MBA核心课程企业战略管理

企业战略管理 分组 互相认识 确定组长给小组命名 如猫头鹰组 卓越组 确定小组精神讨论小组成员间的合作方法 小组合作如何卓有成效 共同承诺明确目标积极贡献 准备 参与有效组织组织者职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人决策方式 团队代表介绍 姓名 单位 职务 主要工作对战略管理熟悉的程度 听说而已 基本了解 有较好的理解 理解和掌握 可以教别人了 充分理解和熟练掌握 可以写书了我们期望学到的是 我们团队的特点和爱好是 请看这样一个故事 在一个孤岛上 一只狮子找不到吃的 发现一只猴子 猴子爬到一棵大树上不下来 狮子就围着大树转圈 不走 于是猴子说 狮大哥 你别转了 转多长时间我也不下来 你从这儿一直向东走 有一条小河 河对岸什么好吃的动物都有 狮子想了一想 向东走去 过了一会儿 狮子又回来了 说 猴子 那条河我过不去 猴子说 我告诉你的是战略 怎样过河 那是运作的问题 这不是我的事了 你一定看出来了 这是对战略的一种调侃 它反映了一种现象 一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好 什么核心能力 超速发展 不战而胜等 但其操作性差 脱离实际 没法用 我们说战略是在竞争条件下 组织发展的方向性 长远性 全局性谋划和行动 落在谋划与行动上的统一 这种战略当然是重要的 也是有用的 从现实看 我们的企业面临的战略课题很多 比如 设定进入世界500强或本行业 本地区10强 百强的目标 明确市场定位和竞争战略 实施业务流程的再造和企业重组 确立企业经营理念 如果一个企业面临困难 甚至危机 那么它就不仅需要当前应急的措施 还需要有战略上的摆脱困境 营造长期生存的条件和竞争优势的的办法 实行急则治标 缓则治本 标本兼治 战略与企业成功的关系 为什么最成功的并不一定是最聪明的人 资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用 战略作为合作和交流的工具 战略可以作为企业发展的目标 战略能够增加组织适应性和灵活性 战略与企业成功的关系 1 快速恢复健康 2 缓慢恢复健康 3 快速休克或死亡 4 慢性死亡 战略的重要性 长远的 方向感有冲击力的 根本上有改变 影响面广 质深综合的 全体的 一致的未来的 变革 难预测 能洞察先机 就能抓住机会因此 领导人需要做三件事预测转折点 转折点意味着重新洗牌加强准备度 累积资金 人才 等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩 麥可 波特 MichaelEPorter他的名字叫 策略 Strategy 競爭 Competition 1 出生於密西根州2 1969年 波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3 七三年 榮獲哈佛大學經濟學博士 並入主哈佛商學院 成為哈佛有史以來最年輕的教授 當時他只有二十六歲4 1983年 雷根政府延攬波特進入 美國產業競爭力委員會 5 波特也是許多國家的顧問 印度 紐西蘭 加拿大 葡萄牙等國家 皆聘請他帶領國家經濟政策的研究 课程概述 企业战略是企业为了长期生存和发展 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上 所作出的全局性 长期性 根本性的谋划在当今企业环境因素越来越多 越来越复杂多变 竞争越来越激烈的时代 企业战略及其管理越来越显示出其在企业管理中的重要性 企业战略管理 是工商管理专业的必修课程 它研究的是一个企业所处的内部和外部环境 以及处在这种变化莫测 激烈竞争的环境下 企业走向国际化的战略目标确定 以及对应的战略选择 战略评价及战略实施和控制 课程内容 企业战略管理问题企业外部环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略 教学目的 了解现代企业战略管理理论的发展历史及其发展的新趋势掌握企业战略分析的一般方法掌握战略评价方法及战略管理工具熟悉战略实施及战略控制内容 第一讲 企业战略管理问题 1什么是管理2国内一些企业的战略及其变革分析3企业战略的构成与体系4战略管理的概念与任务 第一讲 企业战略管理问题1 什么是 管理 让人做事并取得成果 讨论 你所在的企业面临的战略管理问题 为什么这是战略管理问题 你了解的国内一些企业的战略及其变革 做什么事 取得什么成果 怎样让 让什么人 如何做 第一讲 企业战略管理问题 有关战略的思想要想成功 必须先做正确的事情 然后再把正确的事情办好 Inordertosucceed firstyoumustdotherightthings andthendotherightthingsright 怎么可以保证是在 做正确的事情 呢 第一讲 企业战略管理问题 怎样进行有效管理 首先要解决 该做什么 其次解决好 如何做好 第一项是企业战略管理的任务和重心 第一讲 企业战略管理问题 1什么是管理2国内一些企业的战略及其变革分析3企业战略的构成与体系4战略管理的概念与任务 第一讲 企业战略管理问题 2 国内一些企业的战略及其变革分析1 联想集团2 华侨城集团3 华为公司 第一讲 企业战略管理问题 联想集团联想15年的经验教训 战略目标明确坚实 实现战略的战术步骤扎实可靠 步步逼近分阶段达到目标 研究企业管理规律 夯实管理基础 第一讲 企业战略管理问题 联想的发展战略 企业发展战略始终定位于 计算机信息产业内多元化发展 目标是做长期的 有规模的高科技企业 在国内出现房地产热 炒股热时 从不动心 一个台阶一个台阶地逼近目标 道路 贸工技的道路 通过贸易积累资金 熟悉市场 学习管理经验 第一讲 企业战略管理问题 联想抓管理基础的经验是什么 抓管理基础的三要素 建班子 定战略 带队伍 认为管理是科技创新的基础 先有管理基础 