绩效考核_非营利组织绩效管理教材

第七章非营利组织绩效管理 一 绩效及其特征 二 非营利组织绩效管理 三 绩效管理与绩效评价 四 绩效管理的特征 五 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 六 绩效管理的意义 七 绩效管理需要具备的6个要点 八 绩效管理流程 一 绩效及其特征 1 绩效 指那些经过评价的工作行为 方式及其结果 员工 指员工在某一时期内的工作行为 工作结果 工作态度等的总和组织 绩效就是组织在某一时期内组织任务完成的数量 质量及效率等方面完成的情况 2 绩效的特点 1 绩效的多因性工作绩效的优劣不是由单一因素决定的 而是受制于主 客观的多种因素 2 绩效的多维性 指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效 工作绩效是员工工作结果的总称 包括工作任务执行和完成情况的多个方面 3 绩效的动态性 员工工作绩效只是一段时间内工作情况的反映 由于激励状态 能力水平以及环境 机会因素的变化 原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进 转好 同样 绩效好的员工也可能会退步 变差 绩效的多因性 绩效的多维性 绩效的动态性 绩效考评时能以全面 客观 权变的眼光 二 非营利组织绩效管理 是管理组织内员工绩效的系统 员工要参与到绩效管理过程中 通过组织与员工的不断沟通 双方应在绩效评估内容和标准上达成共识 通过绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 三 绩效管理与绩效评价 大多组织的 绩效管理 绩效评价 绩效评价 又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定 简单地说 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的正式制度 情景案例又到了财政年度的年末 某民办学校的各部门的负责人和员工们又开始了一年的被他们称之为 表演 的绩效评价工作 小李作为一名主管直接管理着10名员工 因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作 奸在对于绩效管理的工作也是轻车熟路了 于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价表 待他们填完后 他就表中内容同每人谈上15分钟 然后签上名 OK 问题总算解决了 纸面上的工作准时完成了 人事部门也很满意 每个人又回到 现实工作 中去 然后 小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里 并且很可能被遗忘掉 小李和他的员工们在下一次年终业绩评价之前也不会再看它们一眼 因此员工们私下里对这个过程的看法是 浪费时间 看到这个故事是不是有点熟 不知你有何感想 但有一点恐怕大家都会想到 这样的绩效评价到底有什么好处 算不算是绩效管理 绩效管理与绩效评价 绩效管理 绩效评价 具体区别见下表 绩效管理与绩效评价的区别 四 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 人力资源规划工作分析招聘与选用培训与开发绩效评价薪酬与福利管理 绩效管理是组织人力管理的核心 推动人力资源管理一体化 一 绩效管理与工作分析 1 职位描述是最直接影响绩效的因素 行为绩效 外部动力 外部动力 职位描述 工作单元的目标和职能 组织的使命和目标 组织的政策 组织的价值观和理念 影响行为的内在动力 2 职位特点决定了绩效评价所采用的方式 职位特点 绩效评价的时间 绩效评价的主体 绩效评价的形式 3 职位描述是设定绩效指标的基础 二 绩效管理与薪酬体系 薪酬 职位价值 任职者胜任力 绩效 三 绩效管理和培训开发 绩效评价 主管者 人力资源部门 绩效管理是组织人力管理的核心 推动人力资源管理一体化 五 绩效管理的特征 首先 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 原因 1 绩效管理具有明确的目标导向性 所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现 2 绩效管理不仅要针对工作中存在的问题 更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平 从而促使组织的目标得以顺利实现 其次 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高 开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程 从绩效目标的制定 绩效计划的形成 达成目标过程中的目标调整和任务变更 到对工作贡献与产出的评价 绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标 都会通过员工与直接主管的沟通来实现 再次绩效管理是一个过程 是一个包括若干个环节的系统 绩效管理不是一年一次的填表交表工作 绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动 管理者需要与员工进行绩效反馈面谈 将绩效评价的结果反馈给当事人 并与员工共同制定绩效改进和提高的计划 六 绩效管理的意义 某学术研究中心新上马一个项目 作为项目负责人的李某带领下属经过讨论 为该项目制定了规划 于2008年1月正式投入运作 同时 李某不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习 如团队建设等 从项目启动那天起 项目组成员个个精神抖擞 但是项目在运行了整整一年之后 马上要到达中心给项目组下达的最后期限 项目却不见成效 在整整的一年中 项目组耗费了中心大量的人力 物力 财力资源 那么对于他们的绩效应该如何评价 1 将员工的工作目标同组织的战略目标联系在一起 2 绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题 对员工工作进行指导 培养和激励 以提高员工的工作能力和专业水平 促使员工在工作中不断进步 3 通过绩效管理 持续改进工作绩效4 通过绩效管理 促使各级管理者之间 管理者和员工之间进行沟通 增强企业的凝聚力 树立较强的团队意识 5 绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作 确保员工在清晰的目标指导下工作 七 绩效管理流程 一 绩效计划 1 定义 是经理人员和员工共同沟通 对员工的工作目标和标准达成一致意见 形成契约的过程 2 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划3 时间 新绩效期间的开始 4 绩效计划的程序 准备阶段 沟通阶段 对绩效计划的审定和确认阶段 准备阶段 组织信息 团队信息 个人信息 工作描述的信息 上一绩效期间的评估结果 注意事项 1 准备好沟通的环境和气氛沟通原则 平等原则 管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系主动性原则 发挥员工的主动性管理者的角色 使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行协调配合 二 1 时间 贯穿整个绩效管理期间2 实质 持续的绩效沟通过程3 方式 二 绩效的实施与管理 正式沟通 会议 面谈等 非正式沟通 走动式管理 非正式团队活动 4 内容 按照计划开展工作对被评估者的工作进行指导和监督对发现的问题及时予以解决对绩效计划进行调整 二 5 目的 l 通过持续的沟通对绩效计划进行调整2 员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息 一是关于如何解决工作中的困难的信息 二是关于自己工作做得怎么样的信息 3 管理者需要知道有关信息 协调团队工作 二进行绩效评估 三 绩效评估 四 绩效反馈目的 1 对被评估者的表现达成双方一致的看法 2 使员工认识到自己的成就和优点3 指出员工有待改进的方面 员工的绩效中可能存在一些不中之处 或员工目前的绩效表现比较优秀 但如果今后想做得更好仍然有一些需要改进的方面4 制定绩效改进计划5 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 三 绩效评估 1 绩效评估 又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定 简单地说 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的正式制度 用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录 并及时将绩效评估结果反馈给员工 从而起到有效的检测及控制的作用 2 绩效评估的类型 l 品质基础评估主要用于评价员工的个性和个人能力 特征等 所选的内容主要是那些比较抽象的 虚而软的个人基本品质 诸如决策能力 对组织的忠诚度 主动性 创造性 交流技巧以及是否愿意与他人合作等等 这种类型评估用于管理者的绩效评估时 其作用是其他类型的评估所不能代替的 2 行为基础型评估行为基础型评估的重点是评估员工在工作中的行为表现 即工作是如何完成的 这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或需要以某种规范行为来完成任务的员工 3 效果基础型评估 效果基础型评估着眼于 干出了什么 而不是 干什么 评估的重点在于产出和贡献 而不关心行为和过程 这类评估对于那些最终绩效表现为客观的 具体的 可量化的指标的员工是非常适合的 3 绩效评估的方法 3 1 与预期目标相比较的评价方法 