项目公司组建与管理方案.doc

第一章 项目公司组建与管理方案(01.29)北京地铁奥运支线工程是国家奥林匹克公园建设的重要组成部分，是为2008年北京奥运会提供的重要交通服务设施，是北京地铁唯一进入奥运公园的地铁线路，它的建设将提升奥运公园的整体形象，完善奥运中心区的使用功能。也将为进一步推进首都经济、改善人民生活质量起到重要作用。因此，奥运支线工程项目公司不仅承担着项目建设责任，还肩负着成功举办2008年北京奥运会的重要责任。1.项目公司成立1.1项目公司背景：1.1.1 北京地铁奥运支线BT工程有限责任公司，由北京建工集团有限责任公司、北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司共同组成。本项目公司集合国有大型建筑企业和中德合资企业双方之的雄厚财力，丰富经验，先进管理，从而实现项目建设的强强联合，优势互补，是集项目建设、设计、投融资、经营管理等为一体的项目公司。公司性质为有限责任公司。北京建工集团有限责任公司是实力雄厚的中国特大型建筑企业，是集房地产开发经营、建筑工程设计、工程总承包、土建施工、市政路桥施工、建筑装饰、设备安装等业务于一体的大型建筑企业集团，具有工程总承包特级、房地产开发一级、装饰一级、市政一级资质，在历年来评审的世界前二百二十五家国际承包商中榜上有名。 德国贝尔芬格伯格建筑工程有限公司，有着一百多年的从事各类工程项目的历史，是德国三大建筑公司之一，公司的设计和施工能力与经验覆盖了土木建筑工程各领域，包括地铁、桥梁、道路、铁路、机场、隧道、港口、水坝、工业与民用建筑、交钥匙工程等，公司的多年来的杰出成就以及众多项庞大承建项目的成功经验，赢得了世界声誉。上述两家公司曾合作完成了首都机场四机位机库工程建设，并一举成功获得 “首届中国土木工程（詹天佑）大奖”。双方本着强强联合、优势互补、共同发展的原则，合资组建的各持有50%股份的北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司，是一家智力密集型的施工总承包企业，其坚持按国际惯例进行工程项目管理为核心的经营理念，深受中、外客户的爱戴青睐。 1.1.2 投标联合体中标后的工作在由北京建工集团有限责任公司、北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的联合体共同完成北京地铁奥运支线BT工程投标工作之基础上，联合体决定，在本项目中标的前提下，由联合体中北京建工集团有限责任公司、北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司共同出资，作为股东单位组建项目公司。就工程的建设进行投融资，组织工程建设、在工程竣工后将项目公司的股权依法向北京地铁十号线投资有限责任公司或其指定的受让人转让并在质量保修期内承担工程质量保修责任。1.2项目公司设立宗旨1.2.1项目公司的设立应在遵循BT投资建设合同中的项目公司义务和权力基础上，建立符合本项目建设特点的组织机构、管理模式，并严格遵守国家法律法规的规定，组建项目公司。1.2.2 集合项目公司各方优秀资源，充分发挥各方的管理经验，投融资经验，组建一支具有丰厚的专业技术经验，完善的管理体系、团结创新、顾全大局的项目实施团队。1.2.3为落实北京地铁十号线投资有限公司对项目建设总体要求，项目公司将积极接受北京市轨道交通建设管理有限公司对项目的协调管理，服从北京发展和改革委员会、北京市建设委员会、北京市轨道交通指挥部、北京市市交通委员会、北京奥运场馆建设指挥部办公室等有关部门对项目的管理和协调，并主动为上述各方提供良好的服务。1.2.4以高质量、高标准按期圆满完成北京地铁奥运支线建设任务为根本宗旨，为推进北京市社会经济发展和人民群众生活质量的提高而努力。1.3项目公司设立原则1.3.1响应和满足“招标文件、合同文件”要求的原则；1.3.2保证项目总目标的实现的原则。包括“投融资目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、环保目标等”，在项目公司组织机构设置上将围绕上述目标，做到组织落实、人员落实、责任落实、管理措施落实；1.3.3 满足项目各阶段特点需求。作为BT工程，项目运作过程包括了建设前期各项工作，施工过程各项工作，BT工程项目和配合非BT工程项目的调试试运行，还包括项目交付使用后的保驾及项目公司股权转让。因此项目公司的设置，要充分保证不同阶段工作目标和重点的不同需求。1.3.4满足项目专业需求。地铁建设项目不同于一般民用建筑，是集工业、民用、市政等的专业全面集合，为适应这一项目的特殊性，在项目公司的设置中，做到总体协调与专业管理相结合，各专业人员相匹配。1.3.5 适应项目管理多元化。地铁奥运支线的相关方包括：北京市地铁十号线投资有限公司、北京市轨道交通建设管理有限公司、北京2008年奥运场馆建设指挥部办公室，还有项目所在地朝阳区政府以及项目设计、监理、总承包、专业承包商等。为此，在项目公司设立中要建立相应机构，有效协调各方关系，共同为项目建设服务。