再加大科技投入的战略是联想多次经验教训的总结 一个成果要形成产品 研发只是其中一个环节 联想希望成为有坚实的管理基础 懂得市场推广和销售的大公司 能吸收中小企业的成果并将其推向市场 第一讲 企业战略管理问题 问题 管理基础为什么很重要 未来的二大考验 技术的高速变化 WTO使竞争空前激烈 联想准备成为全面提供internet从局端到服务端的自有品牌产品 形成自己的信息服务系统 第一讲 企业战略管理问题 联想未来的战略目标 联想的目标 做一个国际性的品牌企业分三步走 1 成为信息产业内中国市场中的主力品牌2 形成国际性的规模制造业 为国际品牌企业提供产品的设计和生产3 积蓄力量成为国际性品牌企业如何确定企业的战略及战略目标 第一讲 企业战略管理问题 华侨城集团公司下属企业 康佳集团包括锦绣中华 世界之窗 中国民俗村 欢乐谷在内的深圳旅游项目华侨城房地产项目等 围绕 如何整合集团公司内部资源 发挥协同优势 将来如何发展 进行了发展战略的重构 第一讲 企业战略管理问题 战略目标 华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位在未来10年内 总体发展目标是 资产以提高质量 优化资本结构为前提迅速增长 净资产达300亿的总量水平 同时 提高主营产业竞争力 第一讲 企业战略管理问题 三大主导产业的发展目标消费类电子工业 康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位 并具有国际竞争能力 旅游业 华侨城 成为中国大陆主题公园第一品牌 与境外同类景区交映生辉 房地产 在华侨城开发区内 外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的 中国二十一世界生活居住示范区 如何通过日积月累实施上述目标 第一讲 企业战略管理问题 华侨城集团过去的基本经验1 经营理念和战略选择 规划是财富 环境就是资本 结构就是效益 等超前 创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶 是集团成功的内在根据 产业领域选择的合理和产业结构的优化 是集团高速发展的关键之一2 市场导向行为立足于企业的长远发展 不追求与企业目标相背离的其他目标 第一讲 企业战略管理问题 华侨城集团过去的基本经验3 著名品牌培育在资源配置上向重点行业 重点企业 重点品牌倾斜 在10余年时间内培育出康佳 锦锈中华等著名产品品牌以及 康佳A 华侨城A 等著名资本市场品牌 或企业品牌 4 不良资产退出机制内部资产的调整和重组 产业结构调整和资产结构调整的有机结合 是集团快速发展的重要手段 你所在企业有品牌吗 第一讲 企业战略管理问题 深圳华为1 经营模式 抓住机遇 靠R D的高投入获得产品技术领先优势 通过大规模的席卷式的市场营销在最短时间里形成正反馈循环 籍以压倒竞争对手 充分获取超额利润 并在市场的低成本竞争开始时 及时地转向新的战略产品或战略市场 第一讲 企业战略管理问题 2 R D政策 要善于利用有节制的混沌状态寻找对未来领域研究的突破 要完善竞争性的理性选择程序 确保开发过程的成功 将保证销售额的10 用于研究经费 有必要时还将加大比率 第一讲 企业战略管理问题 3 战略领域 公司中期经营方向集中在通信支持与质量上 重点突破 改变在低层次市场上角逐的被动局面 同时发展相关产品 公司只选择资源共享的项目 产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开 不进行其他有诱惑力的项目 避免分散有限的力量及有限资金 我们要严格控制我们进入的领域 但对于小项目 公司鼓励员工的内部创业活动 并将拨出一定的资源 与内部创业者实行合股经营 第一讲 企业战略管理问题 4 战略联盟 在当今高科技产业中 没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技术因素 因此 公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换 依靠专有技术吸引外界新技术 形成新产品 在互利基础上探索多种外部合作形式 包括与竞争对手的合作 第一讲 企业战略管理问题 1什么是管理2国内一些企业的战略及其变革分析3企业战略的构成与体系4战略管理的概念与任务 第一讲 企业战略管理问题 3 企业战略的构成与体系企业战略的概念煮青蛙的寓言此寓言给我们什么启示 启示直接原因 青蛙能感应出环境中激烈的变化 但不能感应出缓慢 渐进的变化带来的生存威胁 许多公司失败的原因 对于缓缓而来的致命威胁习而不察企业要学会察觉威胁的渐进过程和变化 否则无法避免被煮青蛙的命运 Y23定律 黑蝴蝶 红蝴蝶 启示 蝴蝶效应 对管理者的启示 维纳民谣 钉子缺 蹄铁卸 蹄铁卸 战马蹶 战马蹶 骑士绝 骑士绝 战事折 战事折 国家亡 第一讲 企业战略管理问题 企业战略的定义 企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上 为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性 全局性 长远性的谋划及其相应的对策企业战略的作用 战略是企业的经营主线 产品和市场范围增长方向竞争优势协同作用 第一讲 企业战略管理问题 企业战略的特征 全局性 企业总体行动指南 外向性 注重监控企业外部环境的变化 制定有效的战略方案 利用有限的资源 保证企业的生存和发展 长远性 谋求企业长远的发展 阶段性 战略是分阶段进行的 竞争性 是企业面对激烈竞争环境求得生存和发展的方案 纲领性 是指导企业行动的纲领性文件 第一讲 企业战略管理问题 企业战略的构成要素企业在什么领域从事经营活动 如何有效地配置资源 企业应具有什么样的竞争优势 企业应取得什么样的协同作用 投资 作业 营销 管理 经营范围 资源配置和竞争优势决定了企业效能发挥的程度 