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面向商务的项目管理讲义 2008秋第五章 项目进度管理学习目标 理解项目成本管理的定义及其理念； 了解项目成本管理应考虑的因素及工作过程； 了解项目资源的分类；掌握编制资源计划的各种工具和方法； 理解项目成本的构成以及影响项目成本的因素； 能够运用成本估算的工具和方法进行项目成本估算； 了解成本预算的步骤；了解项目成本控制的作用； 掌握项目成本控制的方法；本章主要内容 成本管理概述 项目资源计划 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制5.1项目成本管理概述项目成本管理的含义：项目成本管理又被称为项目造价、项目费用管理，其目的是在规定的时间内，为保证实现项目的质量目标，对项目实施过程所需要的全部耗费进行合理的确定和有效的控制，确保完成项目的总费用不超过批准的预算所需要的一系列过程。项目成本管理的工作内容：项目资源计划、项目成本估算项目成本预算、项目成本控制项目成本管理的作用： 确定和控制项目的成本 考虑项目全生命周期的成本 帮助节约成本和时间 为项目相关利益主体提供成本和效益信息 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助5.2项目资源计划资源计划：资源计划就是确定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。编制资源计划：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。资源计划编制依据 工作分解结构：项目工作分解结构是自上而下逐层分解的，而各类资源的需要量则是自下而上逐层累积的。 项目进度计划：项目进度计划是项目计划中最主要的计划，资源计划必须服从于进度计划，因此何时需要何种资源必须围绕进度计划制定。 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 项目范围说明书：包括了对项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中特别考虑。 项目资源说明：项目所需资源（人力、设备、材料）的类型、数量、质量，何时需要何种资源，每种资源的特性要求等，这些信息都是在编制资源计划时必须考虑的重要信息。 项目组织的管理政策和有关原则：在资源计划编制过程中，必须考虑项目组织的企业文化、组织结构、相关人员聘用、设备租赁还是购置以及资源消耗量的计算等原则。资源计划编制工具 资源计划矩阵：是项目工作分解结构的直接产品，缺陷是无法囊括信息类的资源。（190页） 资源数据表：表示的是在项目进展各个阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目工作所需资源统计汇总说明。（191页） 资源需求甘特图：直观的显示了资源在各个阶段的耗用情况，它比资源数据表更为直观、简洁，缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息。（191页） 这幅图与书上的两种资源需求甘特图不太一样，这里把各项活动对各项资源的需求都表述进来，而书上的两种，一个是描述不同时间对各种资源的需求，另一个是描述不同活动对同一资源的需求。资源计划编制方法 专家判断：由项目成本管理专家根据经验进行判断，并最终确定和编制项目资源计划的方法。优点：不需要历史信息资料，适合于创新性强的项目。缺点：由于专家的专业水平和对项目理解程度的差异，使项目资源计划某些部分不甚合理。 资料统计法：指参考以往类似项目的历史统计数据和相关资料，计算和确定项目资源计划的一种方法。优点：利用这种方法能够得出比较准确、合理和可行的项目资源计划。缺点：对参照项目要求较高。 资源平衡法：首要工作是进行资源约束分析；第二步工作是绘制资源需求甘特图；第三步工作是资源平衡分析；最后的工作是进行资源约束进度安排。项目资源计划的结果 资源计划说明书：主要由项目资源计划及补充说明组成，资源计划包括各种资源需求及对各种需求的描述。注：以上结果主要用各种形式的表格反映。5.3项目成本估算项目成本：项目成本是指为实现项目目标所消耗资源的成本费用总和。包括 项目决策和定义成本：项目决策和定义成本是指在项目启动过程中，用于信息收集、可行性研究、项目选择以及项目目标确定等一系列的决策分析活动所消耗的成本费用。 