1.4项目公司设立程序1.4.1 项目公司设立工作流程（见图1）图1 项目公司设立工作流程图3个工作日3个工作日3个工作日3个工作日7个工作日3个工作日3个工作日5个工作日取得中标通知书签署BT投资建设合同提交项目公司成立文件向外经贸委、北京市发改委提出项目公司成立申请向工商管理部门申请项目公司名称预先核准获得成立项目公司批准领取项目公司名称预先核准通知缴纳项目公司注册资本金办理外汇登记、统计登记、税务登记、财政登记、统一代码出资协议公司章程出资协议5个工作日3个工作日向工商管理部门申请注册、领取营业执照召开股东会议，形成股东会决议向招标人出具确认书 1.4.2项目公司成立时间安排序号完成项目名称工作时间开始时间完成时间1联合体取得中标通知书1个工作日2签署BT投资建设合同5个工作日2005.03.012005.03.073提交项目公司成立文件3个工作日2005.03.082005.03.104向工商管理部门申请项目名称预先核准1个工作日2005.03.112005.03.0115获取项目公司名称预先核准通知5个工作日2005.03.142005.03.186向北京发改委提出成立项目公司申请1个工作日2005.03.112005.03.0117获得北京发改委成立项目公司批准5个工作日2005.03.142005.03.188向工商局申请登记注册营业执照5个工作日2005.03.212005.03.259领取营业执照1个工作日2005.03.282005.03.2810交纳项目公司注册资本金(首批资金)应向业主核实是否可分批注入1个工作日2005.03.282005.03.28项目公司成立累计20个工作日2005.03.2811办理税务登记、财政登记、海关登记、统一代码20个工作日2005.04.012005.04.2812办理集体劳动合同备案20个工作日2005.04.012005.04.28第二节 项目公司协议框架2.1项目公司股权结构2.1.1股权结构表代码股权资本来源占总股权资本的比率（%）数 额（万元）条件A北京建工集团有限责任公司8043680现金投入B北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司2010920现金投入2.1.2 项目公司出资比例和注资时间2.1.2.1投资总额（156000万元）2.1.2.2 项目公司注册资本金（35%）2.1.2.3项目公司注资时间（同上，应向业主核实）项目公司注册资本金从项目公司注册之日开始，至2006年6月1日前，全部注入完成注册资金注入计划表投资单位出资时间第一次：2005年3月10日至2005年4月1日第二次 2005年4月2日至2005年9月30日第三次 2005年10月1日至2006年5月31日北京建工集团有限责任公司14560万元人民币14560万元人民币14560万元人民币北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司3640万元人民币3640万元人民币3640万元人民币合 计18200万元人民币18200万元人民币18200万元人民币当期出资占总投资额比例1/31/31/32.2 项目公司协议框架根据北京地铁奥运支线BT工程招标文件第一卷第一章第2.3款及相关条款之规定，根据BT投资建设合同及附件中之乙方义务和权力，北京建工集团有限责任公司、北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司，依据中华人民共和国合同法、中华人民共和国公司法及其实施条例和中国其他有关法律、法规，本着平等互利的原则，通过友好协商，同意在中国北京共同投资成立“北京地铁奥运支线BT工程有限责任公司”。项目公司协议框架内容详见本章附件。第三节 项目公司管理机制3.1项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项项目公司董事会项目监管机构审计监察委员会项目公司总经理副总经理（经营）副总经理（工程）副总经理（管理）副总经理（总经济师）副总经理（总工程师）采购部合约部工程部接口管理部前期工作部行政部安全、环保部信息管理部财务部预算部设计部技术质量部3.2项目公司管理机构岗位设置一览表序号部 门岗位名称人 数备 注1项目公司董事会董事长1由北京建工集团派出董事6北京建工集团4人长城B+B公司2人2项目公司经理层总经理1主持项目公司全面工作副总经理（经营）.1主管采购部、合约部副总经理（工程）1主管工程部、前期工作部、接口管理部副总经理（管理）1主管人事行政部、安全环保部、信息管理部副总经理（经济）1主管财务部、预算部副总经理（技术）1主管设计部、技术质量部3采购部部长1工程经济专业专业工程师4土建专业1人、轨道交通专业1人、机电专业1人、经济管理专业1人、秘书14合约部部长1法律或经济专业专业工程师3法律专业1人、经济专业2人秘书15工程部部长1工程技术专业副部长2土建专业1人、轨道交通专业1人专业工程师12建筑结构及装修4人、轨道交通专业2人、市政专业人、机电专业2人、计划统计专业2人6前期工作部.部长1管理专业.专业工程师2管理专业1人、市政专业1人秘书17接口管理部部长1专业工程师3机电工程师2人土建工程师1人秘书18人事行政部部长1专业工程师4人力资源管理专业2人、劳动管理1人、后勤管理2人秘书29安全环保部部长1专业工程师3安全工程师1人、环保工程师1人、保安管理1人秘书110信息管理部部长1专业工程师3信息管理2人、文档管理3人秘书111财务部部长1专业工程师3会计2人、出纳1人秘书112预算部部长1专业工程师5成本预算工程师3人、成本计划工程师2人秘书13设计部部长1专业工程师4建筑结构及装修1人、轨道交通专业1人、市政专业1人、机电专业1人、秘书114技术质量部部长1专业工程师12建筑结构及装修6人、轨道交通专业2人、市政专业2人、机电专业2人、秘书13.3项目公司管理机构说明项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东会是项目公司的最高权力机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行BT投资建设合同责任和义务，组织项目实施；在经营管理层领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分别承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。3.4经营管理机构职责3.4.1项目公司董事会股东会：是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于：项目公司章程审批，修订；项目公司注册资本金的增加、减少；项目总投资概算和重大设计变更的批准；项目建设总控计划的批准；重大合同事项订立和变更；项目经营管理层人员的批准和任命。