effectiveness 协同作用决定了企业效率的大小和各种特殊能力的形成和发展 efficiency 第一讲 企业战略管理问题 企业战略的层次公司总体战略公司级职能战略经营单位业务战略职能部门战略 公司战略 财务战略 人力资源战略 供应战略 营销战略 R战略 事业部战略 事业部战略 事业部战略 供应战略 市场营销战略 人力资源战略 研发战略 财务战略 公司总体战略 公司级职能战略 经营领域战略 经营领域职能战略 图企业战略层次 第一讲 企业战略管理问题 1 公司总体战略优先回答的问题以什么产品进入什么市场 开发新业务领域 涉及市场定位 竞争定位 在特定的领域 公司向何方向发展 资源如何配置和协调 资源 人才 资金 物资 信息 时间 市场网络和商誉等无形资产 第一讲 企业战略管理问题 2 经营单位业务战略指公司下属的各经营单位 如事业部 的竞争战略 关心的是如何制定出最佳的产品组合去满足总公司为该事业部确定的战略目标研究如下问题 在所处的行业里如何定位 如何取得竞争优势 如何开拓发展 第一讲 企业战略管理问题 3 职能部门战略经营单位内部的生产 营销等部门的发展战略 是战术性的 是实施前两个层次的战略的具体行动方案 产品战略 技术发展战略 人才战略 市场战略 价格战略 供应战略等 第一讲 企业战略管理问题 1什么是管理2国内一些企业的战略及其变革分析3企业战略的构成与体系4战略管理的概念与任务 第一讲 企业战略管理问题 4 战略管理涉及什么任务 战略管理的基本概念定义1 是对企业的生产经营活动实行的总体性管理 是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动 其核心问题是使企业自身条件与环境相适应 求得企业生存与发展定义2 是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上 确定和选择达到目标的有效战略 将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程 第一讲 企业战略管理问题 战略管理的基本概念定义3 制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术与科学战略管理致力于对市营销 财务会计 生产运作 研究与开发及计算机信息系统等进行综合的管理 以实现企业的成功 战略管理的目的 为明天的经营创造和利用新的和不同于以往的机会有关战略管理的不同定义 说明了什么 战略理论核心 战略基本问题 三问题 企业存在根本理由 为什么能够得到回报 顾客 员工 股东 社会 四满意 为了啥 意义 因为啥 依据 企业的业务是什么 当前状况 战略根本出路 三出路 特色 取舍 组合 特色 以独特性赢得顾客三特殊 产品或服务 顾客群需要 满足顾客途径取舍 权衡抉择利弊得失机会成本资源有限诱惑无穷先取还是先舍 有所为有所不为 鱼和熊掌难兼得 为他人留有生机组合 多个环节配合默契三协同 管理群体 市场网络 资源竞合 战略管理任务 确定拟做什么 阐明企业存在理由 考虑动态 灵活 整体 可做 机会该做 约束能做 实力想做 偏好敢做 魄力拟做 战略 战略理论本质 三假设 知己知彼明方向 目标 第一讲 企业战略管理问题战略管理的过程与内容 第一讲 企业战略管理问题 简化的战略管理过程战略分析战略制定战略实施战略评价各阶段要回答什么问题 要做什么工作 第一讲 企业战略管理问题 战略管理的基础工作外部环境分析与内部条件分析 可做什么 即存在什么机会 应做什么 还存在什么约束 能做什么 自己有什么实力 想做什么以及敢做什么 企业有什么偏好和魄力 第一讲 企业战略管理问题 企业使命与战略目标为什么确定公司使命 为分散于各地的职工提供独立地但一致地为实现公司目标而工作的指南设想一个在全世界有上千个分公司的跨国公司 如何保持统一性 什么是企业使命 企业使命指企业生产经营的总方向 总目的 总特征和总的指导思想 第一讲 企业战略管理问题 使命表述实例深圳华为 追求在电子信息领域实现顾客的梦想 并成为世界级领先企业McDonald s 麦当劳 在洁静友好的餐馆里为世界范围内的广泛快餐用户提供有限种类的迅速 可口 物有所值的热食CorporatemissionofMotorola 摩托罗拉 通过以合理价格向顾客提供优质的产品和服务 来真诚地服务于社会的需要 从而获得使公司增长所需的合理利润 并在这个过程中为我们的员工和股东提供取得他们合理的个人目标的机会 第一讲 企业战略管理问题 对企业使命进行定义的作用 明确发展方向与业务主题 规范经营与开阔思路 协调外部内部各种矛盾冲突 建立顾客导向思想 你不要指望仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵 你必须提供一些使人感觉更好 感到自己是某种事业的一部分的东西 第一讲 企业战略管理问题 战略目标的概念战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标 包括在行业中的领先地位 总体规模 竞争能力 技术能力 市场份额以及企业形象等 确定战略目标的作用 提供经营主线 资源配置依据 激励导向原则 第一讲 企业战略管理问题 战略目标的构成要素 明确的主题 希望取得的结果 可评价考核 时间期限 挑战性和激励性 目标中可能要考虑的内容 获利能力 生产能力 竞争地位 技术领先 职工发展 公共责任目标的协调 长期目标短期目标 第一讲 企业战略管理问题 战略目标与财务目标战略目标 较高的市场占有率 行业排名 产品质量 成本效益 顾客满意度 增长机会财务目标 较高的销售增长率 投资分红 边际利润 投资回报 股价上升率 收入增长 使命目标表述 小结 战略愿景宜志存高远 脚下的路要明晰可见 体现企业特色 反映企业家个性 结合环境 实力 提升企业存在意义 反映核心经营理念与未来前景 兼顾长短期发展要求 战略管理的误区 幻想者中式快餐连锁 昙花一现巨人 亚细亚 