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JIT汇总日本汽车工业唑其起步到今天经历了一个技术设备引进-国产化-建立规模生产体制-高度成长-工业巨大化-强化国际竞争力-出口增大-全球战略这样一个过程。但是，从一开始技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，行产过剩所引起的只是设备、人员、为非作歹费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JIT）。其目的将生产过程中的存贷准确及时地输送到组装线上，以避免库存积压、占用资金、物流不通畅的现象发生，提高现金流量和质量控制水平。它的基本思想可用“按照必要的时间、必要的数量生产必要的产品”这句话概括，也就是Just in Tune(TIS)一词本来所表达的含义。也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式的出发点是消除浪费。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即及时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：1废品量最低。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。4生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。5减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6机器损坏低7批量小。为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：1在当今产品寿命周期已大大缩短的氛，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。2尽量采用或组技术与流程式生产。3与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能阔工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。JIT的基础之一是均稀有化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间，生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心U形布局，可以减少通过时间。JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。JIT生产管理方式在70年代未期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。近年来，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。 然而，在市场需求日益多样化、个性化及高级化的市场主导型时代(即多品种小批量短交期的生产形态)，如何满足客户需要、降低成本、提升企业竞争力，突破传统生产方式不能兼顾的缺点，这一问题是所有企业都面临的、经常思考的话题。目前，由于JIT生产方式的各种优越性，使它成为许多企业的首选。 本部分主要结合彩印复合膜加工行业的具体情况，讨论JIT生产方式的适用性与优越性。 彩印复合加工业是在八十年代初开始起步、九十年代迅速发展的包装产品制造行业。它与很多行业一样，经历了传统的卖方市场、转换期，从而进入了当前的买方市场。为了生存，它必须适应买方市场特征：物资较丰富，同一产品品牌、型号数目敏多，更新换代快，产品之间竞争激烈，买方掌握主动权，产品的售价是由市场行情所决定的；以及行业本身特点：产品本身不能显示自己的品牌，只能根据客户的订单和预测来制订计划安排生产，也就是说它不但要满足食品公司等客户的要求还须陪同客户接触最终市场的考验。因此，改变生产方式以适应市场变化也更加重要。 市场变化的原因是：随着消费者对商品认识的提高，个性化需求逐步增大，市场破碎而细化；参与商品竞争的厂家数目和规模迅速扩大，高度适应顾客需求的经营战略，技术的飞速发展，对市场碎化起了推波助澜的作用；现用现买，不备存货，压缩交货期。结果，产生了新的市场求型态多品种小批量短交货期。一、市场变化给企业生产系统带来的困难与障碍1.降低生产效率：包括生产能力的浪费与现场生产率的降低。 生产能力的浪费：是由于多品种小批量短交货期的市场特点决定的。 生产线切换频繁，多次更换印刷版筒、橡胶压辊是常见的工作；新客户、新产品、新品种开发越多，试制、试产的次数就越多；设计稿的问题、制版的失误、对使用要求或后加工性能的不明确等等都有增加了产品本身的缺陷；客户因市场信息的判断失误也经常造成取消订单、突增订单、更改订单次数的增加。 生产工序能力与工作量分布不吻合十分严重的浪费。