步长集团员工培训管理办法.doc

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集团各部门（单位）的培训职责（一）负责调研本部门（单位）员工培训需求，制定本部门（单位）员工培训的年度/月度培训计划，并报集团人力资源部招聘培训科备案。（二）负责组织本部门（单位）内部培训。根据特殊岗位需求，组织岗位培训，做好培训记录，并进行考核与评价。（三）负责协助集团培训工作的开展。第三章 培训内容和形式一、 培训内容培训内容包括专业知识培训、岗位技能培训和素质培训。专业知识培训实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。岗位技能培训实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。素质培训实施企业文化、人际关系、价值观念等的方面培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。二、 培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。（一）内部培训1、新员工培训。具体内容见新员工培训管理办法。2、岗位技能培训。具体内容见岗位技能培训管理办法。3、转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可与新员工培训和岗位技能培训相结合。4、部门（单位）内部培训。部门（单位）内部培训由各部门（单位）根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门（单位）内部培训由各部门（单位）组织，定期向集团人力资源部招聘培训科备案。（二）外派培训外派培训是指培训地点在集团管理部门所在地（西安）以外的培训，包括省内/外短期培训，高级经理人海外考察，MBA/EMBA课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见员工外派培训管理办法。（三）员工自我培训集团鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。第四章 培训的组织与管理一、 集团人力资源部负责集团培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：培训需求分析；设立培训目标；设计培训项目；培训实施和评价。二、 各部门（单位）负责协助集团人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织本部门（单位）内部的培训。三、 建立培训档案（一）建立集团培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。（二）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价等。第五章 受训者的权利与义务一、 受训者的权利（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加集团内部举办的各类培训。批准参加培训的员工有权利享受集团为受训员工提供的各项待遇。二、 受训者的义务（一）培训期间受训员工一律不得故意规避或不到。（二）培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。（三）脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和集团人力资源部批准后，方可实施。（四）由公司支付培训费用的受训员工须与公司签订培训协议并将培训资料报集团人资部备案。第六章 培训计划一、 年度培训计划（一）集团人力资源部每年12月15日前发放员工培训需求调查表，各部门（单位）负责人结合本部门(单位)的实际情况，将员工的培训需求调查表汇总，并于次年1月15前上报集团人力资源部。（二）集团人力资源部招聘培训科结合各部门（单位）信息，制定集团的年度培训计划。（三）集团年度培训计划由人力资源总监审核，常务副总裁审批后，发送各部门（单位）。（四）根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和讲师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经人力资源总监审批后，发送各部门（单位）。二、各部门（单位）内部组织的不在集团年度培训计划内的培训应由所在部门（单位）填写申请，经本部门（单位）领导批准后，报集团人力资源部招聘培训科备案。三、 对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门（单位）负责人同意，填报步长集团培训审批表后报集团人力资源部招聘培训科，经人力资源总监审核，主管副总裁审批后，在集团人力资源部指导下组织实施。第七章 培训实施一、 培训实施过程原则上依据集团人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向集团人力资源部提出申请，上报常务副总经理审批。二、 内部培训期间集团人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。三、 集团人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立集团培训档案。第八章 培训评估一、 集团人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。二、 培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。