项目生产管理实施计划.doc

福州市东部新城商务中心办公区主体工程项目生产管理实施计划 中国建筑第六工程局有限公司 福州市东部新城商务中心办公区主体工程项目部 2011年7月31日12项目生产管理实施计划目录一、工程概述3二、工程生产管理工作内容4三、工程生产前准备工作 4四、工程生产管理具体实施计划6五、工程施工影像管理9六、工程施工进度检查与考核9七、工程重要节点控制10八、工程生产资料管理10一、工程概述福州东部新城商务中心办公区工程由A、B、C、D、E、F、G、H共8栋办公楼和一栋附属楼组成，呈矩形布局，AB楼之间、CD楼之间设连廊，建筑用地面积为75302.6，总建筑面积为336576，地下2层，地上最高19层，高度最高83.90m。在总包管理当中，技术质量管理工作，对于实现项目既定目标，与建设单位展开良好合作，显得十分重要。本工程施生产特点主要有：1.1.工程量大，工期紧1.1.1.施工总面积33万，地下室面积9万，395天内完成； 1.1.2.土方量约42万m3,钢结构9300t，钢筋24000t，混凝土19万m3；1.1.3.ABCD座主办公楼结构复杂，部分为型钢结合混凝土结构；AB座间、CD座间设有大跨度钢连廊；1.1.4.专业分包多，交叉施工组织复杂。1.2.大型钢构件制作、拼装、运输难度大1.2.1.最大钢箱形柱截面尺寸250017006060，单层钢柱重达20t，最大钢箱形梁截面尺寸120030004050，跨度达63m，钢构件制作运输困难；1.2.2.大量50mm、60mm厚钢板焊接，质量控制难度大。1.3.钢连廊安装难度大1.3.1.AB座钢连廊安装高度52.6m，跨度42m，CD座钢连廊安装高度36.8m，跨度最大达70m，最大钢箱形梁截面尺寸120030004050，单根构件重达250t；1.3.2.高空拼装重型钢构件质量与安全控制难度大；1.4地质条件复杂，地下水位高1.4.1场地内存在大面积淤泥质土层，淤泥层平均厚度13m；1.4.2地下水位标高为4.30米，场地中部及下部存在强透水层；1.5混凝土强度高，砼浇筑量大1.5.1混凝土工程量达19万m3，其中C60、C55、C50混凝土共计2万m3；1.5.2地下室底板面积达42500，砼浇筑量达4万m3；1.6总包管理难度大1.6.1.总承包自行施工与专业分包队伍多；1.6.2.现场各专业作业面相互交叉；生产管理是建设项目管理的重要组成部分，为保证优质、安全、高效地完成福州市东部新城商务中心办公区主体工程的建设任务，根据公司的有关规定，制定本实施计划。二、工程生产管理工作内容 2.1.组织、计划、指导、控制及协调生产过程中的各种活动和资源，能够发现问题、分析原因采取有效措施确保生产正常运转； 2.2.建立完善各项生产流程，提高生产效率：改进现场管理，引进先进的管理理念；确保各部门和各类人员职责、权限规范化； 2.3.贯彻、执行公司的成本控制目标，确保在提高产量、保证质最的前提下不断降低生产成本； 2.4.负责做好生产计划，综合平衡年度生产任务，审核、日、周、月度生产计划； 2.5.组织建立健全质量管理体系制订和完善质量管理目标负责制；随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之问的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； 2.6.领导、管理：保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态： 2.7.协助总经理领导：技术改进及新技术的引进和消化： 2.8.指导、监督、检查所属下级的工作，掌握工作情况和栩关数据；组织下属的职业发展和培训，满足培训需求，确保他们不断适应岗位的需要； 2.9.贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生： 2.10.执行上级分配的其他任务。三、生产前准备工作 3.1.施工前的技术准备：3.1.1 熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料。根据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计、施工图设计、建筑总平面、土方竖向设计和城市规划等资料文件，调查、搜集的原始资料和设计、施工验收规范和有关技术规定来审查图纸。确保能够按照设计图纸顺利地进行施工，能建设出合格的建筑物。使建筑施工技术人员和工程技术人员充分地了解和掌握设计图纸的设计意图、结构与构造特点和技术要求。通过审查发现设计图纸中存在的问题和错误，使施工开始之前改正，为建筑工程的施工提供一份准确、齐全的设计图纸。3.1.2.做好原始资料的分析：调查当地的自然条件的调查分析的主要内容有地区水准点和绝对标高等情况，地质构造、土的性质和类别、地基土的承载力、地震级别和裂度等情况河流流量和水质、最高洪水和枯水期的水位等情况。地下水位的高低变化情况，含水层的厚度、流向、流量和水质等情况;气温、雨、雪、风和雷电等情况;冬雨季的期限等情况。3.1.3.工程预算的编制：它是建筑施工的重要组成部分，他包含了施工材料的工程量、预算成本的重要依据，是控制各项支出的的依据。指导其他工作的进行。3.1.4.施工组织设计的的编制：施工组织设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。它可以指导处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、施工工期安排和工程进度的关系。3.2.物资准备：3.2.1. 建筑材料的准备。根据施工预算进行分析，按照施工进度计划要求，按材料名称、规格、编制出材料需要量计划，为组织备料、确定仓库、场地堆放所需的面积和组织运输保证施工时，材料能及时供应，不耽误施工进度。