丰田管理_丰田的三位一体生产系统课程讲义

丰田的三位一体生产系统 前半部分1 6章 丰田的三位一体生产系统概论 第一章 企业的角色 组织使命的达成 经营高层之领导 愿景经营战略 经营管理系统 方针管理 日常管理 其他 经营机能管理系统品质管理系统 管理之架构 目视管理状态 人材培养 活用资讯 顾客的观点 品质的追求 提供满足顾客的高品质商品 服务提升组织能力 技术力 对应力 活力 企业营运之想法与进行方法 完成企业的社会责任想法站在顾客立场的想法推动管理循环 旋转而上的想法基于事实的想法 现地 现物 现认及守法的活用 想法 对企业运营之想法有如下所示的4个基本想法 上述PDCA确实循环 再处置修正而徐徐提升工作的方法及管理水准谓之 何谓旋转而上 旋转而上 目视化管理 管理循环 何谓管理 对国际社会之产业 经济的永续发展有所贡献 提供有价值的商品服务 努力创造丰裕的社会 透过企业活动实现股东 员工等之安定的信赖关系 企业的角色 公司的长期方针要明确并与公司内展开 定期做进度稽核 定出经营指标品质向上 生产性向上等 提供有价值之商品 作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活 依公司的中长期方针订出短期之管理项目 尺度之展开及实施状况之把握与追查管理 为提升品质 生产性等 要用有效的工具做为短期方针予以管理 为达成管理项目 尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理 依方针之方策要具体化予以推进实施 经营者 总经理 董事 管理者 经理 课长 监督者 主任 组长 品质系统整备 人材培育 环境整备 资源的分配 工厂管理 Q 品质 C 利益 D 纳期 S 安全 要确保 协力厂监督 指导进料检查 工程的维持 管理设备 条件的维持 管理技能培育 出荷检查市场调查纳期管理 原材料 购入部品 进料 进料检查 加工工程 工程检查 出荷检查 交货 生产 每日 周 月 年单位做何种管理 纳入品质结果市场抱怨件数纳入遵守率工厂利益额率 料检查结果协力厂评价结果 工程内不良结果工程内废缺金额设备故障率工数低减率 工程能力确保率生产实绩合理化金额 出荷检查结构 TPS标准作业表 作业组合表等PM MTBQF 制品分项展开 SQC实验计划法 管制图 QC七大手法信赖性FTA FMEAQA网路QC七大手法 新QC七大手法PM手法 品质分项展开 VA VE手法 价值分析 TPS手法标准作业组合表等合理化推进 目标要明确 为使目标达成的手段 利益向上 品质向上 生产性向上 SE活动成本管理活动库存管理TPS活动 品质管制活动 QC 检查管理活动设备管理活动 PM 品质保证活动 QA 工程管理活动 丰田生产方式 TPS IE物流管理生产保全活动 目的 管理工具 手法 只收集数据 并不表示是 在管理 不使用对应之工具 手法 则没有效果 全面品质思维的进化及内涵 戴明管理14点原则 戴明管理14点原则 企业各阶层应有的品质思维 成本主义与低减成本概念图 彻底的 低减成本 才有竞争力 利益 成本 售价 由提高售价 使利益提升 利益 售价 成本 由降低成本 来提升利益 成本主义与低减成本 材料不良低减 以协力厂TPS活动减少购入费 作业动作浪费之排除省人化 消减设备台数 以聚排方式减少能源费 以设备的凡用化提升设备镓动率 投资减少 适合多种少量生产的设备 10050 成本构成 制造方法改善例 一般企业 计划生产方式 节拍时间生产 工程为一个流 流动化 中间库存无库存 作业者减至1 3 No1 No2 No3 生产流程 库存库存库存库存 每一工程都得保持库存配置3名作业者 No1 No2 No3 库存库存 制造方法会改变成本 追求真正的效率 效率 生产实绩 良品数 人员X可动时间 工数 100基准的1人时间当生产量 X 评价生产工程生产效率之 尺度 但不连结销售的生产提升 就不能说是真的效率 表面的效率与真的效率 10名作业者做100个 日生产线 何谓效率 稼働率及可働率 与成本低减无关 反而浪费生产20个 稼働率 可働率 必要数 交货数 100个 日 活动的定义 企业体质强化 开发 设计 采购 营业 管理 财务 生产 总务 保养 技术 经营者 管理者 监督者 一般员工 现场 现物的零故障生产系统 小集团自主性活动 TPM活动的定义 活动的目的 问题 小集团 改善 贡献公司利益的人材 企业体质的强化 设备安心使用 工作环境舒适 TPM活动的目的 生产保全活动 生产保全活动 设备预防保全活动TPM TQC