重视找一个合适的职业经理人.doc

重视找一个合适的职业经理人口赵天诚重视找一个合适的职业经理人.职业经理人市场,有一句行话叫任喜詈企业的职业经理人,职业经理人能够找到适合自己发展的企业.形象的比喻是.引进职业经理人对家族企业来说,就是在企业管理上输入”新鲜血液”,这就像人输血一样.需要血型的匹配.血型对不上号,人体肯定会产生排异反映,后果不堪设想.找对人,就是企业和经理人相互匹配.一是积极面对”两难”.一难是,对家族企业来说,要找对人.找到一个适合自己企业实际的职业经理人.并非是一件容易的事.不说是大海捞针的渺茫,也会有踏破铁鞋的辛劳.找一个合适的职业经理人,不是像有人说的,只要长相好,脾气好,合得来就行了,更不是看看属相和生辰八字就能敲定的.每个职业经理人,都有不同的教育背景和工作历练,不同的专业能力和执行能力.不同的工作思路和做事风格,还有不同的人脉关系,不同的职业操守和道德水平,不同的薪酬要求等等.作为企业主不但要准确了解这些基本情况.还要认真考虑与企业的客观需要是否一致.名牌大学,名牌企业,海归派等出身的职业经理人,未必适合我们中小家族企业发展之需.他们理论固然很棒,但实践能力未必很强.如果他们原来服务的企业管理标准化,规范化,系统化比较高,薪酬待遇比较高,企业内部人际环境和企业环境相对良好,那么中小家族企业盲目引进可能会水土不服,不能真正适合企业的发展之需.这里有一个原则必须坚持:最好的不一定是合适的,但合适的才是最好的.二难是,对职业经理人来说,要找对人,找一个适合自己从事职业的企业,也是一件很困难的事.这里主要不是指企业有各行各业,有大小不同的规模,因为这个问题好解决.困难的是,不同的家族企业有不同的发展经历.有不同的地域文化,有不同的管理风格,有不同的血缘关系.尤其是不同的企业主,胸怀境界高低不同,脾气性格温怒不一,办事待人风格大不一样,对职业经理人的期望值也不一样.这些因素都是很难预知的,有的是不可预知的,但这些因素对职业经理能不能找到合适的企业关系重大.所以一个职业经理人,既要找合适的企业,又要找合适的企业主.能说是举手之劳吗?找对人就是这样一件”两难”的事,因为职业经理人的出现,在中国还是近10年的事.这个职业阶层或者说是这支队伍还不成熟.还处在良莠不齐和”散兵游勇”的状态之中:法律制度严重滞后和缺失,职业经理的行为缺少规范和制约,职业道德和诚信无据可凭:职业经理人市场不健全,真实可靠的信息缺少来源和有效获得的渠道.应运而生的各种猎头公司,山头林立,鱼龙混杂,缺少应有的规范和秩序.我觉得建立起一个良好的客观环境,使企业和职业经理人都能够有一个知己知彼的一个平台.是促进和推进职业经理人健康发展的当务之急,但这还有很长的路要走.二是正确对待”弱势”.在引进职业经理的实践中,我有一个很深的感受.就是我们企业主在引进职业经理人这件事上,虽然处于主动地位.还掌握着选择的决定权,但其实不像有人说的处于优势一方,而是处于弱势一方.怎么说呢?一是家族企业在引进职业经理人上,通常缺少长远计划,大多数是追于形势,是为了企业求生存图发展而被逼上梁山的.而找一个合适的职业经理入,既要靠机会,又要凭运气,有时难免会抱着试试看的心理,是骡子是马还要拉出来蹈蹈.这样一而再,再而三地折腾,最后也未必就能找到合适的人,会陷于进退两难的境地.二是职业经理人看到企业主求才心切,有时还漫天要价,弄得企业主哭笑不得.骑虎难下.三是找来的职业经理人,如果试用之后不合适,那么付出的成本要大大高于职业经理人.一次不成功的实践,职业经理人可以拍拍屁股走人,他们的口头禅是,”此处不留爷.自有留爷处”.企业却要收拾摊子,做许多善后工作,会影响企业原有管理次序,会耽误企业发展时机.所以,我们家族企业主在引进职业经理人时,往往十分谨小慎微,甚至到了心惊胆颤的地步.生怕有个疏忽,输不起.对此,为TCL效力了20年的资深的职业经理人陈志强,说过一句很经典的话,他说:”职业经理入在企业出现危机的时候.可以选择跳槽,而老板只能选择眺楼.”事实上,形势确实很不乐观.纵观整个家族企业.能成功gI进职业经理人的比例很低.能成为与企业”同呼吸,共命运”的优秀典范更是屈指可数,大多数出现了”水土不服”而宣告失败.尤其是对那些被招聘来的较为着名的”空降兵”,中央某媒体曾作过调查报道,一年内的“阵亡率”高达90%.如此之高的”阵亡率”.具体分析可能有不同的原因和不幸.但我始终觉得,核心问题不是能力问题,关键是没有找到合适的人和合适的企业,双方合不到一块.”道不同,不相为谋”.只得走人.有资料显示,家族企业引进职业经理人后,不到一年就分道扬镳的约占5O%:而开始比较融洽,大概二年左右出现裂痕,职业经理人选择离开的情况约占40%左右,而职业经理人能够在企业工作满三年以上的仅占10%左右,而能够在企业工作满五年以上的,恐怕连1%都不到.所以有人断言,中国职业经理人的眺槽频率在全世界堪称第.面对如此残酷的眺槽现实,我们企业主能不心寒吗?有人曾经向着名的经济学家吴敬琏发问:”为什么中国企业引进职业经理人大多都失败了?为什么民营企业像棵长僵了的树?中国企业有没有职业经理人的发展空间?”这些发人深思的问题.