组织关系

本章教学目的 重点及难点 第九讲 组织 一 组织目的二 组织设计三 组织关系四 组织变革 管理 决策 计划 组织 领导 控制 竞争优势 经营趋势 组织概述 一 组织工作的主要目的 二 组织设计 1 组织组织是企业的躯体 是企业的骨骼 是企业的神经系统 更是企业生命力的依附 2 组织设计的概念组织设计是企业变革的重要手段 为有效实现组织目标 规划并确定员工工作职能及相互影响 联系 协作和沟通模式的过程就地组织设计 3 组织设计的内容 将同类专家和拥有相同技能 知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 职能部门间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识 职能部门化 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好的满足区域市场的独特需要 职能的重复配置 可能感觉到与组织其他领域的隔离 地区部门化 产品部门化 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人员成为所在产业的专家 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识 邦巴迪尔公司 大宗运输事业群部 娱乐和设施事业群部 钢轨产品事业群部 大宗运输事业部 邦巴迪尔 罗塔克斯公司 维也纳 钢轨和柴油机产品事业部 娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部 邦巴迪尔 罗塔克斯公司 甘斯克切 过程部门化 工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产 顾客部门化 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识 一 岗位设计 1 岗位设计原则因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最少岗位原则2 岗位设计内容A 充实工作内容B 工作扩大化C 以员工为中心的工作再设计3 工作说明书A 工作说明书设计的四个基本原则a 目标明确原则 b 源于现实但又要高于现实的原则 c 指导和帮助原则 d 分工与协作统一原则B 工作说明书的内容a 基本资料 岗位名称 岗位等级 岗位编码 定员标准 直接上级 工作分析日期b 岗位职责 工作职责 岗位关系 工作内容及要求 工作权限 工作环境和条件 工作时间c 岗位标准 资格条件 身体条件 心理品质 知识和技能 充实工作内容的原则 1 增加工作要求 应该以增加责任和提高难度的方式改变工作 2 赋予员工更多的责任 在经理保留最终决策权的条件下 应该给员工拥有对工作更多的支配权 3 赋予员工工作自主权 在一定的限度范围内 应该允许员工自主安排他们的工作进度 4 反馈 将有关工作业绩的状况反馈给员工 并同员工进行有效的沟通 5 培训 应该创造有利环境来为员工提供学习机会 以满足他们个人发展的需要 赫兹伯格 二 层级关系设计 1 层级关系图的含义层级关系图是确定员工层级和发展通道最基本的指引 它是员工自我发展最根本也是最重要的依据 层级关系图的横坐标是按照职能划分的企业各职能部门 纵坐标是员工层级及层级数 层级关系图的基本要素包括职能部门 层级 职位等级及层级系数等 2 层级关系图的设计A 横坐标的确定B 纵坐标的确定C 职位等级 层次关系图 三 组织结构设计 1 组织机构无效的特征A 决策和反应速度迟缓B 信息沟通和传递很困难C 职位和职能重复交叉D 工作效率低E 过多的工作冲突2 常见的组织结构摸型A 直线式组织结构B 职能式组织结构C 矩陈式组织结构D 区域式组织结构E 事业部式组织结构F 复合式组织结构G 团队式组织结构H 网络式组织结构 直线式组织结构图 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职能式组织结构图 职能式组织结构的特征表 矩阵式组织结构图 区域式组织结构图 事业部式组织结构图 首席执行官CEO 助理机构 事业部1总裁 事业部2总裁 事业部3总裁 人力资源部 财务部 制造部 研发部 人力资源部 财务部 制造部 研发部 人力资源部 财务部 制造部 研发部 事业部组织结构的特征表 复合式组织结构图 首席执行官CEO 助理机构 人力资源总监 技术总监 管理企划总监 财务总监 战略及规划总监 事业部1总裁 事业部2总裁 人力资源部经理 研发部经理 财务部经理 制造部经理 人力资源部经理 研发部经理 财务部经理 