董事应由股东会选举产生，经营管理层由董事会聘任。3.4.2 项目公司总经理： 执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于：主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议；拟定项目公司经营计划、财务计划；制定项目投融资、建设、方案；拟定项目公司内部机构设置方案、规章制度和人员配置方案；聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员；经董事会授权的其他事项。3.4.3 项目公司（经营）副总经理：协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理；专业分包、重大设备、材料采购招标工作；法律事务管理；组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。3.4.4项目公司（工程）副总经理：协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：项目进度计划制定和落实；合同执行计划和落实；接口管理方案制定和落实；接口控制文件编制和落实；年、季、月度计划和落实；年、季、月度计划执行情况报告。3.4.5 项目公司（经济）副总经理协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：制定项目公司财务计划并组织实施；制定项目投融资计划并组织实施；项目全过程财务管理；工程造价、成本控制；资金往来管理；组织编写财务报表；3.4.6项目公司（管理）副经理协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：负责人事、劳动、行政、安全保卫工作；拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制度以及人员编制计划并组织实施；拟定项目公司具体规章制度并组织实施；拟定安全保卫方案并组织实施；负责项目公司信息、档案管理；负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作；项目公司固定资产管理；3.4.7 项目公司（技术）副经理协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，包括但不限于：制定设计代位管理方案和落实；制定设计总包和设计分包的管理框架并落实；设计合同订立和执行；设计合理化建议的评定和实施；设计变更的管理和协调；新技术、新工艺的论证；设计文件的管理。3.5项目公司各部门职责3.5.1采购部制定重要材料设备采购招标计划并组织实施；制定专业（指项目公司无相应资质的专业项目）的招标计划并组织实施；根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实。按法定程序完成项目建设前期各项报建手续3.5.2合约部项目施工总承包和专业分包合同文件编制并组织签约；合同文件管理；合同洽商管理；索赔管理；法律纠纷管理。3.5.3 工程部制定施工组织总体方案并组织实施；制定前期工作计划并组织实施；制定施工进度计划并组织实施；制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施；编制施工进度报告并按要求上报由有关部门；古泽生产统计报表、报告工作。3.5.4前期工作部接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场；对市政管线末端予以维护、对现场内埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理；永久、半永久性水准电、坐标点交接；组织施工现场市政管线改移；组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等设施建设。3.5.5接口管理部制定接口管理计划并组织实施；组织召开接口协调会议；按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作；填报接口管理表3.5.6 人事行政部项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等；固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等；协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调；对业主服务承诺的落实； 项目公司规章制度建立与管理；行政事务管理。3.5.7安全环保部制定施工安全卫生计划并组织实施；施工安全检查、分析与改善；制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施；制定环境保护措施并组织落实；施工现场清理工作的检查与管理；施工现场治安工作的检查与管理；施工现场化石与文物的管理。3.5.8信息管理部建设信息收集、管理和发布；项目公司内部网络建设和管理；项目建设文件、档案管理；项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。3.5.9财务部投资、融资落实；制定月、季、年度的建设资金使用计划；管理项目公司建设资金专用账户；如期完成项目公司注册资本金工作；资金往来及合同款项支付；成本核算管理；项目公司投资及财务统计报表3.5.10预算部投资估算、预算、结算、决算等管理；经济变更管理；重要材料设备采购合同价款审核；专业分包合同价款审核； 3.5.11设计部 按业主要求实施设计代位管理；制定设计管理计划并组织实施；设计审查和批准管理；设计进度；变更管理；设计变更管理；设计文件管理；组织编写竣工图。