保战略成功 挖掘潜能 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示 仅有15 的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标 但有多至43 的管理者认为自己公司的评估体系运做不良 成效不佳 绩效管理的矛盾事实 绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理 许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略 目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理职责限定目标数量通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况通过绩效管理来为奖金 奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据 绩效管理面临的变革动因 知识经济和后工业社会来临客户需求瞬息万变技术创新不断加速产品生命周期不断缩短市场竞争日趋激烈 二 绩效管理的功能与作用 功能 提取有关人与工作相互适应的信息发掘人才培训调整人事安排调整报酬分配作用 引导性作用回馈性作用激励性作用 1 企业沟通的工具 使企业的战略 目标得以落实和具体化 上下级之间进行系统的 结构化的沟通 2 员工管理的工具 工作计划 任务分配 员工发展 日常管理 3 绩效评价的工具 客观和公正 4 奖励惩罚的工具 激励员工参与管理 与奖金及处罚挂钩 三 正确认识绩效管理 绩效管理应以目标计划为基础 以业绩衡量标准 指标对绩效进行考核传统绩效管理基于考核要素的定义与标准 对员工的工作行为进行评价 绩效管理应偏重于过程管理 它由多个环节所构成 传统绩效管理更关注于考核本身 绩效管理着眼于未来绩效的提高 传统绩效管理侧重于对过去工作表现得的评价 正确认识绩效管理 续 绩效管理强调结果导向 关注员工是否达到绩效目标 是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统绩效管理更关注员工行为的细节表现 绩效管理以目标为导向 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 传统绩效管理更具有威慑色彩 绩效管理强调主管和员工的共同参与 强调沟通和绩效辅导 传统绩效管理更强调考核者的作用与职权 被考核者处于被动地位 正确认识绩效管理 续 传统绩效管理 绩效管理科学绩效管理 效绩理管 判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得 失 Win Lose 双赢 Win Win 结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性 做正确的事 效 比正确的做事 绩 更重要 垂直评估 考核模型 考核模型 中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式 考核问题 考核指标简单 主要依靠上级或老板的主观判断 考核效果 说你行你就行 不行也行 说不行就不行 行也不行 任人为亲 德能勤绩 考核模型 考核模型 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的 德能勤绩 模式 考核问题 考核指标庞杂 无针对性 无明确标准 无考核重点 不能真正反映员工实际业绩 人情分严重 考核效果 往往 老好人 庸人 的考核分数反而最高 考核结果与企业实际情况脱离 绩效管理的目标 三效 笑 1 效率 资源利用的最小化 手段 2 效果 在满足效率的前提下 追求结果的最大化3 笑容 良好的组织气氛 四 绩效管理系统的侧重点 第一 它一方面关注全面系统管理 同时也关注系统中各个组成结构之间的衔接 第二 绩效管理的根本目的在于公司与个人全面绩效的提升 第三 绩效管理的结果应与员工发展和总报酬体系相衔接 以提高员工参加管理的意愿 绩效管理系统的结构 绩效管理做些什么 文化 绩效管理系统四个阶段 主题索引 第一节绩效管理新视野第二节绩效管理在整个人力资源管理中的地位第三节绩效管理沟通流程 一 绩效管理的战略地位 经营战略 组织 岗位 能力要求 职位描述 人员配置 招聘计划 职位评估 绩效管理 激励政策 学习培训 奖励 发展与培训计划 现金 福利 人力资源管理系统与绩效管理的关系 二 绩效管理与人力资源管理关键技术的关系 人力资源管理关键技术 工作分析技术 职位评估技术 薪酬福利技术 见教材第8页图1 5 三 绩效管理与人员招聘和培训开发的关系 一 绩效管理与人员招聘的关系 二 绩效管理与培训开发的关系 主题索引 第一节绩效管理新视野第二节绩效管理在整个人力资源管理中的地位第三节绩效管理沟通流程 绩效管理中的沟通流程是整个管理体系中的通道 有了这个畅通的通道 管理的信息才能有效地传播 各级主管与员工之间的共同语言平台才能稳固 在流程管理中 员工 主管和绩效责任部门 大多为人力资源部门 都有自己的责任 一般来说 沟通流程会有6 8个步骤 基本符合人们心理和生理感受的一般规律 沟通是构架化非常强的工作 有深刻的心理学和哲学依据 沟通的主体是各级主管和下属员工 绩效管理部门则提供全程支持 下面是基本沟通构架 第三节绩效管理沟通流程 理解 绩效管理中无论程序系统多么合理 只有有效地沟通 将目标 计划落地到人头 公司各个层面均能够 消化 才能使之工作有效 而共同语言室至关重要的 口径一致 沟通畅通是任何管理必须的一项重中之重 而共同语言就成了绩效管理的工具 一 向部门和员工沟通目标与重点二 准备绩效评估与绩效计划三 主管与员工进行面谈四 