制造部经理 区域1总裁 区域2总裁 通用汽车公司的组结构 1997年 董事会 主席理事会 公司职能部门 北美业务部 德尔斐汽车公司 通用承兑总公司 国际业务部 哈根电子厂 中型汽车集团 小型汽车集团 通用电动火车集团 汽车销售和市场开发集团 开发和技术集团 通用欧洲公司 亚洲和太平洋业务部 林业 非工业和中东业务部 通用电气的组织结构 1995年 董事会 公司总裁办公室 飞机引擎 资本服务 照明 辅助用品 工业能源系统 医疗系统 电力分配和控制 汽车 塑料 信息服务 运输系统 服务部门空间技术环境技术供应许可证贸易市场和销售 公司全体职能部门 税收 会计 审计 M A 法律 业务公关 政府公关 优势发展 NBC 美孚公司的组织结构 1997年 董事会 首席执行官 配套服务 亚太 公司总裁办公室 公司中心 北美 装运 欧洲 新产品开发 非洲和中东 北美 全球LNG和IPP 南美 全球化工 技术 机械式组织与有机式组织的对比 严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策 合作 纵向的和横向的 不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策 机械式组织 有机式组织 机械式组织 机械式组织 也称官僚行政组织 是综合使用传统组织设计原则的自然产物 非人格化 组织对劳动高度的分工 导致工作变得简单化 常规化和标准化 通过采用部门化方法 及进一步专业化 使组织的非人格化特征增强 同时组织也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要 所有的组织都必须是高度复杂化 高度正规化和高度集权化的 其结构应该像高效率的机器一样 以规则 条例和正规化作为润滑剂 混乱和模糊性应该尽量避免 人性和人的判断会产生效率的不一致 应该被减少到最低限度 对权变因素处理 机械式组织对权变因素处理时 可能取两种方案之一 职能型结构 其侧重点主要是通过将同类专家组合在一起 从劳动分工中取得效率性 分布型结构 则创造出自我包容的机械式自治单位 有机式组织 有机式组织 也称适应性组织 是低复杂性 低正规化和分权化的 有机式组织是一种松散 灵活的具有高度适应性的形式 它因为不具有标准化的工作和规则条例 所以是一种松散的结构 能根据需要迅速地做出调整 非标准化 有机式组织也进行劳动分工 但人们所做的工作并不是标准化的 员工多是职业化的 具有熟练的技巧 并经过训练能处理多种多样的问题 他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯 所以不需要多少正式的规则和直接监督 例如 给计算机工程师分配一项任务 就无需告诉他如何做 他对大多数的问题 都能够自行解决或通过征询同事后得到解决 这是依靠职业标准来指导他的行为 低集权化 有机式组织保持低程度的集权化 就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应 另一方面也因为 人们并不能期望高层管理者拥有做出必要决策所需的各种技能 选择设计方案 有机式设计方案的选择 包括简单型 矩阵型 网络型和任务小组及委员会结构等 飞利浦公司的有机型组织结构 飞利浦公司 是一家荷兰企业 创建于1891年 是世界上最大的电器企业之一 其产品系列相当广泛 包括灯管 计算机 医疗器械 半导体设备等 到1990年 飞利浦公司已经在全世界六十多个国家拥有了七百余家分支机构 以及成千上万的生产工厂和25万多名员工 但是 尽管其业务全球化发展较快 飞利浦公司却陷入了深深的麻烦之中 1990年 公司销售额为30亿美元 亏损则达13亿美元 公司面临着生存危机 问题出在哪里 外部环境急剧变化 而飞利浦机械型的组织结构制约了其对这一变化的适应与调整 飞利浦公司所面临的外部环境变化包括几个方面 首先 欧共体的发展加剧了来自其他欧洲电气公司向英国通用电气公司等的竞争 其次 来自索尼 三菱等低成本日本企业的竞争也更加激烈了 第三 新的更强大的计算机芯片和激光等技术的发展 也促进了全球竞争的深化 而飞利浦公司的组织结构则阻碍了其对这些变化做出快速的反应 多年以来 飞利浦公司的决策是高度集权的 所有重要的新产品决策都是由位于荷兰艾恩德霍芬 Eindhoven 的公司总部做出 在那里 3000名高层管理者管理着2500名中层管理者 后者负责协调全世界的产品开发工作 由这5500名管理者做出决策 要传达给公司位于六十多个国家的七百余个分支机构的管理者那里 再由他们做出其所在区的相关决策 飞利浦公司过长 过于集权的机械型组织结构减慢了沟通速度和决策速度 