百年老店联想 全聚德 迷失的小舟众多中小企业 战略陷阱之一 流浪倾向 战略陷阱之二 东施效颦 战略陷阱之三 航母情结 环境分析 I复杂和动态的环境 企业集团 IT企业 II简单和动态的环境 项目公司 III简单和稳定的环境 学院 IV复杂和稳定的环境 政府 战略陷阱之四 旧瓶装新酒 制约战略的客观因素 决策者的有限理性信息的不完备性环境条件的不确定性战略的安全法则 战略是一个方向其形成决不是线性的寻求战略和变化的完美平衡 评价与控制 没有一劳永逸的战略 资源均衡状况评估组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平 SWOT 核心能力 分析 SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat 战略陷阱之五 赶鸭子上架 PEST分析 Political Economic Social Technological 战略陷阱之六 对宏观环境的错误判断 对自己习以为常的一些假设 前提和理念缜密验证所有的前提假设应该有很强的一致性 在总体战略框架内彼此能相互映证按照对于企业经营战略的重要性的差异 将不同的前提假设分门别类加于区分对待对于各种前提假设 随着时间的推移和环境的演变 一定要重新界定以确保它们的有效性好药治错病 战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提 紧扣企业的核心竞争能力使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持在市场上转化为相应的竞争优势 获取多元化经营中的协同效应 战略陷阱之八 盲目扩张自损价值 起因盲目追求某些武断而刻板的目标企业战略控制体系失衡 无法在企业文化 激励系统和行为规范三者之间达成平衡企业长大 组织扩大后 领导层间形成 绅士协定 即互相尊重对方的地盘 而对地盘以外的战略 经营等都缺少考虑 具体表现是 不看 不听 不说 不决策 不做 解决方法 双环路 监控体系对目标本身进行实时评估营建与企业战略目标一致的企业文化完善相应的激励机制建立行为准则 双环路 监控体系 战略陷阱之九 失控 结论 战略不是万能的 但没有战略是万万不能的 21世纪谁主沉浮 答曰 永远的战略管理者 目录 企业战略管理问题战略环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略 第二讲 战略环境分析 l环境 短期不可控影响因素l外部环境分析 递进四层次社会宏观大势研判 经济运行趋势行业中观前景考察 行业发展格局微观经营环境分析 竞争合作关系企业市场需求透视 顾客行为特征l外部战略要素 机会与威胁 第二讲 战略环境分析 1 宏观环境分析2 行业环境分析3 竞争对手分析 企业内部与外部环境的关系 行业环境 企业组织内部 政治力量 经济力量 技术力量 社会力量 第一类外部环境 行业环境第二类外部环境 企业的宏观环境 第二讲 战略环境分析 外部环境的特点企业外部环境的唯一性即使是处于同一行业的两个企业 由于它们本身的特点和眼界不同 对环境的认识和理解是不同的 因此不会有绝对相同的外部环境 企业的战略选择通常是不一样 从而形成自己的风格外部环境的变化性环境是变化的 变化的模式 渐进性的 可预测突发的 不可预测战略管理 环境分析 战略选择 实施方案 不是一个一次性的工作 当环境改变时 要改变战略与实施方案 第二讲 战略环境分析 外部环境的度量企业外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应考虑的环境因素的总量水平 因素多 复杂多样性程度大 复杂外部环境的动荡程度或稳定性环境的新奇性企业是否能用过去的知识和经验来处理经营管理中的问题 环境的可预测性企业能否对环境因素作出预测 从而作出提前准备 第二讲 战略环境分析 1 宏观环境分析外国企业进入中国最关心的事项 企业进入市场最关心的问题 我国目前的最大问题 不是法制不健全 而是有法不依行政干预仍然很严重 PEST分析 企业的宏观环境主要包括政治法律环境 Political 经济环境 Economical 技术环境 Technological 社会环境和自然环境 Social 等 PEST分析即是分析企业所处客观环境对其战略的影响 主要外部环境影响 经济环境 经济增长货币政策利率 汇率投资 就业 企业 社会文化 自然环境 人口 地理教育生活方式社会价值生态保护 政治 法律环境 法律法规 技术环境 技术变革速度产品生命周期新技术 PEST分析 政府的管理与管制解除特种关税专利数量政府采购规模和政策进出口限制税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改财政与货币政策的变化 政治和法律变量 经济转型可支配收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平贷款的难易程度居民的消费倾向通货膨胀率货币市场模式国民生产总值变化趋势就业状况股票市场趋势 经济变量 进出口因素地区之间的心入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策汇率价格变动税率货币政策 PEST分析 企业在生产经营中使用了哪些技术 这些技术对企业的重要程度如何 外购的原材料和零部件中包含了哪些技术 上述技术中哪些技术是至关重要的 企业能否持续地利用这引起外部技术 这些技术的最新发展动向 哪些客户掌握了最新的技术动向和动态 这引起技术未来会发生哪些变化 企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资 企业的技术水平与竞争对手相比如何 企业及其竞争对手在产品的开发与设计 工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资 