员工制定实现下一年目标的具体行动计划五 确定行动计划六 对绩效评估与计划备案七 直接主管与员工举行阶段 季度等 跟进评审会谈八 年终评估 一 公司高层向部门和员工沟通经营目标和重点1人力资源管理部门发布公告人力资源管理部门向所有主管和员工发布关于绩效评估和绩效计划的公告 公告中应说明以下事项 说明绩效评估和绩效计划的目的及引领原则 提醒各级主管与员工设定如下日期 时间 对过去一年绩效评估的日期及时间 新的一年公司及部门目标沟通日期及时间 新的一年绩效计划日期及时间 说明具体的归档与管理事宜 2分层提交目标 确认后分层传达 1 总经理向所有员工沟通公司在新一年中的战略 经营目标和侧重点 2 各副总提交新一年其负责领域的目标 总经理确认 3 各副总向负责领域主管沟通新一年的部门目标 4 各部门主管提交新一年的部门目标 副总确认 5 各部门主管向部门所有员工沟通新一年的部门目标 理解 1 由公司高层执行者制定公司短 长期战略目标 并公布传达所有员工 含领导层 2 副总接收后 剖析 理会重点 制定绩效计划 上报总经理确认 3 经总经理确认后的 计划 自然与公司总体战略目标相符 同时 也是实际的应用方案 此方式是为实现 战略 而制定 有较为实用落地型 4 副总将得到确认的 计划 传达至所辖管的部门 5 部门主管理会后 结合实际工作情况 制定部门 计划 再上报副总确认 6 副总确认后 回传部门主管 由主管传达员工 最终实施执行 注 此绩效的沟通流程 突出两大特点 第一口径一致 所谓的共同目标语言 上述提到过 任何的战略目标均有员工实施 信息的传递 互通是完成工作的必要程序 绩效管理是完成战略目标或公司年度目标的工具 那么沟通流程就是绩效能够很好完成的重要工具 其次是突出的信息 不变质 所谓 不变质 所指从总经理到员工的信息接收和理会均是层层落实 层层确认的 除能够理会工作中心及重点外 还在层层剖析 研究 制定的同时 将战略性目标转化为实用性方案 并逐级确认最终实施 二 员工与主管准备过去一年的绩效评估资料和下一年的绩效计划在完成了上一步的沟通后 接下来的工作是准备过去一年的绩效评估资料和下一年的绩效计划 为此 要完成以下工作 1主管应完成的工作 1 准备对员工的过去一年中目标实现程度的评估 包括回顾员工绩效表现记录 面谈记录 报告与建议 评估日期和地点等 2 评估员工绩效目标的实现程度 并确定下一年丞待优化的方面 3 根据公司 部门的新工作目标 员工原绩效目标的实现程度和员工目前的任职能力 为员工准备6 8个建议性的绩效目标 来自关键职位职责及公司 部门的工作目标 和一个建议的发展目标 来自关键职位职责 与技术技能相关 理解 主管作为直接引领 监督 指导员工工作的基层管理者 对员工的工作状态 能力水平有较为清晰地认识 此时 需要主管对基层员工进行上一年度的考评工作 一是总结员工的绩效状况 为薪酬分配打基础 二者是为职业发展做铺垫 三者是对员工能力的综合评判 四者是为下一年度的绩效工作做准备 同时 需要综合上述 结合员工水平 能力制定出6 8个新一点度的绩效目标 此目标制定出来 应该是一份实施性强的方案 2员工应完成的工作 1 自我评估过去一年绩效目标的实现程度 并确定下一年丞待提高的方面 2 根据公司 部门的工作目标 自己的关键职位职责和自己目前的任职能力 为自己准备6 8个建议性的绩效目标 来自关键职位职责及公司 部门或项目组的工作目标 并提出一个发展目标 同上 理解 提及这里 首先我认为 应当是先由员工完成如下工作 再有主管完成 一是完成自我的评判 即对上一年度的工作完成情况 二是在上年度中发现 表现出来需要整改 提高 创新或解决的工作问题 方案等 三是结合总结 制定出自我的绩效目标方案6 8个 上述完成后 才应当时主管拟定 与员工沟通 这样 双方均有备案便于下步工作顺利 重点 上年度绩效评估主管 收集信息 预先评估目标完成程序 员工 首先自我评估 找出需要优化的关键部分 重点 上年度绩效评估主管 收集信息 预先评估目标完成程序 员工 首先自我评估 找出需要优化的关键部分 重点 上年度绩效评估主管 收集信息 预先评估目标完成程序 员工 首先自我评估 找出需要优化的关键部分 重点 上年度绩效评估主管 收集信息 预先评估目标完成程序 员工 首先自我评估 找出需要优化的关键部分 新年度绩效评估主管 根据员工技能 能力 综合素质 制定绩效目标 发展目标 岗位职责 员工 根据自我技能 能力 综合评判 自己制定绩效目标 发展目标 并提出需要解决的问题 最好在提出问题时 拿出自己意见的解决方案 01表 绩效计划与评估表 绩效计划与评估表 01 诠释评估结果 1 杰出 大大超出职责标准 并符合管理成本要求 2 超越目标 业绩超出工作职责的所有标准 超额完成所有的工作目标 3 实现目标 业绩达到工作职责的所有标准 完成所有工作目标 4 部分实现目标 业绩达到工作职责的部分标准 部分完成工作目标 5 未实现目标 业绩未达到工作职责的标准 未完成工作目标 三 主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行面谈完成了准备工作后 主管要与员工进行面谈 此时的主管和员工要做好如下工作 1主管要做好的工作 1 就员工在过去的一年中目标的完成情况与员工进行双相交流 并确定新一年丞待优化的方面 2 对员工在过去的一年中目标的实现程度确定最终评分 并签署评估表 3 就下一年度的目标与员工进行双向的交流 并最终确定这些目标 2员工要做好的工作 1 总结自己在过去一年中目标的实现程度 并确定新一年丞待欧化的方面 2 与主管一起就过去一年中目标的完成状况确定最终评分 并签署 如有疑义可以缓签 评估表 3 报告自己在新的一年设定的目标 与主管开展讨论 并最终确定这些目标 02表格 计划跟踪与评审表 四 员工制定实现下一年目标的具体行动计划 使用01表格 1 员工自己在每