3.2.2. 各类构件的准备。根据工程预算中提供的构件、规格、质量等方面的因素确定构件的用量和供应商，使构件运输到现场，随用随取。3.2.3. 建筑安装的设备以及施工工艺中所用的设备工具准备。根据图纸和施工组织设计等现场分析安装设备的类型、大小型号、安装位置等，需要提前安装的，必须提前做好准备。3.3.劳动组织准备 集结施工力量、组织劳动力进场，按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场。同时要进行安全、防火和文明施工等方面的教育，并安排好职工的生活。向施工队组、工人进行施工组织设计、计划和技术交底工的讲解交待。以保证工程严格地按照设计图纸，施工组织设计、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工。3.4.施工现场的准备 3.4.1.按照设计单位提供的建筑总平面图及给定的永久性经纬座标控制网和水准控制基桩，进行施工测量，设置永久性经纬座标桩，水准基桩和建立工程测量控制网。并做好保护以防其他物体移动测量控制点。 3.4.2.做好现场的的七通一平工作，包括通水、通电、通路、通讯、排水、排燃气、通热力和施工现场的平整。 3.4.3.按照平面图在适合的位置建立库房、住宿、办公、生活等临时性建筑。 3.4.4.对现场的安装机械和电路等，在进场之前做好测试与维修工作，确保进场后所有设备能够顺利运转。 3.4.5.设置消防、保安设施按照施工组织设计的要求，根据施工总平面图的布置，建立消防。保安等组织机构和有关的规章制度，布置安排好消防、保安等措施。3.5施工外场的准备 3.5.1.材料的加工和订货，建筑材料、构件和建筑制品大部分均外购，这样与加工部门、生产单位联系，签订供货合同，搞好秩序，做好材料的及时供应。 3.5.2.做好分包工作和签订分包合同由于施工单位本身的力量所限，有些专业工程的施工、安装和运输等均需要向外单位委托。根据工程量、完成日期，工程质量和工程造价等内容，与其他单位签订分包合同、保证按时实施。四、生产管理具体实施计划4.1项目生产管理制度及控制4.1.1.生产管理责任制项目生产管理采用垂直管理，施工队伍对生产经理负责，对项目经理负责。生产经理全面负责各施工队的生产进度。施工生产中采取责任到人，奖优罚劣，不搞大锅饭，奖罚与进度挂钩。4.1.2.例会制度项目部生产调度例会每周一次，各施工队施工负责人、技术负责人和项目部各部门负责人参加，时间定为每周三下午。各施工队在会上汇报本周完成计划情况和下周施工计划，并对工程中出现的问题及项目部调度提出要求和建议。需要项目部协调解决的事宜和问题统一由项目部协调解决，及时采取有效措施保证计划完成。4.1.3.现场管理（包括平面运输）总调度制度建立从项目部到各施工队的施工指挥系统。项目部根据项目法施工的要求，对本工程行使计划、组织、指挥、协调、监督等职能，全面、及时掌握并准确地处理影响施工进度的各种问题，对工程交叉和施工干扰加强指挥和协调，对重大关键问题要超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机等资源，保证工程的连续性和均衡性施工。由技术质量部派专人负责，每天巡检，收集情况，发现问题及时向项目生产经理报告。4.1.4.施工作业面管理制度展开的作业面由各施工队管理人员进行管理，及时协调处理生产中出现的各类问题，处理有困难的向项目生产经理报告，问题解决后及时反馈。4.1.5.日报、周报、月报制度项目部派专人负责日报、周报、月报的编制，并按时、准确的向技术质量部上报工程进展及工程量完成情况，技术质量部派专人收集整理、汇总，经生产经理审核后上报项目经理。4.1.6.奖惩制度项目部在布置计划任务时，做到明确任务的同时明确完成时间，将进度快慢、工程质量安全生产、文明施工的优劣与经济效益挂钩，与施工队伍签订工期奖励，加强其进度的竞争性，奖优罚劣，互相激励促进。特别对于关键线路上的工序，凡提前者给予重奖，以鼓励各施工队加快进度，保证工期。各施工队按项目部要求制定奖惩制度，协调、组织加快本施工队的工程进度。4.1.7.定期检查制度项目部每月组织各部门、各施工队联合检查两次，包括进度计划、安全、质量、文明施工、制度执行等情况。每月初、月中各评一次，每季总评一次，表扬、奖励先进的，批评、处罚落后的。通过检查评比，提高全体施工人员的工作积极性，最大限度发挥施工潜力。 4.2工程各项管理计划4.2.1.项目进度计划项目进度计划由技术质量部编制，生产经理审核，项目经理批准实施。4.2.1.1.采用施工总进度计划与各施工队计划相结合的方法进行施工进度计划的控制与管理，通过施工网络节点控制目标的实现来保证各控制点工期目标的实现，进而通过各控制点工期目标的实现来确保总工期控制进度计划的实现。各施工队根据总计划合理安排施工，并根据关键线路、关键节点组织分包商进行重点施工，确保项目总工期目标的实现。4.2.1.2. 项目实施多级进度计划管理模式。一级计划：以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，作为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。各施工队以总进度计划为指导，结合关键节点，关键线路合理组织、规划施工计划。二级计划：月计划，以月为单位编制，应详细、具体、分项、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充10天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。三级计划：即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。