三、 培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。第九章 培训费用一、 集团每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专用，根据集团效益状况可以适当增加数额。二、审批同意后参加培训（进修）的集团员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回集团报销，否则不予报销。三、培训人员发生的交通费、食宿费，集团按照必须发生的最低标准来报销。（参照有关财务制度与标准）。第十章 附 则一、 本制度的修订权和解释权归集团人力资源部。二、 本办法自颁布之日起生效。附录一 新员工培训管理办法第一章 总 则一、 本办法适用于步长集团（以下简称集团）各部门（单位）的新员工。二、 集团实行“先说明、后上岗、再培训”的原则。三、 培训目的：新员工培训是指集团为新员工介绍有关集团的基本背景情况，使员工了解所从事工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解集团及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应集团环境和新的工作岗位，提高工作绩效。四、 培训的主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第二章 培训管理一、 新员工培训是该员工所在部门（单位）负责人和集团人力资源部的共同责任，集团人力资源部招聘培训科按每季度/3次实施培训。二、 凡集团正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。三、参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行，并在试用期内补修请假课程，否则，仍不得转为正式员工。集团人力资源部将为每一位经过培训的员工开具培训证明。五、 培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。新员工培训的考核可与每月员工转正考试相结合。六、 未参加新员工培训的员工，不得参加其它形式的培训（如岗位技能培训）。第三章 通识训练一、通识训练是指对员工进行有关集团企业文化、规章制度、工作认识、观念方面的培训，以及培养员工掌握基本的工作技巧。二、新员工通识训练由集团人力资源部和各部门（单位）人事行政负责人共同组织，集团人力资源部负责实施。三、集团人力资源部向每位正式报到的新员工发放员工手册。四、培训内容：集团发展历程、规模和发展前景、企业文化理念、组织结构、管理制度和政策、职业道德教育等。第四章 部门内工作引导一、部门（单位）内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为该员工所在部门（单位）的负责人。二、部门（单位）负责人代表部门（单位）对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门（单位）其他人员，并协助其较快地进入工作状态。三、部门（单位）内工作引导主要包括：介绍部门构架、部门职责、部门管理规范及福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。第五章 部门间交叉引导一、对新员工进行部门间交叉训练是集团各部门（单位）负责人的共同责任。二、根据工作与其它部门的相关性，新员工应到各相关部门（单位）接受交叉培训。三、部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍、部门主要职责、本部门与该部门联系事项、未来部门之间工作配合要求等。第六章 新员工培训评估一、通识训练结束后由集团人力资源部招聘培训科组织新员工座谈。二、各部门（单位）负责人就本部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，1个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。员工培训结束后集团人力资源部招聘培训科将培训记录归档。附录二 岗位技能培训管理办法第一章 总则一、本办法适用于步长集团（以下简称集团）各部门（单位）的员工。二、培训目的：增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做准备。三、培训内容：高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训。第二章 高层管理人员的培训一、高层管理人员是指对集团战略决策有重要影响的人员，包括总裁、执行总裁、副总裁、总经理、总监。二、培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法。三、培训内容：对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。四、培训方式：工商管理硕士学位班；脱产培训班；出国考察；其它培训。第三章 中层管理人员的培训一、中层管理人员是指集团各部门（单位）部级、科级干部。二、培训目的：通过培训使中层管理人员更好地理解和执行集团高层管理人员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为集团决策层培养接班人。三、培训内容：管理基本知识与技能：如管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。业务知识与技能：负责的业务领域，如生产、销售等领域的专业知识与技能。