外界对各企业的技术水平的主观排序如何 企业产品的成本及增值结构是什么 企业的现有技术还有哪些应用 利用程度如何 技术环境 社会文化 自然环境 企业或行业的特殊利益集团对政府的信任程度对退休的态度社会责任对经商的态度对售后服务的态度生活方式公众道德观念对环境污染的态度收入差距购买习惯对休闲的态度地区或市场的地理 气候 资源 生态等 第二讲 战略环境分析 2 行业环境分析行业环境是企业生存的空间 对企业生产经营发生直接的影响包括行业状况 市场状况 直接影响者 竞争对手 供应商 顾客 利益相关者等 1 行业性质分析2 行业变化的推动力量分析3 行业结构与竞争态势分析 第二讲 战略环境分析 1 行业性质分析行业发展的阶段 如行业寿命周期 行业在国内外的循环过程中所处的阶段行业在社会经济中的地位与重要性 竞争能力 是否是支柱产业行业在产业链中的位置行业本身的情况企业数量及规模实力的差别供求形势需求分布及变化情况行业规模 增长速度 财务状况 如盈利 等 第二讲 战略环境分析 2 行业变化的推动力量分析需求变化技术创新营销网络人才 第二讲 战略环境分析 3 行业结构与竞争态势分析行业结构行业中不同企业所处的竞争地位 行业领导者或垄断者 挑战者 跟随型企业 衰退企业 危机企业你的公司所在行业的情况 波特的五种竞争力模型 潜在的进入者 替代产品 供应商 购买商 行业内的竞争者 现有企业间的竞争 供应商的讨价还价能力 新进入者的威胁 购买商的讨价还价能力 替代产品或服务的威胁 行业中的五种竞争力量分析 一 行业新加入者的威胁1 规模经济 指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低 规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入 并冒着现有企业强烈反击的风险 或者以小的规模进入 但要长期忍受产品成本高的劣势 这两种情况都会使加入者望而却步 大企业的生产成本要低于小企业的生产成本 这就有了进入障碍的客观条件 2 产品差异优势 指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 造成这种现象是由于企业过去所做的广告 用户的服务 产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久 产品差异化形成的障碍 迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚 这种努力通常是以亏损作为代价的 而且要花费很长时间才能达到目的 如果新加入者进入失败 那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的 因此这种投资具有特殊的风险 3 资金需求资金需求所形成的进入障碍 是指在行业中经营不仅需要大量资金 而且风险性大 加入者要在持有大量资金 冒很大风险的情况下才敢进入 形成需要大量资金的原因是多方面的 如购买生产设备需要资金 提供用户信贷 存货经营等4 转换成本 指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本 它包括重新训练业务人员 增加新设备 检测新资源的费用以及产品的再设计等 如果这些转换成本高 那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进 以便购买者可以接受 5 销售渠道一个行业的正常销售渠道 已经为原有企业服务 新加入者必须通过广告合作 广告津贴等来说明这些销售渠道接受他的产品 这样就会减少新加入者的利润 产品的销售渠道越有限 它与现有企业的联系越密切 新加入者要进入该行业就越困难6 与规模经济无关的成本优势原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势 新加入者无论取得什么样的规模经济 都不可能与之相比 它们是专利产品技术 独占最优惠的资源 占据市场的有利位置 政府补贴 具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策 二 现有竞争者之间的竞争程度1 有众多或势均力敌的竞争者 当行业中的企业为数众多时 必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润 而突破本行业约定俗成的一致行动的限制 采取打击 排斥其他企业的竞争行为 这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争 即便在企业为数不多的情况下 如若各企业的实力相当 由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源 也会使现有企业间竞争激烈化2 行业增长缓慢 在行业增长缓慢的情况下 企业为了寻求发展 便将力量放在争夺现有市场的占有率上 从而使现有企业的竞争激烈化 而在行业快速增长的条件下 行业内各企业可以与行业同步增长 而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源 竞争就不会激烈 3 行业具有非常高的固定成本或库存成本 当行业固定成本较高时 企业为降低单位产品的固定成本 势必采用增加产量的措施 结果又往往导致价格迅速下跌 与固定成本高有关的一种情况时产品的库存问题 如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高 在这种情况下 企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害4 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 当产品或劳务缺乏差异时 购买者的选择是价格和服务 这就会使生产者在价格和服务上展开竞争 使现有企业之间的竞争激化 同样 