3 2 与工作标准相比较的评价方法 3 3 不同个体相互比较的评价方法 3 4 新兴的绩效评估方法 360度 关键绩效指标 平衡记分卡 某军品研究所的二种绩效评价方法 某军品研究所是一家研究军品生产的单位 有员工100多人 分为8个科室 人事部的罗某从某名牌大学获得MBA学位 读MBA之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴确 读MBA期间 他阅读了大量人力资源管理著作 还选择了人力资源管理作为毕业论文的研究方向 他一年前进入研究所人事部门工作 在一年工作时间里 罗对公司绩效考核办法有了较全面的了解 该所综合使用了二种不同的考评方法 目标管理法 图尺度评价量表法每年年底 所领导都要制定下个年度工作目标 并把目标逐级分解落实到各个部门 使用目标管理法初期 在制定目标时会充分听取下级的意见 但事实证明这个办法过于烦琐 后来制定目标时 就不再征求下面的意见 后经常由于目标制定太高 有些部门主任都辞职了 该所使用的图尺度评价量表法就是先把评价维度列出来 按照从最差到最好分别打1 2 3 4 5分 然后计算每个员工的总分数 各个室主任都反映这个评分方法使用起来很简便 但是经过调查后发现 员工的意见很大 说评价结果没有反映真实的工作绩效 如何解决所绩效考核中遇到的这些问题 罗正在考虑修正和补充现有的绩效考评方法 并考虑是否应该引入其他的考评方法 使绩效考评为改进工作绩效和员工发展提供宝贵的信息 案例表明 绩效考评有多种方法 如何根据组织实际情况需要选择 是获得有效绩效评价的基础 3 1 与预期目标相比较的评价方法 基于目标管理的绩效评价 1 定义 它将目标管理的计划 执行 检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中 相应地 分为绩效目标计划 绩效指导 绩效检查 激励四个阶段 2 流程 绩效目标计划 绩效指导 绩效检查 激励 第一阶段 绩效目标计划 遵循SMART原则具体的 specific 可衡量的 measurable 可达到的 attainable 相关的 relevant 有时限的 time based 具体的 抽象的 产品设计方面 产品的创新性 在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能在外观上设计出三种以上不同的款式 可衡量的 数量化的指标 行为化的指标 为会议提供服务 会议开始之前为会议准备好会议所需的一切设施 在会议过程中无需为寻找或修理必要的设施而使会议中断 在目标分解沟通达成共识过程中注意事项 在将目标层层分解的同时 上下级之间需要对完成绩效目标的路径和方案进行探讨 充分估计可能出现的问题 通过对问题的分析 上级能够进行针对性的指导 帮助人员抓住关键 增强信心 绩效目标分解在沟通中完成后 设计绩效考评指标时 可设定固定指标和变动指标 第二阶段 绩效指导 内容 提供工作所需的资源 支持和帮助根据顶先安排对工作进度进行跟踪下属根据预先商定的时间向上级汇报 遇到问题时向上 级管理者或者相关方面请求协助 对关键步骤加强控制和指导特殊事件重点跟踪 周会 例会 管理系统等 第三阶段 绩效检查 内容 根据确定的绩效目标实现的日期 要求达到的标准 管理者和下属共同检查在多大程度上完成了预期的绩效目标分析评价目标完成情况背后的原因 包括工作成功的经验和工作不利的原因分析 根据上一个考核周期目标完成的情况 总结经验与不足 并提出推广和改进计划 第四阶段 激励 经济性激励 工资 奖金 福利津贴非经济激励 荣誉 工作条件的改善 提供发展机会等 基于目标管理的绩效评价流程图 3 目标管理法的应用条件与要求 1 充分沟通2 确立目标有下属充分参与3 执行目标管理 要向下属充分授权 4 目标管理法的优势与不足 3 1 优点 可以帮助组织实现目标 避免组织由于不能把组织目标分解成为操作层面的具体目标 不能落到实处 而导致组织目标失败 3 2 不足 3 2 1 它只考虑结果不考虑过程 然而 对很多工作来说 难以完全用工作产出结果衡量绩效 或者仅仅用结果衡量绩效并不全面 3 2 2 工作过程本身也很重要 3 2 3 目标管理要取得成效 就必须保持其明确性和肯定性 但目标计划是面向未来的 而未来存在许多不确定因素 这又要求必须根据已经变化了的情况对目标进行修正 然而修订一个目标体系要花费大量精力 结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程 3 2 4 目标管理法对于了解员工的工作行为 工作能力 个性特征等无能为力 需要引入其他的考核方法 3 2 与工作标准相比较的评价方法 图尺度评价量表法关键事件法行为锚定评价量表法混合标准量表法评价中心法 3 2 1 图尺度评价量表法 1 图尺度评价量表法 在图尺度评价量表法中 用示意图尺度表示评价尺度 档次或者分数 相应的评分标准或者每个评价档次的含义 评语等 2 图尺度评价量表法的特征和适用范围特征 列出绩效评估的维度或者考核要素 