项目设计成本：项目设计成本是用于项目设计工作所花费的成本费用，如项目施工图设计费用、新产品设计费用。 项目获取成本：项目获取成本是指为了获取项目的各种资源所需花费的成本费用，如对于项目所需物资设备的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约等管理所需发生的费用（人力、物力、财力），但不包括所获资源的价格成本。 项目实施成本：项目实施成本是指为了完成项目的目标而耗用的各种资源所发生的费用，是项目总成本的主要构成部分。项目实施成本具体包括：人力资源成本、物料成本、设备费用、顾问费用、其他费用以及不可预见费用等。项目成本的分类 按类型分 直接成本：是指直接分配到项目各个方面中产生的成本，如人工和材料成本。但并不是所有的人工成本都被视为直接成本，建筑工人的人工成本就是直接成本，而像成本会计和支持项目工作人员的成本没有被直接分配到项目中，所以这样的成本就不是直接成本。如：直接人工成本=直接人工费率*总工作时间 间接成本：主要包括两个方面，日常开支和销售管理费用。日常开支成本来源于间接材料、器械、税款、修理、折旧以及员工的医疗和退休补助等。销售管理费用则包括广告费、运输费、销售人员费用。间接成本有时可以在直接成本的基础上按照一个固定的比例计算，乘数的范围根据情况不同而不同。 计算人工成本： 程序员每小时的工资：37.5元 工作时间： 40小时 直接人工费率*总工作时间=直接人工成本 37.5 * 40 = 150元 日常开支乘数：1.35 日常开支乘数包括了医疗、退休补助、设备折旧等 直接人工费率*总工作时间*日常开支乘数=人工总成本 37.5 * 40 * 1.35 = 202.5元 按发生变频率分 经常性成本：是指在项目生命周期中重复发生的费用。大部分人工、材料、物流和销售成本都是经常性成本。 一次性成本：指发生在项目开始或收尾阶段的一次性费用，如市场调查、人员培训等。 按变动机会分 固定成本：不随使用量变化的成本，如租借大型设备的成本。 变动成本：随使用量的变化而增加的成本。如损耗性设备，其成本随着使用程度的不同而变化。 按进度分 正常成本：按照计划进度发生在项目工作中的成本。 加速成本：在加快项目进度时所发生的计划外成本。如为了防止项目进度拖延进行“赶工”，涉及到员工加班、雇佣临时员工等成本。影响项目成本的因素 项目工期：项目成本于项目工期直接相关，随着工期的变化而相应变化。一般来说，当项目工期缩短时，项目成本会随之增加；但是，当项目工期被拖延时，项目成本也会增加。（拍电影要是延期了，成本就会增加） 项目质量：项目质量表示项目能够满足客户需求的特征和性能。显然，项目成本与项目质量成正比例关系。项目质量要求越高，项目成本也就越多；项目质量要求越低，项目成本也就越少。 项目范围：项目范围是影响项目成本的最根本因素，因为项目范围决定了项目需要完成的活动以及完成的程度。一般来讲，项目需要完成的活动越多，则项目成本就越大；项目需要完成的活动越复杂，项目成本也越大。 耗用资源的数量与单价：项目成本与所耗资源的数量和单价成正比例关系，在这两个要素中，项目所耗资源的数量对项目成本的影响较大，因为资源的数量对项目来说，是内部因素，是相对可控的；而资源的单价则是外部因素，是相对不可控的。项目成本估算的含义 项目成本估算：项目成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。项目成本估算的依据 工作分解结构 资源需求计划：即资源计划安排结果。 资源单价：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格做出估计。 活动时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史资料：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 会计科目表：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。项目成本估算的方法 自上而下估算法：将项目总体估算成本（通常由商务谈判、历史经验或企业总资金能力得出）按照一定的比例分配到项目WBS的各下层元素中去，直至项目工作包。 优点：简单易行，花费少；对各活动的重要程度有清楚的认识；容易控制预算，防止成本超标。 缺点：组织内部会产生摩擦，不同部门的之间相互竞争，争夺预算。 