转换成本低时 购买者有很大的选择自由 也会产生相同的作用 5 行业中的总体生产规模和能力有大幅度提高 新的生产规模不断增加 就必然会经常打破行业的供需平衡 使行业产品共过于求 迫使企业不断降价销售 强化了现有企业之间的竞争6 竞争者在战略 目标以及组织形式等方面千差万别 企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路 它就会采取倾销过剩产品的办法 多种经营的企业 若把某行业经营的产品视为厚利产品 它就会采取扩大或巩固销售量的策略 尽力促使该行业的稳定 小型企业为了保持经营的独立性 可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路 所有这些都会引起竞争的激化 7 行业对企业兴衰至关重要 而且取得成功的可能性大 那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 如 一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中 以推动公司整体战略的成功 或者 一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势 可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位 在这样的情况下 这些公司的目标可能不仅是多样化 而且更加带有突破性 因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向 8 退出行业的障碍很大 当退出障碍高时 经营不好的企业只得继续经营下去 这样使现有企业间的竞争激烈化 退出障碍的主要来源有 具有高度专门化的资产 其清算价值低或转换成本高 退出的费用高 如高的劳动合同费 安置费 设备备件费 战略的协同关系 如果企业某一经营单位退出 就会破坏这种协力 感情障碍 如退出行业经营影响职工的忠诚 对个人事业前途充满畏惧等 政府和社会的限制 如政府考虑到失业问题 地区经济问题的影响 有时会出面反对或劝阻企业退出行业 三 替代产品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品 替代产品的价格如果较低 它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平 这就限制了本行业的收益 替代产品的价格越有吸引力 这种限制作用也就越牢固 对本行业构成的压力也就越大 正因为如此 本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争 常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动 下述替代产品应引起该行业的注意 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品 替代产品产自高收益率的行业 在后一种情况下 如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争 从而引起价格下跌或其经营活动的改善 则会使替代产品立即崭露头角 四 购买商讨价还价的能力下列情况下 购买商们有较强的讨价还价能力 1 购买商们相对集中并且大量购买2 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重3 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品4 购买商的行为转换成本低5 购买商的利润很低6 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 它们宁愿自己生产而不去购买7 销售者的产品对购买商的产品质量或五福无关紧要8 购买商掌握供应商的充分信息 五 供应商讨价还价的能力下列情况下 供应商们有较强的讨价还价能力 1 供应行业由几家公司控制 其集中化程度高于购买商行业的集中程度2 供应商无需与替代产品进行竞争3 对供应商们来说 所供应的行业无关重要4 对买主们来说 供应商的产品使很重要的生产投入要素5 供应商们的产品是有差别的 并且使购买者建立起很高的转换成本6 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁 第二讲 战略环境分析 对于企业回避竞争和加强竞争的启示 内外部环境因素的变化会如何影响上述各方之间的力量的对比 企业与五种竞争力量之间可能形成合作 基于长期利益的考虑例如 直接竞争对手之间 厂家与零部件供应商之间 厂家与商家之间 厂家与顾客之间 第二讲 战略环境分析 竞争与合作分析的问题 考虑一个对策是否有长期互惠 还是零和 互损 的结果 对竞争力量的影响 是否会被对手模仿 模仿后对各企业的效益的影响 是直接面对面竞争还是扩大整个市场需求 第二讲 战略环境分析 3 竞争对手分析竞争对手的长远目标1 经营单位的目标2 母公司与经营单位的目标竞争对手的假设两类假设 1 竞争对手对自己的假设 2 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力1 核心能力2 增长能力3 快速反击能力4 适应变化的能力5 持久力 第二讲 战略环境分析 竞争对手分析市场信息的获取与分析信息从哪里来 正式和非正式的 主观判断关于竞争对手的任何行动的任何信息 预告性信息事后宣告的信息竞争对手发表的关于行业事项的意见竞争对手对自己的行动的解释和分析 第二讲 战略环境分析 竞争对手战略分析 竞争者的战略与其可能采取的战略的比较 战略变更的最初执行方式 竞争者偏离自己过去目标的情况 竞争对手行为偏离行业惯例的情况分析 竞争者对其它竞争对手行动的反应 回避 反击 诉讼行为 目录 