较极端的情况是有印刷而无复合或无印刷仅需复合的产品、膜卷或袋类产品生产任何的一边倒形象，都会造成复合或印刷工序、制袋或分切工序的停产。 订单量的高低起伏变化所带来的浪费。除了产品本身的季节性，客户对自己产品的销售量预测不准或不做预测，也造成旺季更旺、谈季更谈的局面。 车间、仓库空间增大。由于多品种所形成的大量印刷版筒、各种尺寸压辊、型号规格相异的原辅助材料均需分别存放，造成空间增大。 现场生产率的降低十分明显。窝工耗用时间成倍增加，无效动作(如切换品种)耗用时间大幅上升，操作工对不同产品的熟悉程度不一而产生操作熟练程度的差异，进而影响操作速度、延长交货期。2流程损失 主要体现在生产现象、流场过程以及单一产品的固定消耗引起的消耗率大幅上升。在彩印复合软包装行业生产厂每个产品所使用的专色油墨各不相同，库存急剧增加，因库存时间超期而报废的现象随时可见；薄膜等材料也经常因某些产品变换、停产，库存时间长引起质量性能不符合使用要求而报废。由于多品种带来的人为错误频繁，领发料时规格、型号混乱，粘合剂、油墨的配比差错，从而产生极大事故。因原辅材料交货期不能保证产品按时完成而采用大规模、高等级材料所引起的浪费。因呆滞物料(用和、间隔时间长、通用性差)的大量库存所产生的非正常存货资金的浪费。3品质缺陷造成的浪费： 多品种、短交货期决定了企业有限的资源将分摊给各个产品，并且要求历交少时间里完成。然而力量的单薄与时间的压力，导致了： 设计、开发阶段潜伏了产品品质缺陷：包括设计失误、产品的可生产性差以及选择原辅材料的错误； 粗糙的加工工艺造成的品质缺陷：因时间及其它资源的紧缺造成开发与试生产的不完整性，从而引起续批生产的缺陷隐患，另外检测手段的局限性掩护了产品品质缺陷而使之闯关； 制造阶段的品质缺陷：因操作规程的不规范，操作工方法、次序的差错而引起的品质问题。4出贷损失：生产周期变长：因备料时间延长、工序切换时间的增加以及各工序生产能力的差异而造成在制品在各工序之间的堆积与停滞；人为错误使订单完成延期的可能性极大增加；交货损失大幅度增长，如客户流失、制成品报废、原辅材料的积压等等。从以上的讨论中，我们不难发现现有的市场已使原有的流程不能适应，针对市场的变化必须进行改革。二、 JIT生产方式的主要内容 JIT生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。其核心有两点；第一是零库存即追求无库存生产或使库存达到极小的生产系统，第二是快速应对市场的变化，为此开发了各种生产管理方法和手段。其最终目标与企业的经营目标一致利润最大化。JIT生产方式的基本手段大致可以概括为三个方面： 建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动时，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。它与传统的生产系统中的“定员制”是相违背的，是一种全新的人员配置方法。 品质保证：在JIT生产方式中将品质管理贯穿于每一工序之中，实现提高品质与降低成本的一致性，它导入两种机制：第一在设备上开发、安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，使设备或生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止的设备运行机制；第三，设备操作工人发现产品或设备的问题有权自动停止生产和管理机制。从而防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能制成的巨大浪费。 模块化设计与并行设计法，模块化设计主要针对电脑、汽车等产品的开发，而并行设计法却可以采用。它指在开发过程中，以设计部门为主，其它部门共同参与，分工协作，同时进行有关工作，其目的是提早发现设计上的问题，减少失误或损失，另一方面设计开发完成后立即进行批量生产。实现JIT生产方式的具体手法和工具有： 生产同步化：即生产工序、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序，产品连续地生产出来。同步化是通过“后工序领取”或拉动式的方式来实现的，即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品，前工序按照被领取走的数量和品种进行生产，并向更前一道工序去领取所需的零部件，直至原材料供应部门。 生产均衡化：是实现适时适量生产的前提条件。所谓的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。 生产柔性化：是通过设置细胞(或小型)生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。 看板管理：看板是JIT生产方式的最独特的部分，其主要机能是传递生产和运送的指令，它是各工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。