削弱了公司对外部变化做出反应的能力 并且 同级不同部门管理者之间的沟通很少 对于提高新产品开发速度 降低成本而言 横向沟通是很关键的 很快 管理高层认识到必须改变公司的组织结构 以对环境变化做出更好的反应 他们把公司划分为四个产品群 照明 消费电器 电子器件和通讯 赋予每一产品群对其研究 销售 生产等全部活动在全球范围内的完全责任 也就是说 将权力下放到各个产品群 通过这种方式 飞利浦公司希望创造出全球层次的扁平化的 更加灵活的有机结构 在这一新型结构中 靠近一线的管理者负责做出决策 而不是像以往那样由遥远的公司总部管理者做出决策 经过整个90年代 这一转型为飞利浦公司带来了重大的成功 成本降低了 新产品开发速度大幅度提高了 公司获得了创纪录的利润 尽管如此 来自诸如中国 马来西亚等低成本国家的竞争仍然使飞利浦公司的管理者面临着压力 并促使他们不断寻找更好的 更有效率的迎接全球挑战的方法 高耸型组织的优点 组织结构十分严谨 周密 便于经理人员对下属实施严密控制 组织成员职责分明 分工明确 上下级之间等级森严 领导的权威性程度高 垂直的纵向关系十分清晰 有利于统一指挥 组织的稳定性程度很高 纪律很严明 高耸型组织的弊端 层次间和部门间的协调任务重 计划和控制工作较为复杂 由于管理层次多 使得管理人员增加很快 彼此之间协调变得困难 容易导致互相扯皮 上下难以通气 管理费用升高 降低了管理工作的经济性 随着管理层次及管理人员的增多 办公设备 办公用品 办公室及各种办公活动经费都会相应增加 管理活动中造成各种浪费的环节也会随之增多 这就势必推动管理成本的上升 信息交流不畅且易失真 行政主管被迫较少地依靠从直接接触中所获得的信息 而较多地依靠正式的通报制度来获取信息 这些信息要通过各级管理人员的过滤才到达他手中 而且在这一过程中 信息或许还会被相当严重地歪曲 整个组织的决策民主化程度不够 下属在决策中的参与程度很低 基本上只能被动服从 自主权和决策权都很小 很不利于发挥中下级管理人员的主观能动性和工作热情 而且上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受 管理工作的效率也会降低 管理层次一多 层层报告请示容易造成决策迟缓 错失良机 使整个组织的应变能力较差 缺少弹性 管理层次太多会减少上下级之间相互直接接触与了解的机会 非正式的联系减弱了 上下级之间变得生疏了 上层领导者往往被排除在中下层管理人员的社交圈之外 这很不利于在上下级之间达成一种亲密 信任与默契的关系 扁平型组织的优点 节省管理费用开支 扁平结构由于管理层次少 使得管理人员相应减少 各种办公设备 用品 办公室及活动经费开支等都可以减少 从而节约了管理费用 高层领导可以较容易了解基层情况 扁平结构通过管理层次的减少 缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离 密切了上下级关系 改善和加强了纵向的沟通关系 使上下级之间接触增多 感情加深 共识增多 更加容易达成默契和协调 有利于促进基层管理人员的成长 因为随着管理幅度的加大 上级对下级的指导与监督减少 下属不能期望从他的上司那里得到很多帮助 下属要有效地行使指挥权 就必须 努力提高自身的管理能力和管理水平 同时这也加重了下属的管理责任 使下属更多地需要自己做出决策 有迅速提升和承担重要责任的机会 对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用 这会加速下属的成长和成熟 有利于提高决策的民主化程度 下属在决策中的作用增强 发言机会增多 同时也由于上级把主要的作业责任授权给下级 这就使得高层领导有更多的时间和精力精心决策 纵向沟通联系渠道缩短 可以加快信息传递速度和减少信息失真 由于管理层次减少 使上下信息沟通加快 决策更加迅速 经营机会把握得更好 扁平型组织的不足之处 各级管理人员工作负荷重 精力分散 随着管理幅度的加大 每一个主管人员直接领导的下属可能增加较多 这样一来 上司对下属的指导可能会有所减少 对下属的监督与控制也可能不那么严密了 对各级管理人员的素质要求相对较高 各级管理人员的工作方式需要从监督和控制为主 转向主要提供建议和协助 并推动下属人员解决问题 从而实现其角色由监督者向领导者的转变 下属人员需要自动 自发 自律 否则容易出现失控的危险 扁平结构有助于培养有能力 有自信心 有独立性的下属 但这样的下属也往往会自觉或不自觉地突出他们的特权 并建立起他们自己的强有力的附属部门和势力范围 既有可能把本部门的利益变得远比全局的利益更重要 也有可能利用自己的权力与势力公开与上级对抗 破坏组织的统一性 这是一种很危险的倾向 在扁平结构中 上级