企业战略管理问题战略环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略 游戏 每两个人一组 每人写出4 5个你所注意到的自己搭档身上的特点 诸如 一个身体上的良好特征 如甜美的笑容 悦耳的嗓音等 一种极其讨人喜欢的个性 如 体贴他人 有耐心 整洁细心 一种引人注目的才能或技巧 如 良好的演讲技巧 打字异常准确 所列出的各项都必须是积极的 正面的 写完后 两个人之间展开自由的讨论 其中每个人都要告诉对方自己所观察到的东西 建议每个人把他的搭档所作的这些积极的反馈信息记录下来 在自己很沮丧的时候读 讨论题1 你觉得进行这个游戏愉快吗 如果不是 为什么 2 为什么对我们中的大多数人来说 赞扬别人是一件困难的事情 3 为什么能让我们更加轻松的给予加人的积极的反馈信息 首先发展相互之间密切的关系 提供确切的证据 选择适当的时间 4 什么能让我们更加轻松的接受别人反馈的积极肯定的信息 尝试去优雅地接受它 在对它进行质疑前 先好好的思考一下它的正确之处 允许自己对它感觉良好 5 为什么有些人很快就给别人负面的评价 而几乎从来不提别人的好处 内部条件理论 是金总闪光 内部条件决定 市场总是存在的 关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力 能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值 从而获取经济租金收入 核心能力 组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合 它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平 如 洞察力 预见力 一线执行能力 管理措施 核心能力必须能统领企业权力结构 核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择 在一定时间内总裁只能选择1 2个核心能力加以培植 内部条件理论 资源与能力 资源 外显 静态 有形的客观使役对象 能力 潜在 动态 无形的主观能动条件 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时 人就会丧失自我 变成资源的附庸和奴隶 此时 拥有资源的企业更能持续发展 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时 人就能找到自我 变成独立于资源的生命主体 此时 留得住人的企业才能长期发展 第三讲 企业能力分析 1 核心竞争力与竞争优势2 企业经营资源分析 经营能力分析 技术资源分析 销售资源分析 财务资源分析 职能战略的协调分析 企业核心能力是指企业的组织文化 管理知识 经验 技术 智慧 以及如何协同不同的生产技能和整合多种技术知识的独特优势 核心能力的本质是使企业获得为顾客提供价值的独一无二的能力 当能力通过特殊方式组合在一起时 就能够创造核心能力 核心能力具有战略价值 使企业获得竞争优势 核心竞争力 核心专长 核心专长等于竞争优势吗 人 科技 技术 知识 经验 网络关系 架构 管理制度 文化不一定要高科技 联邦快递的后勤系统与网络核心专长的三个阶段 辨别专长 培养专长 引进专长整合专长 深化专长 延伸专长 改造专长积累专长 发挥专长 保卫专长 投机竞争力 核心竞争力 且不论社会舆论如何诟病 漫天广告确实带来了实实在在的黄金白银 广告是史玉柱或史氏企业的核心竞争力吗 呼机 手机 商务通 一个都不能少 将 商务通 与成功人士之间建立了紧密的联系 从而将一件普普通通的IT产品包装成了代表成功 实力 品位的时尚标志 制造概念是恒基伟业的核心竞争力吗 服务 文化或者张瑞敏是海尔的核心竞争力吗 这些是核心竞争力吗 第三讲 企业能力分析 海尔集团公司在过去几年的家电价格战中 基本上没有参加降价竞争 在2000年6月初家电业的涨价联盟形成过程中 也没有参与相关活动 海尔为什么不参与价格竞争 它有什么竞争优势 海尔的竞争优势海尔人称 海尔产品具有国际竞争力1 产品技术超前 质量领先设在全球的10个信息站 6个设计分部 目的是整合全球科技资源 开发适合不同国家和地区的产品 主动与国际高标准接轨 率先达到美国的能源标准 绿色标准 第三讲 企业能力分析 海尔的竞争优势优质优价策略优质 国内第1家通过ISO9001质量论证 成为世界级合格供应商 返修率低 出口 经销商信心 网络发展优价 基本不参与价格战 价格高出同类产品1 5到1 4 海尔的竞争优势全球性营销网络 信息反馈网络海外96个专营店3 6万个营销网点1900多个售后服务网点11个贸易中心 第三讲 企业能力分析 海尔的竞争优势 逐渐完善的家电体系冰箱 空调 冷柜 电视 小家电等58个系列 3000个规格 与国际接轨的管理体制及组织结构从多方面进行国际化 物流 商流 资金流 与国际大公司合作 从中学习什么是竞争优势 速度一贯性敏锐性灵活性创造性 核心竞争力的构成要素 第三讲 企业能力分析 什么是竞争优势 1 传统概念竞争优势是指 在消费者眼中 公司在正面与其竞争对手相区别的能力 价格 产品设计 生产能力 问题 价格太低 能满足消费者需求 但严重损害股东利益 这是否反映出公司有超过竞争对手的优势 第三讲 企业能力分析 什么是竞争优势 2 企业何时表现为有竞争优势 企业能获得超过本行业平均利润的利润率 超出行业平均水平 公司具备允许它创造超过竞争者的总价值的能力时 公司才拥有竞争优势 将更多净利益转移给消费者必须是顾客可觉察的利益 perceivablebenefits 赚得更高利润 回报投资者 更合理的工资水平 职工竞争优势是指 公司赚钱 同时给消费者更多净利益的能力 第三讲 企业能力分析 什么是竞争优势 企业靠什么创造更多价值 相对于竞争对手的差别化定位 相对于竞争对手的成本定位这种能力是什么 价值从何而来 企业的生产经营能力 供应 进货 后勤 生产运作 出货后勤 营销 服务 