适用条件 高层管理者必需具备丰富的经验，曾经从事过相关或类似的项目，这样才可能给出比较准确的预算。 通常在项目的初期或信息不足时常采用此方法，它是将以前类似项目的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。 自下而上估算法：先对项目WBS中最底层的各工作包所需要的成本进行估计，然后将其逐层向上合并，从而估算出项目的总成本，也称工料清单估算法。 优点：制定的预算结果比较准确；底层管理人员更愿意接受成本估算的结果。 缺点：高层管理者只是预算的监督者，不是直接发起人；产生一个管理博弈的过程。 适用条件：需要详细的项目计划，尤其是工作分解结构。项目的启动阶段，人们没有足够的信息对整个生命周期进行详细的估算。项目成本估算中的学习曲线：随着时间的推移，重复某项活动会导致完成该活动必要时间逐渐减少。 Yx=AX bYx：生产第x单位产品所需的时间A：生产第一单位产品所需的时间X：被生产的产品数量b：学习曲线斜率=lg（学习率）/lg2项目成本估算失败的原因 故意低估：担心管理层不会提供相应的资金、为打败竞争对手、忽略了与其他组织的往来 无法预料的技术困难 缺乏定义：项目范围管理存在问题 规格变更：项目范围管理存在问题 外部因素：如通货膨胀、原材料短缺或金融危机等项目成本估算的结果 项目成本估算文件：包括项目各项活动所需资源（人力、财力、物力，并考虑通货膨胀或意外事故等）及其成本的定量估算，这些估算可以用简略或详细的形式表示。 成本估算的详细依据：项目工作范围说明，项目成本估算的基础（说明估计是怎样做出的），项目成本估算所做的假设说明（如项目所需资源价格的估定）。 项目成本管理计划：成本管理计划是整个项目计划的一个辅助部分，说明了如何管理实际成本与计划成本之间发生的差异，差异程度不同则管理力度也不同。成本管理计划根据项目的需要，可以是高度详细的或粗略框架的，同时既可以是正规的，也可以是非正规的。5.4项目成本预算项目成本预算：是将项目成本估算的结果在各具体活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的，项目成本预算的中心任务是估计项目各项活动的资源需要量，将成本预算分配到项目的各活动上。项目成本预算的依据 项目工作分解结构 项目成本估算文件：项目预算是在项目成本估算的基础上完成的。 项目的进度计划：为了将成本分配到项目各时间段内，进度信息是不可缺少的，这些进度信息只能由项目进度计划来提供。 项目风险及其管理计划（不可预见情况）项目成本预算实例分阶段预算：既按照项目活动分配成本，也按照预算支出的计划时间分配成本。应急成本预算的概念：分配额外的资金以减少不确定情况带来的风险，并提高项目能在最初计划的时间内完成的概率。（即意外开支准备金）制定应急成本预算的原因 项目范围有变更倾向：项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）、活动规模及其所耗资源数量的不确定性 正常情况很少出现：项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） 墨菲法则永远存在：如果一件事情会出错，它就一定会出错项目成本预算的结果 项目各项活动的成本预算：项目各项活动的成本预算提供了各项活动的成本定量，在项目实施过程中，将以此作为项目各项活动实际资源消耗量的标准。 成本基准计划：成本基准计划说明了项目累计预算成本与项目进度之间的对应关系，它可以用来度量和监督项目的实际成本。5.5项目成本控制项目成本控制：是指按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利的方向发展，同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制的内容 检查成本实际执行情况； 发现实际成本与计划成本的偏差； 确保所有正确的、合理的、已核准的变更都包括在项目成本基准计划中，把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人； 分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施；项目成本控制的过程必须和项目的其他控制过程（如项目范围的变更、进度计划变更和项目质量控制等）紧密结合，防止单纯控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。