但近年来由于MRP的导入，看板数量已大幅度减少。三、 生产布局 有关生产布局的话题，JIT生产方式没有专门的论述，而从各个运行手法的使用谈到了生产布局问题。现结合本行业，从生产规模、设备选择、车间布置三个方面来讨论。 生产规模按目前国内情况大概可分三种：三条及三条以上宽幅(大于1000MM)生产线的大型企业、一至二条宽幅生产线(或包含部门窄幅生产设备)的中型企业、仅拥有窄幅生产设备的小型企业。对于大型企业与小型企业由于拥有较大的生产能力或较少的市场需要，多品种、少批量、短交货期的问题并不显得十分明显，而中型企业则由于相对较大的市场需求、较小的生产能力以及各工序能力的差异，造成生产运作管理的困难。如交货延期、损耗增加等等。 生产设备选择的讨论对象是新增设备或新建企业，除了生产能力、投资规模、设备成本等因素外，我们应该从目前的市场特点多品种、少批量、短交货期来考虑设备的选择问题。如柔版印刷的可能性、无轴装版与快速对版系统的配制、多功能装版小车的使用、多用途涂布复合机、多功能制袋机等等，尽量选择可快速切换节约时间与能满足多方面用途的生产设备；另外，由于国产设备在近几年的不断进步，已经能满足产品质量的需要，笔者认为多选择、采购几套价格低廉、生产速度适中的国产设备是个较好的方案，总投资与引进国外先进的、高速的设备相比还要节省，并且生产能力相当，但增加了设备的柔性。这符合JIT生产方式的精神。 车间布置应采取产品与工艺结合的混合型布置原则，减少在制品在各工序之间的堆积和停滞，拥有多条生产线的企业可选择连续生产线与印刷车间，、复合车间等相结合的办法，印刷版筒库房与老化室应尽量设置在生产区内或靠近生产区。总之，车间布置按照经济原则、工艺原则、安全和环保原则三原则之外，还须从流程改造的方便性考虑即构造与建立柔性生产线。四、 JIT生产方式的具体应用1零库存管理： 零库存是JIT生产方式的核心之一。很明显库存量太大会占用大量的资金，降低资金的利用率，同时也增加保管与运输费用；但最大的弊端是掩盖了管理中存在的问题，如质量问题、设备问题等等；另外从行业的性质专用性、针对生、加工性等特点来看，也不容许大量的库存品，否则巨大的市场风险将可能造成更大的浪费。 产生大量库存的原因大致有三个：一是通过大批库存各品种的成品、在制品及零部件，缩短从开始备料到成品入库这一产品制造周期的时间，避免因生产异常如产品品质缺陷的突然暴发、生产现场的缺料、设备故障等情况下不能按期交货，实现市场订单的品种与数量不可预知的高低起伏变化的准时交货；二是从生产量来满足生产线的产能，追求高度劳动生产率和100设备开机率；三是生产体系内在缺陷，如生产周期过长、产能不均、增加批量减少切换次数以及供货系统不健全，均会招致大量的成品、在制品、原材料库存。 零库存管理首先要求企业改变观念，必须摒弃以任何理由生产过剩库存，坚持以销售量定生产量的排产方式，用快速制造产品的方法，取代库存产品的方法，确保准时交货和削减库存，用减少人员、设备的方法，取代生产库存产品的方法，实现杜绝人员、设备闲散，提高劳动生产率。2快速备料系统： 快速备料系统是快速生产的基本条件，也是削减库存的直接方法。备料时间长，原辅材料库存量就必须跟着成正比增加，否则将造成停产待料。所以压缩备料周期是健全供应系统的主要内容。 建立信息网络，实现快速捕捉市场订单与原辅材料供应状况，快速发布企业内部成品、在制品与原材料状况的信息。信息网络不仅要将企业内部各部门联结起来，最好还需要与各供应商及用户联结起来。这样，在确认订单或改变订单的第一时间企业各有关部门立即知道详情；生产产品的种类、数量及交货期。当然，对企业内部的库存状况与短缺状况的了解是必须的，其次是供应商的库存状况、加工所需时间与运输时间的确认，再次是原材料订单的发出与生产投产顺序计划的确定。在任何时间，必须对前后各生产工序生产进度、单位时间生产能力，即交货时间了如指掌。另外，对客户的及时跟踪与市场情况的准确预测也是信息网络的任务之一。 建立快速供应体系，实现原辅材料的快速到位。与供应商建立合作伙伴关系是实现快速供应体系的基础，双方在长远利益的基础上，共同合作、相互配合，与供应商一道降低成本、提高质量，争取双赢。其次，原辅材料价格也不应该是采购物品的唯一条件，按时制造(JIT)有可能成本更低、经济效益更大。如前述的大规模材料顶替使用、辅助材料的勉强使用、交货期的延误等均可消除。3快速排产管理系统： 快速排产管理系统是快速生产加工的组织保证。企业应该根据本身的生产规模、产品结构、历史与现状等实际情况，选择能适应自身的排产管理系统。但主要依据是： 改造多层次金字式直线行政管理机构，建立偏平式组织结构：多层次管理机构容易造成谁都想、谁都能对来自生产一线的信息进行干预，但谁都不愿意负责任的“无责任”管理状态。如不缩短管理运行渠道，就不能面对变化的市场做出相应迅速反应。可考虑建立厂长、生产主管、员工三级结构，减少中间环节，尽量将有关职有部门集中或缩小功能。