工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。其它培训。四、培训方式在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。“请进来、走出去”式培训：结合集团自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。内部研讨：集团组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨集团的经营管理问题。轮流任职：安排有培养前途的中层管理人员在集团的各管理岗位轮流任职。脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。第四章 基层员工的培训一、基层员工包括生产技术人员、销售营销人员和各类机关职能人员等。二、培训目的：提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。三、培训内容：针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。四、培训方式专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训班。 脱产进修：公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。其它培训。10A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X YG 开 屯 到 天 表 于 五 下 不 理 事 画 现 与 来 列 珠 末 玫 平 妻 珍 互 玉F 载 地 支 城 圾 寺 二 直 示 进 吉 协 南 志 赤 过 无 垢 霜 才 增 雪 夫 坟D 左 顾 友 大 胡 夺 三 丰 砂 百 右 历 面 成 灰 达 克 原 厅 帮 磁 肆 春 龙 太S 械 李 权 枯 极 村 本 相 档 查 可 楞 机 杨 杰 棕 构 析 林 格 样 要 检 楷 术A 式 节 芭 基 菜 革 七 牙 东 划 或 功 贡 世 芝 区 匠 苛 攻 燕 切 共 药 芳H 虎 皮 睚 肯 睦 睛 止 步 旧 占 卤 贞 卢 眯 瞎 餐 睥 盯 睡 瞳 眼 具 此 眩J 虹 最 紧 晨 明 时 量 早 晃 昌 蝇 曙 遇 电 显 晕 晚 蝗 果 昨 暗 归 蛤 昆 景K 呀 啊 吧 顺 吸 叶 呈 中 吵 虽 吕 另 员 叫 噗 喧 史 听 呆 呼 啼 哪 只 哟 嘛L 轼 囝 轻 因 胃 轩 车 四 辊 加 男 轴 思 辚 边 罗 斩 困 力 较 轨 办 累 罚M 曲 邮 凤 央 骨 财 同 由 峭 则 崭 册 岂 赕 迪 风 贩 朵 几 赠 内 嶷 凡T 长 季 么 知 秀 行 生 处 秒 得 各 务 向 秘 秋 管 称 物 条 笔 科 委 答 第 入R 找 报 反 拓 扔 持 后 年 朱 提 扣 押 抽 所 搂 近 换 折 打 手 拉 扫 失 批 扩E 肛 服 肥 须 朋 肝 且 胩 膛 胆 肿 肋 肌 甩 膦 爱 胸 遥 采 用 胶 妥 脸 脂 及W 代 他 公 估 仍 会 全 个 偿 介 保 佃 仙 亿 伙 你 伯 休 作 们 分 从 化 信Q 氏 凶 色 然 角 针 钱 外 乐 旬 名 甸 负 包 炙 锭 多 铁 钉 儿 匀 争 欠 久Y 度 离 充 庆 衣 计 主 让 就 是 训 为 高 记 变 这 义 诉 订 放 说 良 认 率 方U 并 闻 冯 关 前 半 闰 站 冰 间 部 曾 商 决 普 帝 交 瓣 亲 产 立 妆 闪 北 六I 江 池 汉 尖 肖 法 汪 小 水 浊 澡 渐 没 沁 淡 学 光 泊 洒 少 洋 当 兴 涨 注O 煤 籽 烃 类 粗 灶 业 粘 炒 烛 炽 烟 灿 断 炎 迷 炮 煌 灯 烽 料 娄 粉 糨 米P 宽 字 害 家 守 定 寂 宵 审 宫 军 宙 官 灾 之 宛 宾 宁 客 实 安 空 它 社N 民 敢 怪 居 导 怀 收 悄 慢 避 惭 届 忆 屡 忱 懈 怕 必 习 恨 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总则一、本办法适用于步长集团（以下简称集团）各部门（单位）的员工。二、培训目的：通过外派培训，使集团人员学习业界先进技术、专业技术技能。三、外派培训的内容包括政府法令规定的，由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA/EMBA进修培训；企业经理人进修培训等。四、外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。五、外派培训计划：集团人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批审批。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门（单位）负责人、人力资源部总监、主管副总裁/董事长审批后执行。第二章 外派培训人员资格一、参加外派培训人员的人事关系应在本集团。二、参加外派培训人员应为有长期服务于本集团的意愿。三、根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。第三章 外派培训处理程序一、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。二、对于集团具有培训考核资格的培训，原则上不得到集团外参加培训（如步长管理学院组织的的MBA/EMBA进修培训），凡参加外派进修培训人员均填写步长集团培训审批表（附培训通知），经部门（单位）负责人、集团人力资源部进行资格审查，主管副总裁/董事长审批后，方可参加。