并给出评价尺度 适用范围 可以评价工作过程或者员工行为 个人特征等 3 图尺度评价法最大的不足 它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况 因此 当评价者打分时 只能根据自己的主观理解 至于评分者主观理解和客观情况是否相符 则经常受列入们的质疑 因此 用图尺度评价表法一般需要结合关键事件法 强迫分配法 目标管理法等应用 3 2 2 关键事件法 1 关键事件法 在工作过程中 主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为 根据记录的行为事实对员工进行考核评估 并进行反馈 例 长者安居服务协会 耆安铃 热线电话接线员关键行为记录 一老人来电 述说因其每天一起玩乐的一好友近期去世 自己近期受白内障 心脏病的困扰 感觉极其孤单经常失眠 经过倾谈后 老人情绪暂时稳定 但接线员根据经验评估认为老人情绪恢复需一段较长时间 经她本人同意后 将其个案转至相关慈善机构 经过一段时间后 老人走出了情绪低谷 并成为协会的义工 2 1 价值 在绩效反馈阶段非常有用 这些记录资料很有说服力 可以作为给员工评价绩效分数的重要依据 更重要的是 这些记录可以用来向员工提供明确的反馈 让员工清楚地知道自己哪些方面做得好 哪些方面做得不好 2 评价 2 2 面临的难题 管理者要知道在工作中需要观察什么 记录什么 这就要求对各个工作岗位的关键行为进行识别 确定什么样的行为是影响工作的关键行力 什么样的表现是积极行为 什么样的表现是消极行为 完成这项工作需要较高水平的专业技能 而且工作量较大 其次 关键行为事件法要求管理者每天 每周注意对员工的行为进行观察 并做必要的记录 在他们看来 这是相当花费时间和精力的一项活动 管理者往往难以持之以恒 1 评价中心法 也称情景模拟法 是一种模拟工作评价法 这是一种针对工作潜力的考核方法 原来主要用于招聘人员评价和晋升人员评价中 现巳扩展用于人员培训与开发中 员工能力和个人特征评价中 为个人发展 绩效改进和晋升提供依据 它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动 评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核 3 2 3 评价中心法 2 评价中心法常用的模拟工具 2 1 公文筐练习 模拟公司发生的实际业务 管理情景 提供给评价对象的信息资料有财务 认识 市场 政府法规 客户等十几份或者更多 这些材料通常放在公文筐中 等待评价对象处理 这个测验要求评价对象以指定管理者的身份模拟真实生活中的想法 在规定的时间和条件下 对各类公文材料进行处理 形成公文处理报告 逋过观察评价对象处理过程中的行为表现和书面报告 对计划 组织 预测 决策等能力进行评估 2 2 无领导小组讨论 由一组评价对象组成一个临时工作小组 讨论给定的问题 并做出决策 由于这个小组是临时拼凑的 并不指定谁是负责人 目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现 对评价对象的组织行为 洞察力 倾听能力 说服力 感染力 团队意识和成热度进行评估 2 3 结构化面试 事先设计好要评价的要素 根据要素设计与工作环境类似的具体情景 让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应 结构化面试可以评价成就动机 责任心 勤奋 人际交往能力 亲和力 价值观 是否诚实 逻辑思维能力 应变能力等等 2 4 案例分析 案例分析模拟企业实际发生的问题 要求评价对象进行分析评价 或者提出解决方案 案例分析对分析判断能力 问题解决能力 综合能力 书面表达能力等进行评价 3 价值 3 1 使用评价中心法 可以对员工的工作能力和个人特征做全面细致的评价 发现优点 不足和发展潜能 3 2 评价结果为改进工作绩效 制定有针对性的培养培训方案和晋升决策提供最全面 准确 可靠的科学依据 3 3 不同个体相互比较的评价方法 绩效评估中的比较法 主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较 这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价 并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序 方法大致有三种 排序法强制分配法配对比较法 3 3 1 排序法 将一个部门所有员工按照绩效水平排出一个顺序 有两种排序方法 一种方法叫做简单排序法 就是将同一个部门内部所有的员工从第一名排到最后一名 简单排一个队 另一种方法叫做交替排序法 这种方法要求对所有接受评估的员工名单进行审查 我们假设接受评价的部门一共有10名员工 然后从中桃出一个最好的员工 将这个人的名字从名单中划掉 并做一个标记 接下来从剩下的名单中找出最差的员工 也把名字从名单中划掉 并做一个标记 