项目成本控制依据 项目成本基准计划：项目成本基准计划将项目的成本预算与进度预算联系起来，可以用来测量和监督成本的实际情况，也是进行项目成本控制最基本的依据。 项目成本管理计划：项目成本管理计划提供了如何对项目成本进行事前控制的计划和安排，是确保在预算范围内实现项目目标的指导性文件。 执行情况报告：执行强况报告提供了项目实施过程中有关成本方面的信息，它的主要内容包括项目各个阶段和各项活动是超过了预算还是仍在预算范围内。另外，执行情况报告还可以提醒项目管理人员将来可能会发生问题的事项。 变更申请：变更申请时项目的相关干系人以不同的形式（口头的或者书面的、直接地或间接的、组织外部要求的或内部提出的）提出有关更改项目工作内容和成本的请求，也可能是要求增加预算或减少预算的请求。项目成本控制的方法项目成本S曲线：对项目的评估通过对比给定时间所花费的累积支出与预期项目支出来完成，在项目实施的主要阶段，起初预算支出很低，然后很快攀升，当曲线再次趋于稳定时，项目就临近完成。 优点：简单、直观、能够随时反映项目成本使用的进展情况。 缺点：不能对产生偏差的原因作出合理的解释，简单地根据项目在时间/预算支出上的绩效来评估项目状况，很可能导致对项目绩效的不正确判断。 比如，当在第5周时一个项目的预算支出为5000元而实际支出为4000元，产生了负向偏差，对于项目来说，这个情况到底是好还是不好？好的原因：成本管理产生效果，使用了可以大幅减少成本的新技术，也可能是进度滞后，该花的钱没有花出去。就算预算线和实际支出线重合也不能肯定项目进展是顺利的。衡量项目成功，我们用时间、成本、绩效三要素，项目控制的方法中，甘特图法是将项目进度与绩效联系起来，而项目成本S曲线是将项目的预算支出与进度联系起来，但是它们都忽略了衡量项目成功三要素中的另一个。挣值管理的办法就能够将这三个要素都联系起来，来共同评估项目的进展情况。偏差分析法（挣值管理EVM，挣值分析EVA，现在越来越多的使用EVM）（P109）：是一种综合了范围、进度和成本的绩效测量方法，它把计划完成的工作、实际挣得的利益、实际花费的成本进行了比较，以确定成本和进度是否按计划进行。注：挣值管理的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量已完成工作的预算成本，来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。挣值法的核心要素 3个关键的变量（PV, AC, EV） 2个偏差(CV, SV) 2个绩效指标（CPI , SPI）项目挣值曲线运用挣值分析进行项目成本和时间预测 完工估算时间=1/SPI*最初项目时间预算 完工估算成本=1/CPI*最初项目成本预算挣值管理习题 假设项目计划历时12个月，预算成本为250，计算到6月底，每个月的计划和实际支出。并根据已知数据计算进度绩效指数、完工估算时间、成本绩效指数和完工估算成本。挣值管理的步骤1.清楚地定义项目将要执行的每项活动或任务，包括所需要的资源以及一份详细的预算。2.制定活动和资源使用进度计划。3.建立一个阶段性预算显示整个项目生命周期内的支出。4.项目成本跟踪，了解执行每项任务的实际成本。5.计算项目成本偏差和进度偏差。项目成本控制的结果 成本估算的修正：随着项目的进展，项目管理者要根据实际的执行情况修改和更新原有的项目成本估算并通知有关的项目干系人。 成本预算的修正：成本预算的修改是对原有的成本预算计划和成本基准计划进行必要的更改和调整。 纠正措施：纠正措施是指采取措施以便把项目未来的活动所花费的实际成本控制在项目计划成本以内。 完成项目所需成本估计：完成项目所需成本估计是以项目的执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。 EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 EAC=实际支出剩余原预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。例如：在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣值分析，如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完成项目所需成本估计就是回答这个问题。BAC完工预算（Budget at Completion）原预算EA