3.5.12技术质量部建立质量保证体系并组织落实； 施工技术方案审定；施工质量管理与检查；施工质量文件管理；工程创优工作管理；质量事故处理；第四节 项目建设管理4.1管理目标：4.1.1投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。4.1.2质量目标： 4.1.3工期目标：4.1.4现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。4.1.5安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。4.1.6环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。4.2管理重点通过大量的工程实践我们人为，在这样大型综合的建设项目实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。4.2.1管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。4.2.2在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。4.3. 主要管理措施和手段为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。4.3.1计划管理体系项目公司对项目建设进度实行全过程控制和管理,在各单项工程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署；各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设总体控制计划；为此，项目公司在地铁奥运支线建设管理中推行四计划体系：一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设项目的所有关系到总体进度的里程碑控制点。二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，（如月/周工程综合计划及专项工程综合计划），突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。4.3.2 质量管理体系项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系、技术保证体系；加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包等对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理；严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施；对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点进行论证、指导，会同有关部门确立解决方案；严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业；实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。(质量管理体系如图所示)47隧道(TBM和挖掘)项目经理部设备、机械和轨道工程项目经理部车站（土建和装修）项目经理部市政工程经理部土建组装修组通风空调组给排水组强电组弱电组设施安全组材料组现场管理组设计组资料室土建、机电装修各分包商、专业分包商、供应商工程总承包(EPC)质量保证体系政府监管部门的监管项目公司的监督检查总承包项目经理部项目质量保证领导小组分专业聘请的监理公司独立的质量咨询机构组织保证工作保证设计阶段建筑、结构及专业设计施工图设计及专业厂家翻样设计设计平行检查施工阶段分项工程质量检查全部工程质量检查施工技术、质量保证交底施工工艺的质量控制监理的检查验收中间产品的质量控制工程质量自检控制工程衔接质量控制竣工阶段工程竣工文件编制、竣工质量自检工程竣工文件编制、竣工质量自检试运行及保驾组织机构及方案确定施工准备阶段挑选合格的分承包商及专业施工队伍提交施工管理计划及实施性施工组织设计原材料、预制构件及半成品的质量检查施工机械的质量、性能控制临时工程、施工现场及环境的质量控制特殊工程的国外先进承包商的技术指导缺陷责任制对存在的缺陷或不合格部位进行修补、复检项目经理质量责任制技术负责人质量责任制质检工程师质量责任制实验人员质量责任制测量人员质量责任制专业工程队长质量责任制生产班组长质量责任制兼职质量员质量责任制操作人员质量责任制制度保证质量责任制开工报告审批制设计文件复合制合同的质量部门会签制质量例会及三检制测量双检制工程实验检测制分阶段技术交底制隐蔽工程检查签证制分项工程质量评定制竣工质量签证制定期与日常质量教育制砼浇筑开盘申请制事故处理报告制质量体系架构图质量分级管理图示支持反馈委托委托各行政归口主管部门审核、监督各专业归口主管部门审核、监督项目公司各方总部项目公司质量保全体系外部独立质量预警体系反馈监督反馈审核监督设计公司质量保证体系工程总承包商质量管理分承包商质量管理直接专业承包质量管理操作层自检、互检分承包商质量管理操作层自检、互检操作层自检、互检质量互评质量互评设计平行审核机构建设管理组织机构质量管理分项监理公司平行检验4.3.3 建立合同网络体系在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互关系、制约关系；建设项目的重大合同（如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等）严格履行招标投标程序。