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项目管理法及其在人力资源管理软件中的应用 摘 要：项目管理作为一种新型的管理手段，与职能管理的结合，已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果。软件产业是一个新兴的知识型产业，体现了国家的综合国力，决定着国家未来的国际竞争地位。在技术含量高、资源有限的环境中，如何尽快实现软件企业的生产规模化、规范化、国际化，是当前中国企业面临的最大挑战。 关键词：项目管理;人力资源;软件 在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源，因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已经形成完整的体系。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 1 项目管理 1.1 项目管理的由来 项目管理开始出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术/关键路径法0，简称CMP。现代化的项目管理概念起源于美国。如著名的阿波罗登月计划，曼哈顿计划，北极星导弹计划等。他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。 1.2 项目管理的现状 在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理，也就是“按项目管理”。项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。 1.3 项目管理的目标 任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的、所以在项目实施过程中，如何掌握好质量，进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题，争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 1.4 项目管理的内容 项目范围：项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目范围是项目管理的目标，只要目标明确了，项目管理才能有效与成功。但是项目范围界定不清是常见的现象，想要管理项目范围，需要做好范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等工作;项目成本：项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。企业经营最终都要追求盈利，所以每个项目都要严格控制成本，如果不进行成本控制，无限度的耗费资源，那么项目管理也是失败的。而且，项目成本在整个项目过程中也会起着很强的制约作用;项目风险：任何项目都会有风险，风险的不确定性，可变性增强了项目管理的难度。企业在项目管理时要做好项目的检测、控制和应变措施，对于可能出现的风险要有所准备。如果不注重风险的监测和管理，项目可能就会毁于一旦之间1;项目质量：项目质量是一个项目成果的呈现，如果片面追求数量和速度的项目最终也会背市场淘汰。为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。只有项目质量提高了，才有占据更高的市场份额;项目时间：每个项目都有规定的时间，不可能单纯为了项目质量而使项目无限延期。一个成功的项目必须有严格的时间控制，在有限的时间做出高质量的项目，和很多企业的追求。很多公司把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 1.5 项目管理四步法 第一步：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。第二步：计划项目，包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。第三步：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。第四步：收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。 1.6 项目管理成熟度模型与企业发展 最近几十年来，随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈，以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分。而要使企业的项目管理从不成熟走向成熟乃至卓越，应用项目管理成熟度模型是一种非常恰当的类似基准比较的方法。同时，根据成熟度模型，还可以相应定制有针对性的项目管理培训计划，以便提升企业员工，特别是项目经理的能力和高层人员的相关战略理念，从而也提高了企业的能力。 2 人力资源管理软件 2.1 定义 人力资源管理软件，是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，妥善的管理人力资源，发挥人力资源的最佳效用。人力资源管理软件是一种软件产品，原来为HR部门使用，现在变为企业全局的管理系统。包括人力规划、人事管理、薪酬、保险、考勤、招聘、培训、考核、计件等各个功能。 2.2 特点 和企业内部其它系统兼容性;集团化管理模式即纯互联网结构;完全按企业需求灵活定制性;无纸化办公即改善企业“白纸黑字”的办公流程;根据企业所有管理权限分布式控制系统。 专业人力资源管理软件通常包括以下功能：招聘信息发布;简历收集筛选;人才测评;面试;入职管理及雇主品牌建设2。 2.3 理念 以人为本：不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能;不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。企业开辟三个人才渠道：立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用;面向全国，吸纳高层次人才。企业内部实施全员培训;企业外部正面影响客户、公众。用人原则：知人、容人、用人、做人：以诚相待，宽容人、体谅人，敬业乐业，以公司为家，与公司共荣辱。