三、学历教育须根据集团人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写步长集团培训审批表表（附招生简章），经部门（单位）负责人、集团人力资源部进行资格审查，主管副总裁/董事长审批后，方可参加，并签定员工培训协议书。四、外派培训人员与集团签订培训合同后，其人事关系归集团人力资源部管理，工资待遇按合同执行。五、外派培训结束后，外派培训人员应于返集团七日内将外派培训期间所填写的学习日志交集团人力资源部。人个参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到集团人力资源部备案登记。六、外派培训人员的费用报销须在返集团七日内汇总填写明细，按集团相关财务制度登记办理报销手续。七、培训费（含食宿交通费用）在2000元以下的服务期为1年，在2001元5000元之间的服务期为2年，5001元以上的服务期为3年。服务期自培训结束上岗后开始计算。第四章 外派培训工资一、进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依集团相关薪资制度执行。步长集团员工培训管理办法附录四 员工培训出勤管理规定一、本办法适用于步长集团（以下简称集团）各部门（单位）的员工。二、员工培训出勤管理由集团人力资源部负责。三、培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训学员请假单，并呈请相关主管核准交至集团人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必需向集团人力资源部申请，并补办请假手续。四、上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公并持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数1/3者，需重新补修全部课程。五、自学员收到培训通知当日起，所有上课学员凡遇公务或私事与上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反规定的人员，旷课时数以旷工论处。六、员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签名以示出勤，严禁其他学员代签，一经发现，代签学员和被代签学员均按旷课处理。 培训单位以签到及课堂点名为依据，将参训学员的上课记录登记在员工培训记录上，并由集团人力资源部归入员工培训档案中保存。附件一 培训审批流程相关领导时间部门负责人专业管理中心总监主管副总裁集团财务部（市场财务）集团人资部常务副总裁董事长集团人资部集团总部职能部门审 批提出申请审 批审 批审 批审 批签 批备 案下属单位（各事业部、各药厂、各分支机构）相关领导时间下属单位培训需求部门下属单位负责人专业管理中心总监主管副总裁集团财务部（市场财务）常务副总裁董事长审 批提出申请审 批审 批审 批审 批签 批 步长集团员工培训管理办法附件二 部门（单位）年度培训计划表年度培训计划表培训类别课程名称预定时数课程说明参训对象预定日期培训方式师资课程合适人数预估费用 编制： 审核： 审批： 年 月 附件三 培训审批表步长集团培训审批表培训目的及培训主要内容：培训地点：培训机构：培训时间：培训费用：培训人员姓名及岗位：部门负责人审批签字： 年 月 日人力资源总监审批签字： 年 月 日主管副总裁审批签字： 年 月 日常务副总裁审批签字： 年 月 日董事长审批签字：注：附培训机构邀请函。年 月 日附件四 步长集团培训协议管理办法及培训协议步长集团培训协议管理办法一、目的为了有效控制培训协议签订及执行的全过程，特制定本管理办法。二、适用范围集团全体员工。三、须签订培训协议的范围凡由公司出资进行的所有外出培训活动，当培训费用达到一定限额时，均需签订培训协议。四、培训费用与服务年限培训费用与服务年限的挂钩情况见附件培训费用与服务年限对照表。培训协议的签约时间应在培训申请人到财务部请款之前，达到签约限额的培训申请人须持培训协议书方可在财务部请款。服务年限的起始日：当培训申请人签第一份培训协议时，其服务年限的起始日自培训结束上岗后起计；当其签第二份培训协议且第一份 训协议还未到期时，其服务年限的起始日从上期的培训协议终止日起计，以此类推；4、培训时间在1个月之内，发放全额工资奖金，超过1个月，发放工资的50，奖金不计发。五、培训协议的执行、转移、终止与赔偿协议的执行培训协议是严肃的法律文本，一经签订，甲、乙双方均须严格地遵守和执行；培训申请人的劳动合同到期而培训协议未到期时，申请人需按劳动合同管理法续签劳动合同；培训协议与劳动合同相辅相成，均是对公司和员工共同的保障和约束，但培训协议不依附劳动合同存在，劳动合同的到期和终止不影响培训协议的效力。协议的转移培训申请人在集团范围内调动时，培训协议跟随其档案一同转移；培训协议的服务累加时间不予重新计算，培训申请人同样承担遵守培训协议的义务；在调入新公司后若产生新的培训协议，按本办法在前期基础上累计服务年限。协议的终止培训协议期满自然终止；培训协议未到期，培训申请人要求解除劳动关系，在申请人按协议支付相应赔偿后该协议终止；培训协议未到期，培训申请人被公司开除，申请人按协议支付相应赔偿后该协议终止；由于公司组织架构调整，由人力资源部提出的被精减人员在离职时可终止培训协议，不予赔偿。协议的赔偿提前终止培训协议，培训申请人应赔偿的基数为：赔偿基数=（培训费用工时费）应服务年限剩余服务年限；培训费用包括报名费、交通费、食宿费、资料费等由公司出资的所有与培训直接相关的费用；工时费=培训当月工资20.92天培训天数；服务年限折算到月，不足一月的按一月计算。若有多个培训协议，则每个培