根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行；协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案；聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。（合同网络体系如图所示）合同网络体系如图所示注：1、粗实线 代表合同关系2、细实线 代表监理关系3、虚线 代表业务关系（市政及室外工程）自动售检票通信信号联合试运转地铁车辆屏蔽门市政工程施工监理（非BT工作）市政工程总承包北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限责任公司道路工程雨污水管线工程自来水外线工程电信工程外线有线电视外线工程热力外线工程天燃气外线工程电力外线工程园林绿化室外照明工程设计代位管理（专项工程设计）北京地铁奥运支线BT工程项目公司隧道（TMB和挖掘）项目经理部车站（土建和装修）项目经理部设备、机械和轨道工程项目经理部建安工程设计北京城建设计研究总院建设前期准备园林绿化设计精装修设计弱电工程二次设计燃气工程设计热力工程设计市政外线各专业设计建安工程施工总承包北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限责任公司建安工程施工监理（非BT工作）4.3.4 建立接口管理体系；（根据接口计划补充内容） 为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目（含BT项目和非BT项目）如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。4.3.5重要材料设备采购招标投标管理在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。（详见第十三章重要材料及设备的采购招标方案4.3.6 财务管理体系项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。 4.3.6.1项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的财务管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行；4.3.6.2编制项目资金流量计划（包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划）和资金使用计划；4.3.6.3统计项目实际成本，并将该实际成本与预算成本进行动态比较，合理预见可能存在的问题，为财务方面的决策提供事实依据；4.3.6.4为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。4.3.7工程总承包管理根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包（该公司业绩和资质详见第一卷）。项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。4.3.8专业承包商的选择与管理本项目涉及的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。对于项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。4.3.9 控制建设投资的主要管理方法以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本；在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告；建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台帐，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格；以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划；按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等；建立并随时更新支付台帐，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司（必要时）在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。4.3.10 安全管理坚持“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院建设工程安全生产管理条例，落实北京市建委、北京市劳动局发布的北京市建筑施工现场安全保护基本标准，确保项目设施建设过程安全，使用过程安全。实施全过程安全管理、检查、监控；实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批；建立安全生产风险管理机制。4.3.11 风险管理为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉业务、懂得法律、善于发现风险、分析风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写风险分析报告。建立风险应急制度，根据项目特点制定实施办法。要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出风险管理计划、风险预测、风险评估报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。4.3.12 建立会议制度和报告制度 4.3.12.1会议制度：工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。