持续开发人力资源，将人才作为具有倍增放大效应的资本。没有性别、籍贯、身体特征的偏见;没有领导个人用人偏好。保持企业一定的员工流动性。流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。 2.4 绩效管理 系统支持定性及定量两种绩效考核方式，如：量化考核等考核方式。系统内置各岗位常用的绩效考核表，可供用户直接使用。用户也可以自行设定考核指标、评分权重、计分公式等项目，创建自己的考核表。考核任务发布后，员工直接在线进行绩效打分，自动完成分数汇总计算。考核结果自动记录在员工档案中。薪酬模块可以自动引用绩效考核结果，直接计算用户的绩效工资。员工可以在线进行考核申诉与反馈。系统内置绩效报表，包括：绩效考核结果一览表、绩效考核记录一览表、考核结果单指标分析表、考核评分记录明细表、各部门量化指标分析表、部门考核等级汇总表。绩效数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的绩效。 2.5 组织架构 部门管理。用户可以对部门进行设立和撤销操作，建立无限层级的树形部门结构。可以回顾部门结构的历史记录。可以即时查看组织机构图，并直接打印，也可以导出为HTML格式。职务及岗位管理。用户可以对职务和岗位进行设计和撤销。对岗位编制进行管理。可以为职务及岗位建立说明书。可以实时统计通过各部门及岗位编制人数统计表，可以随时了解企业编制情况。用户可以建立精确的岗位及员工能力素质模型。为人力资源各项工作提供量化依据。能力素质模块使用系统指标库来构建。 2.6 人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理区别 人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。 2.7 项目管理在人力资源中应用时存在的问题 人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，而且项目利害关系者较多，每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求，更有潜在不容易发现的需求，因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标，通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者，使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中，如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等，甚至需要制定专门的沟通规划。人力资源项目周期一般不长，但正因为周期不长，所以项目对时间的要求更为严谨，通过工作分解图和进度表，可以使项目按时完成必须实施的各项过程3。人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目进行及时总结非常重要，收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。人力资源项目费用较少，但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系，如何利用最短的时间、最低的成本，实现最高的质量，这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。人力资源项目由于比较小型而且周期不长，项目风险通常比较容易控制，但由于人力资源项目对企业内部影响比较大，作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。 3 软件项目管理 3.1 内涵 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理和其他项目管理相比有其特殊性。软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。 3.2 项目管理与软件项目管理分析 项目管理第一，项目的生命周期论。所谓的“项目”，主要是指为了创造出独特的服务或者产品而进行的一次性努力。项目必须具有明确的目标，即需要满足项目利益相关者的某种特定需求;项目具有唯一性，项目不同，则其工作内容、需要达成的目标等内容均有着明显的差异;项目必须要在特定的时间之内完成。 4 如何加强项目管理在软件管理中的应用 4.1 强化专业分工，实现分类管理 降低项目成本成了当务之急，而降低项目所占用的人力资源成本更是重中之重。为降成本，很多企业强调复合型人才，但项目的实际运作中，有相当多的人既做设计又做编码还做测试，这不仅使项目的运行效率低、出错率高，也使项目的人力成本提高、人员还不满意。合理的方式是在专业分工，通过有效的项目团队组织机制将各类人员集成起来。根据工作分工的不同，将开发人员可分为几类，如需求分析员、系统分析员、设计人员、编码人员、测试人员和QA等，并界定其不同的等级和小时成本，而这种成本是制定项目人力资源预算和成本控制的基础。 4.2 实现人力资源的动态调度 作为项目开发组要做到的状态是需要的时候，需要的人能来;不需要的时候，不需要的人能走，必须要有两个条件：人员己经分类管理，而开发商各职能部门成为资源库。项目组织形式为矩阵结构，为防止职能部门和项目组争相使用人力资源，出现一仆多主的难题，就要改变职能部门的定义，使其变成培育和提供专业资源的中心，即商业任务由动态的项目团队完成，职能部门作为资源的提供者而存在，职能部门与项目组之间通过资源使用契约而建立联系。 4.3 加强项目过程控制 项目管理的指导思想在于不仅关注项目的成果，还要关注项目的过程。项目管理是一种典型的系统管理，也是一种典型的变化管理“项目过程控制的目标在于对项目成果（包括中间成果）的可预见、项目资源的可调度、项目问题的可追溯、项目组绩效的可评价等几个方面。只有将项目的运行做到可视化才能够帮助他们解决这些问题”要做到项目过程控制的可视化，必须借助于项目管理的工具。有很多项目管理的方法和工具，以及MicrosoftPorject等工具有助于可视化。 4.4 加强软件开发企业的知识管理 软件企业属于知识型企业，其无形资产能够占到总资产的70%以上，管理无形资产的能力将成为软件企业的重要竞争力。建立和管理好项目事件库，项目尽量有其独