四级计划：由施工队针对现场情况，每日安排，由项目部组织检查督促其实施，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。一、二、三计划由项目部技术质量部编制，四级计划由各施工队编制实施。4.2.2. 分包商工作计划项目部将对各分包商提出总目标及阶段目标，这些目标要切实可行，并经过分包商确认能够达到，而且该目标还必须符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中有相应的条款予以约束。项目部还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。要在分包单位施工过程中加强过程控制，要对质量、进度，安全、文明施工等跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给项目部造成损失。4.2.3. 资源调配计划项目部要根据工程局、公司投入的充分资源，组织平行施工，平衡施工。4.2.3.1. 加大施工机械设备投入，加强设备管理和操作人员教育。项目部设材料设备部，配备专职设备管理员，负责设备调配、管理业务。举办陪训班，有计划地培养提高机械设备管理人员的技术业务能力和操作保修技能。建立机械使用保养责任制，提高施工机械的完好率和使用率；加强机械设备安全作业管理，严禁违章作业和机械带病作业；配齐维修人员，配足常用配件，确保机械正常运转；对主要工序要有一定的备用机械，提高机械化作业程度，缩短工期。4.2.3.2.加大材料供应力度，做好各种资源的需求计划和准备，以保证进度计划顺利实施。材料按月提前制定采购计划，对每一项材料供应落到实处，材料按ABC分类法，确保库存；在周转材料与施工机械方面要加大投入，以满足施工生产的需要。4.3. 管理资源配备为保证该项目工期目标的实现，工程局、公司抽调足够年富力强的管理骨干，组成强有力的项目班子，对项目进行组织管理。4.4. 项目总调度制度 建立总调制度是将项目部总体资源进行整合，充分发挥项目部集中统一、有力便捷的资源共享优势，对重点工序、关键线路进行重点突击、集中攻坚。资源调配的重要工作就是为加快工程进度提供有力保障。同时在项目资金使用上，项目部也将给予重点倾斜，以保证不会因资金不足影响工期。五、 施工影像管理项目部建立施工影像管理制度，技术质量部、综合办公室、安全环境部、各施工队配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理，并及时整理归档。施工进度影像、隐蔽工程影像等按施工队或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每周按预定时间按时拍摄。技术质量部和施工队影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。影像资料每月报技术质量部汇总，项目阶段完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。六、施工进度检查与考核6.1.施工队实行施工进度日检查日报告制度，并及时汇总至技术质量部，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。6.2.项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：进度监控预警与进度调整：项目部监控各施工队施工进度管理，施工队发生月进度延误时，项目部发出进度管理预警信号。施工队根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，报项目部生产经理批准实施。进度管理检查与考核：项目部每月初评，每季度总评、半年评比表彰一次。检查和考核由项目部生产经理和总工程师负责组织实施。七、重要节点控制7.1.关键线路的管理经常研究和关注影响工期的重点工序、重点地段、重点单位工程，组织投入人力和物力重点突击。关注和研究难点，组织攻关，务必做到尽快得以解决，不影响总体进度。注重全线路统一施工，实现全线一盘棋，抓住重点，兼顾一般。7.2.信息管理抓好项目信息化建设，及时了解和沟通情况，不使遗漏和缺失。在立体交叉、多层面、多工种的施工作业过程中，每时每刻都有工期、质量、安全、成本等即繁多又复杂的信息，且本工程战线长，如采用手工处理，速度慢，决策慢，措施采取的不够及时。为改变这种状况，我们将采用局域网微机管理手段，通过互联网，采用Project、梦龙管理软件等一系列软件，加快信息处理速度，提高管理决策的及时性、准确性。确保工程施工平稳、快速的进行。7.3.竣工工作抓好工程收尾工作，克服虎头蛇尾现象。待工程结束具备验收条件，要及时报告，请求验收。验收中存在的问题，组织精干力量抓紧整改，务使工程顺利通过验收。八、生产资料管理： 8.1.由项目部资料室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。 8.2.所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写文件和资料发放登记表，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。8.3.文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。8.4.在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。8.5.当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。 8.6.文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。8.7.在用