工程协调会由项目公司总经理或和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录（会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、临时动议、重大议题讨论等），进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。方案研讨会：针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。安全生产会：在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制度，杜绝重大安全事故发生。4.3.12.2 报告制度和重大事项决策报告制度项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和年度报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管机构报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：BT工程招标文件第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、年度报告内容； 合同执行情况； 完成工程量累计曲线表； 预算和实际投资曲线表； 进度完成情况； 工程写真照片； 专业分包合同签约情况； 重要材料、设备加工定货情况； 动力使用情况； 设备投入情况； 重大事件记录； 其他。重大事项决策对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及年度资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。（重大事项决策流程如图所示）第五节 项目公司财务、人事等方面运营管理模式5.1项目公司财务管理模式5.1.1项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。5.1.3项目公司按照中国法律规定提取储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。5.1.4项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支作出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对帐单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。5.1.6项目公司的年度财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计年度的月底前 天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一年度的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。5.1.9项目公司的外汇事宜，按中华人民共和国外汇管理条例和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律规定办理。5.1.10项目公司在中国境内有人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户（即基本账户），由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。5.2项目公司人事运行管理模式5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。5.2.2实施动态管理5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。5.2.5项目公司依据中华人民共和国工会法及其他中国法律法规的规定，建立临时工会组织，开展工会活动。第六节 股权转让根据业主确立的项目运作方式，在项目公司按照确定的建设计划和技术标准完成项目建设任务并竣工验收合格后将股权转让给业主或其指定的受让人。6.1 股权转让机构组成项目公司和业主双方建立使项目股权转让内容和工作相互对应的转让机构，包括但不限于:6.1.1股权转让机构的总负责；6.1.2财务总监或经理；6.1.3工程资料管理人员； 6.1.4负责维护、场地及设施交接人员； 6.1.5负责人力资源交接方面的人员；6.1.6负责财务交接方面人员；6.1.7负责法律事务交接方面的领导及人员。6.2 股权转让准备6.2.1工作准备项目公司在2007年1月起，开始进行股权转让工作各项准备工作。6.2.2人员准备按照转让标准和条件，为使项目在与业主约定的时间内顺利转让，项目公司将组织各专业工作人员组成专职机构，明确责任和任务。6.2.3资料准备。包括但不限于BT工程招标文件规定的标准要求的项目各个阶段的各类经济、技术资料、施工图纸、各类合同、协议，影像资料、电子文档等。6.3制定股权转让工作计划由项目公司制定转让工作计划并报业主审定后由项目公司、业主共同执行。转让计划包括：6.3.1明确股权转让内容；6.3.2根据转让内容制定各子项内容的阶段安排、日程安排表；6.3.3明确双方负责部门和人员；6.3.4制定转让过程中的制度和规定；6.4 股权转让项目及内容： 项目公司向业主转让项目内容包括BT工程（含非BT工程）所有资产、文件、知识产权等。，6.4.1资产：包括设施、资料、财务、维护、人员、权利以及项目备件、工具、保险项下的剩余权力以及其他资产；6.4.2项目文件：包括施工文件、投资与财务统计报表、技术标准和规章、合同文件建、见证取样和送检文件、竣工图纸、操作和维修手册以及工程规范与技术要求中所