使厂长或生产主管面对市场订单、原材料供应、生产状况了如指掌，有足够能力、有权力做出应变的正确决策，而快速地调整生产计划、生产顺序、速度与数量，争取足够的时间，为快速生产加工打下坚定的基础。 废除大规模的职能部门，建立一个或多个职能一体化生产单元；分工制度的职能分离，产生了数量众多的职能部门，这种组织结构与人的本性结构易引起本位主义，结果造成各部门在处理任何事务时，都是从本位主义出发，以本部门的利益而非企业整体利益去考虑、去行动，于是矛盾就产生了，信息流动变得缓慢、失真，需消耗成倍的时间来完成沟通，快速排产也就不现实了。废除职能部门、建立职能一体化生产单元，就是解决以上问题的一个办法。对于中小企业来说，实际上就是精简管理人员、打破部门界线；对于大、中型企业可建立一个或多个职能一体化生产单元，将新产品、新品种、新材料、新工艺以及小批量、短交货期的订单集中在一起，专门组织人员，从而实现生产量随订单变化而变化。 建立按照客户要求的品种、数量、交货期及时安排生产的机制：偏平式组织机构保证了信息在瞬间被决策人掌握与使用，快速供应系统提供了原材料快速获得的可能，但是，将市场订单、供料状况及时反应到生产过程，还需要通过生产计划安排来实现。生产计划的安排应摒弃以月或旬为时间单位，同一品种集中一大批量生产一次的方法，这是因为：这种排产方法一方面生产了一大批市场不急需的产品，而市场需要的产品却没有及时生产、供销严重脱节，另一方面不能满足客户的交货期，产生生产能力不够的假象。所以应建立以日程计划作为生产指令的订单变化计划机制。当然年度计划、季度计划、月度计划、旬计划还是十分重要的，但它们不能作为生产现象具体实施的生产指令。日程计划的主要内容是：确认当日需生产的产品品种、数量、各产品的投产顺序、各生产单元工序组织、生产节拍、人员等资源的配置。由于日程计划天天制定、天天发布，而且计划的发布离生产现象实际执行的时间，最多提前一天，所以能达到快速应对市场变化的目的。4快速加工系统： 快速加工系统是快速制造、交货的三大支柱之一，是人员、资源最集中所在，是能否实现及时、按时交货的最关键环节。缩短制造周期是降低库存的有效方法，也是企业获得敏捷应付变化的能力途径之一。建立快速加工系统、缩短制造周期的具体思路是： 快速加工是通过去掉占生产流程时间80以上的停止搬运时间实现压缩生产周期。我们知道生产流程时间是指制造某一产品从第一个工序投产，到最后成品入库所需的时间：生产周期是指从原材料投产时起到制成成品最后完工的时候为止其间经历的全部日历时间；生产周期包含生产流程时间。据有关资料介绍：在生产流程时间中占最大比例的并不是加工时间，而是停滞、搬运时间，约占80以上。行业内，这种情况在复合工序与制袋工序之间特别明显。所以压缩停滞与搬运时间是建立快速加工的首先选择。通过对人员、场地、设备的重新组合，改变使用方法，即可实现杜绝停滞、搬运时间，压缩生产周期。 建立同步化生产产品机制，杜绝在制品在工序之间的停滞与搬运作业。同步化生产是指当加工件从第一个工序段投产之后，依照产品加工工艺流程所规定的秩序，每个工序序列耗用相同作业时间，即是以相同的工作节拍、不堆积、不停滞、不间断、连续地流经各工序，直到产品入库，一气呵成。同步化生产决定了不能采用工艺专业化原则布置生产线，这是因为工艺化布置会造成各工序间的空间距离，也就产生了在制品暂存区或中间仓库。所带来的是搬运与停滞时间的损失，另外对生产异常状况不能及时停产或转产。在设备布置与快速排产系统所谈的按产品专业化原则布置的生产单位，应是建立同步化生产的基础条件之一。 统一生产节拍，是实现同步化生产必要条件之一。为了保证在制品在各工序间的不停滞和连续流动，各工序的生产节拍必须基本一致。由于印刷、复合、分切、制袋等工序的生产能力在设备选择时已经确定，调节生产速度也因为工艺要求的限制而调整幅度较小，因此，培训一支高技术且全力以赴的员工队伍是十分必要的。通过弹性布置多技能的操作员工，是合理安排生产、调整生产节拍的方法之一。同时，工作岗位、职务的定期与不定期的轮换能培训员工成为多面手，减轻工作疲军程度，改善作业现场的人际关系。稳定化生产是实现同步化生产的必要条件之在生产现场中，由于产品因素与生产因素的影响，引起各工序产能、工作负荷的振动是常见的事。影响稳定化生产甚至产生异常状况的原因是设备故障，只要其中的一台发生故障，就会造成整个生产线的停产，因此做好设备的保养与管理工作是维护稳定化生产的前提。建立数目多、产能小工艺一体化单元是实现同步化生产的必要条件之四。对于我们来说，在新建厂或技术改造时，应尽可能考虑多台套单机生产能力一般的设备，配置多个拥有印刷、复合、分切、制袋工序的生产单元。使生产单元只生产一种或几种结构、生产工艺相似的产品，减少切换次数，准确调控生产节拍，适应市场变化；而多个生产单元可保证多个产品同时上线加工生产，杜绝了生产线调整所耗时间、生产过程等料时间，以及整理停滞在制品、寻找在制品的时间。均衡化生产机制是实现生产同步化的必要条件之五。均衡化生产的方法是：制定在一个月内每一工作日生产的品种和数量都保持一致的均匀化月度生产安排：制定在一个工作日内各工序作业速度差保持最小的投产顺序计划；在生产节拍保持基本