可以从理论和实践两个用信息创造财富如何管理”带刺员工寸I悟空在取经的路上,开山拓道,降,萋蒿最后终于取得真经.真可谓功不可没!对于这种神通广大,能力超群,勇担重任,业绩不凡的员工,企业本是求贤若渴;但一旦招聘进来.又会发现他们个性显明,桀骜不驯不服约束,惯于我行我素,容不得别人对自己的工作评头论足,指三道四.他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加,却又不知所措.通常,我们把这种具有突出特长,鲜明个性,不服常规管理的孙悟空式员工,称之为”带刺员工”.毫无疑问.孙悟空是一个好员工.毕竟,职场中如诸葛亮式德才兼备,虑事周全,谦虚谨慎的人才.还是少数的.不论对于处于初刨期,还是高速发展期的企业来讲.都迫切需要能够为公司创造突出业绩的员工.企业在用人观方面,应偏重于”唯才是举”,或”才德并重”,而不应一味拘泥于”唯德是举”.也许每位”带刺员工”的上级主管,都希望自己手中也能有个”紧箍咒”,关键的时候念一念,让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳,乖乖听命于己.但实际情况却远非那么简单.企业面对”带刺员工”的尴尬在业绩第一,绩效决定成败的当今社会.企业有必要对员工的知识与技能,岗位职责权限,员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思.在传统企业管理模式下,员工职位高低与其对公司的贡献度,有着很强的相关性.然而在现代企业制度下的组织中,一个员工在组织中的地位是否举足轻重.主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能.而非单纯看他的职位高低.而”带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构.更完备的实践,口董乃锋经验.或更突出的个人综合能力.他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现.都会产生非常重要的影响.由于”带刺员工”本身能力超强,因此在他们眼里,企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的”屋檐”,而是个人知识技能开花结果的”土壤”.是舞出自己最美步伐的”舞台”.所以他们一般不会把上级当成自己的”救世主”,也不会把企业当成自己的”家”,而习惯于把上级看成”职业发展伙伴”.把企业看成施展才能的阵地.但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些”带刺员工”.结果导致”两败俱伤”:企业核心人才流失,企业发展受到影响;”孙悟空”频频跳槽,”孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现.那么.如何管理”带刺员工”.才使其能为己所用,最终实现企业与员工的双赢呢?动之以情方面不断地去寻找答案.但是我们家族企业主,是靠拼死拼活打下江山的,一生的心血都浇灌在了企业上,难免对自己的企业情有独钟,疼爱有加.那些可怕的”阵亡率”,生存率数据.就会像乌云一样笼罩在企业主的心头.许多企业主发出了这样的叹息:我们辛辛苦苦打拼出来的家产,哪经得起他们折腾啊?这是情有可原的,企业主的苦衷,需要社会来理解,更需要职业经理人来理解.将心比心,互相理解,在合适中磨合,在磨合中默契,才是家族企业主与职业经理人可望的一种理想境界.家族企业虽然处于弱势,但我们的进取精神,不会在弱势中消沉.三是承受客观”差异”.在企业主和职业经理之间的关系上.差异和矛盾是客观存在的.美国企业管理大师史考特?派瑞博士说:”现代组织结构中,领导和经理人的角色定位不同,但他们对组织的运作都很重要.一般来说,经理人往往是思考型,行动导向的人:领导人则是知觉论者.对别人的感觉和需要很敏感.这两种角色可能水火不容,但两者都有才可能有效地经营管理一家公司.典型的组合是,董事长和总裁,CEO和COO,分别由领导人和经理人担任.”可见,企业主和经理人,虽然是在”同一条战壕里”作战,但企业主总司令,职业经理人是他手下的干将.从儒家政治伦理上讲,企业主与经理人是君臣关系,企业主是君主,职业经理人是辅臣;从契约关系上讲,企业主与经理人是雇佣关系,企业主雇主,职业经理人是受雇的人.明确这一点,就可以找准自己的位置.中国企业组织建设专家张建华,对职业经理人和企业主的关系.形象地说过一个故事:职业经理人和企业主路过景阳冈,在当年武松喝酒的地方吃饭,店家告诉他们前面有猛虎,建议停留几曰,结伴而行.于是职业经理人向企业主建议:”不如听店家的,等到有人上来后,我们再结伴而行.”企业主想,如果停留,就要耽误时间,丧失市场时机,造成损失.于是他说:”为什么要和别人结伴而行?你是职业经理人.有武功和本事,走在前面开路.要是老虎来了,你就把它打死,到时我不会亏待你的.”我觉得这个故事很精彩,通过比喻至少说明了这样三个道理.一是企业主和职业经理人,因为所处位置和利益不同,对同一事情的看法和处理方法会