依此类推 所有员工都被分配给一个顺序号 3 3 2 强制分配法 1 强制分配法 该方法是按事物的 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定好各等级在被评估者总数听占的比例 然后按照每个员工绩效的优劣程度 强制列入其中的一定等级 比如某组织规定评价为优秀的比例为10 良好为40 合格为40 有待改进为5 差为5 2 强迫分配法的优点与不足 2 1 优点 第一 等级清晰 操作简便 等级划打清晰 不同的等级赋予不同的含义 区别显著 第二 刺激性强 强制分配法 常与员工的奖惩联系在一起 对绩效 优秀 的重奖 绩效 较差 的重罚 强烈的正负激励同时运用 给人以强烈刺激 第三 强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级 可以使绩效评价结果有个合理的分布 会有效避免评估中趋中效应 以及过宽或过严现象 在管理者倾向给员工打高分 出现 天花板效应 或者给下属晋遍打低分 出现 地板效应 以及几乎给所有下属都打一个 居中 分数情况下 适合采用强制分配法 2 2 强迫分配法的不足 第一 团队合力问题第二 结果的运用问题 3 4 1 360度绩效评价方法 1 360度绩效评价方法是由被评价人的上级 同级人员 下级和 或 内部客户 外部客户以及被评价者本人担任评价者 从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价 再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者 以达到改善被评价者工作行为 提高工作绩效的目的 因此 360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统 3 4 新兴的绩效评估方法 2 客户关系示意图 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户 包括外部客户和内部客户 客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出 在客户关系示图中 我们可以看出一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出 以及对每个客户提供的工作产出分别是什么 那么在进行绩效评估时 就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准 并以这些标准来衡个体或团队的绩效 3 360度的优点 3 1 比较客观公正 被评价者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力 工作绩效等全面 客观的评价 弥补单纯由直线经理对下属进行评价可能发生主观臆断 甚至滥用职权 打击报复 不同意见者 拔高 溜须拍马者 的不足 3 2 减少了考核结果偏差 360度绩效评价的评价者不仅来自下同层面 而且每个层面的评价者往往有若干名 评价结果取其平均值 每个层面的评价结果又给予不同的加权 最后得到的加权平均值 从统计学的角度看 其结果更接近于客观情况 有利于误差的减少 3 3 有利于组织成员之间的沟通 360度评价在评价过程中增进了整个企业内员工的相互了解 促进了员工在以后的工作中能换位思考 有利于组织成员之间的沟通与互动 提高了团队的凝聚力和工作效率 有利于组织的发展 4 360度的不足 4 1 综合各方面信息增加了评价系统的复杂性 4 2 有可能产生相互冲突的评价 每个评价者的立场和看法各不相同 受到的影响或干扰因素也不同4 3 一个包含各种身价评价者的评价系统自然会占用更多的时间 费用也较高 5 360度在实施中的障碍 5 1 害怕下级评估的心埋 360度让下级可以对上级进行评价 发表意见 管理者认为他们的权威受到了挑战 在心理上一时难以承受 管理者害怕变革的心理会阻碍这种评价方法的推行 5 2 文化传统观念的冲突 中国文化强调含蓄 保守 中国员工不太愿意袒露自己真实的想法 而且也不敢面对真实的自我 中国员工对这个评价方式也会有抵触情绪 5 3 下属惧怕权威心态 员工可能惧怕权威 给上级较高的评价 5 4 情感好恶与利益冲突 在同一公司工作的员工 既是合作者 又是竞争者 考虑到各种利害关系 评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价 6 1 必须取得组织高层领导的支持 高层领导必须有坚决变革的决心 并能在组织内部倡导 种变革 创新 竞争 开放的文化 使员工屏弃传统观念 敢于竞争 敢于发表意见 也敢于接受别人的评价 让员工能够从观念上接受这种评价方式 6 360度在实施中障碍的克服建议 6 2 加强宣传与沟通 在360度评价方法推行之前和推行过程中 应加强宣传和沟通 向员工讲清其意义所在 了解评价目的 消除评价中的人为因素 6 3 360度评价方法通常适合于人员发展和培训 360度强调多源信息反馈评阶 因此