辅助活动 基础管理 财务 会计 法律 人力资源 技术开发等 第三讲 企业能力分析 如何建立与发展竞争优势 这是最难回答的问题 无简单的成功模式1 你追求什么竞争优势 如航空公司特色优势 成本优势 从哪些方面差异化 2 必须与目标市场相联系微软的产品 广泛覆盖战略海尔的产品 市场或产品专一化战略 第三讲 企业能力分析 什么是能力 指一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动 例如 宝洁公司的品牌促销技能 海尔公司的质量管理技能 邯钢的成本控制技能 本田公司开发发动机的能力 注意 能力常常是难以明言的 无法用简单的步骤说明能力的内含 这使得能力模仿很困难 也难以通过购买得到 核心能力 核心能力成为战略能力的标准 有价值的 模仿成本高 不可替代的 稀缺的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 由于特殊的历史条件 各种因素或社会实践的复杂性 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立 企业具有在战略上无以匹敌的能力 如企业独特的知识 基于信任的关系 第三讲 企业能力分析 1 核心竞争力与竞争优势2 企业经营资源分析 经营能力分析 技术资源分析 销售资源分析 财务资源分析 职能战略的协调分析 资源的类型与内容 技术 知识 可口可乐的配方 柯达做胶卷的技术什么是中国知识经济的代表 北京中关村 中关村其实就是一个村 就像一个农民今年种了土豆赚了钱 明年全村人都种土豆一样 张维迎品牌IBM 可口可乐 麦当劳 联想 商业周刊 评选的世界十大品牌人脉管理名言 在中国做生意 第一要靠关系 第二要靠关系 第三还是要靠关系 海尔集团总裁张瑞敏 什么是无形资源 商业周刊 评选的世界十大品牌 全球前100个品牌中 亚洲7个 其中日本6个 韩国三星1个 中国一个都没有 资源的可模仿曲线 容易模仿现金商品 能被模仿能力优先规模经济 难以模仿员工满意度品牌忠诚公平的声望 不能被模仿专利独特位置独特资产 内部分析 一个推荐的模式价值系统 产业价值链主要的价值活动 企业内部价值链价值链分析 价值分析价值系统确认主要的价值活动资源的利用与控制 价值活动的相对比较 资源与活动的平衡评估 确认核心竞争能力 确认组织的强处与弱点 价值链分析 一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义 并是竞争优势的一个源泉 产业价值链的三个重点 我们为产业创造了什么价值我们的产业价值链是否发生了变化我们是否要移位 批发商的角色 渠道 信息 大量买货 库存 现金 营销 服务货源 方便购买 服务 补货 赊帐 小量买货 库存 信息 营销 第三讲 企业能力分析 企业内部条件与能力分析什么是企业内部条件与能力 1 经营能力分析企业是不是具备参与竞争的资格与能力 参与竞争的能力 是否掌握该行业的竞争特点 竞争状况 竞争对手的情况以及在该行业生存的条件 需要什么经营资源 影响成功的因素是什么 有无失败的风险 取得成功应采取的策略 第三讲 企业能力分析 经营者的能力经营者的决策能力和组织能力 个人素质 思想性格 专业水平 价值观 经历 健康状况对企业的管理能力和对环境的洞察 判断与应变能力 决策能力及领导层的协调配合 发挥集体智慧的能力 第三讲 企业能力分析 2 技术资源分析什么是企业的技术资源 技术人才 人才的数量 层次及水平 产品开发能力 制造能力 产品 产品品种 质量 领先程度和市场占有率 市场地位 收益水平 成长状况 技术装备和工业水平 先进程度 工作效率与生产率水平 产品质量 成本 生产率高低 第三讲 企业能力分析 1 产品的市场地位分析如何衡量产品的市场地位 市场占有率 本企业产品销售额占市场上同类产品销售额的份额高 说明产品影响大 竞争力强如何分析 分品种 地区 渠道 时间 细分市场纵向和横向 与同行进行比较 分析结果是什么 优势是什么 差距是什么 如何改进 第三讲 企业能力分析 产品的市场地位分析如何衡量产品的市场地位 市场覆盖面 本企业产品投放地区或渠道范围占可销地区或渠道范围的份额反映产品销售地区 渠道的广度 宽度 深度 知名度 区域影响力 第三讲 企业能力分析 2 产品收益水平分析体现产品开发与生产给企业带来的经济效益的大小销售额 利润的ABC分析进行销售额的ABC分析 确定A类产品进行边际利润分析 掌握各产品的利润大小 进行盈亏平稳分析 了解安全边际率 确定目标销售量边际利润额 销售额 变动费 用于覆盖固定费用和为公司带来利润三种情况 边际利润额 固定费用时 产生利润边际利润额 固定费用时 利润为零边际利润额 固定费用时 亏损 第三讲 企业能力分析 3 产品成长性分析是通过企业最近3 5年的销售量或销售收入的时序变化状况 来描述其变化趋势 可以通过一系列相邻年份的销售额及其增长率和销售额的相对增长率来进行对比分析 销售额增长率 销售额相对增长率 本企业的销售量增长率 同行业平均销售量增长率 100 第三讲 企业能力分析 4 技术优势分析如何进行技术优势分析 什么是技术优势 反映技术的潜在优势的指标研究开发经费 占企业销售收入的比重多少合适 3 8 研究开发人员数量 占企业技术人数的比重 技术设备的先进程度 设备新度 技术状况 第三讲 企业能力分析 技术优势的概念指技术潜在优势发挥的结果 新产品销售收入率 新产品销售收入与全部产品销售收入之比 新产品开发指数 新产品产值与技术人员数之比 新产品品种开发率 新产品品种数与企业全部产品数之比 专利数量 第三讲 企业能力分析 3 营销资源分析什么是营销资源 如何分析 营销能力分析 销售人员数 销售网点数 市场占有率 市场覆盖率 人均销售额 人均毛利 推销费用 销售利润等如何分析 第三讲 企业能力分析 如何分析 纵向比较 横向比较营销组织分析不同的营销组织结构的特点组建思想 费用低 效率高 面向市场原则 企业特点 适应市场环境 既分工又合作