TPS TPM的关连管理系统图 建构 目视管理 之职场 TQM概论 第二章 1920年 1940年 萧华德 A Sewhart 对管理图的研究 1924年 1960年 1980年 创设马尔科姆 鲍德里奇国家品质奖 1987年 2000年 六 活动 1990年 设立制物育人质量革新机构 2001年 TQM的历史日美对比 美国 日本 NBC广播 1980年 为何在日本可行而在美国行不通 从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能 1951年 朱兰 J M Juran 和费郡宝 A V Feigenbaum 的提议 日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年 1984年 戴明 W E Demng 博士前来日本和创设戴明奖 1951年 日本经营质量奖的设定 1995年 将名称从TQC改为TQM 1996年 开始QC小组活动1962年 透过TQC来革新体质的活动非常活跃 1975 90年 TQM组织文化与传统组织文化比较表 全面品质管制活动推行架构 TQC的推进计划 明确改善体质的管理课题 并促进课题的解决 实施方法 管理诊断的实施与跟踪通过在TQC大会上进行讨论 加以实施其他 来自最高经营层的指示等 全公司的QC教育活动的计划 实施与跟踪推进有效利用QC手法来解决问题全公司的QC小组活动的推进和跟踪全公司的创意提案活动的推进 改善体质活动 基础活动 TQC推进方式 国家品质奖与TQM的关系 领导与经营理念 顾客与市场发展 创新与策略管理 人力资源与知识管理 资讯策略应用与管理 流程管理 经营绩效 Strategy 发展策略 System 经营系统 Structure 组织功能 参考世界知名之国家品质奖 国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目 商品设计 设计 商品检讨 设计 品质技术系统 研发设计部门 和设计品质相关之资料的传送 营业 采购 生技 制造 检查 品质等部门 简单与经济的制品程序及满足顾客所需要 生产准备活动 俊工程抱怨处理 TQM方法与技术 第三章 经营管理者应有的角色 怎样做才会降低成本 企业活动的能力 经营管理能力 产品开发能力 生产 制程 能力 销售能力 财务能力 人力资源等 人才育成 TQM 提升管理能力来提高经营效率 TPS 彻底排除 浪费 提升获利能力 方针管理之体系图 方针管理日常管理 经营理念 远景 长期经营计划 年度公司方针 事业部方针 短期利益计划 预算 各部门 课业务实施计划 各部门 课 预算计划 高层诊断 年度计划审查 月度活动计划 实绩 业务实施报告 活动计划 PDCA日常 月度实绩追踪 月度目标达成状况报告 月度预算实绩报告 高层诊断 年度计划审查 环境分析 利益预测 市场 环境分析及远景的设定是否确实 将经营体质的是非委托外面专家审查 国家品质奖 PM奖 QS 外部审查 年度方针 公司方针 的正当性检查 上期 年度方针 公司方针 的达成状况检查 下期 全公司监查 品质检查会议 安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议 利益预算实绩报告设备审讲会 合理化报告会其他 月度点检 日常管理项目的点检每日1次 目视管理项目 日常点检 年度策略方针展开流程 展开顺序 使用表单 经营理念 远景 使命价值观 经营方针 中 长期年度 经营目标 中 长期年度 行动标语 三年的部门计划年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标每月方针绩效管理评价表 年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标年度行动计划表行动标语每月方针绩效管理评价表 员工绩效考核表上 下期 个人 全公司总经理 事业处 处长 部课部长 中 长期与2006年度经营目标范例 方针展开案例之一 各部门目标项目展开一例 全体的目标值 个部署展开的目标值 将年度公司方针展开到各部门计划 方针展开案例之二 1 透过集中国内外的所有A集团公司的力量 加强竞争力 公司方针的重点 3项目 展开以全球供应商为目标的各商品商务战略 加强开发有竞争力的商品下略 年度方针 17项目 重点实施事项 52项目 展开到各部门业务计划中去 一月份的最高经营层诊断 最高经营层诊断 全社监查 最高经营层 掌握整体和人才 董事 整体最佳部门间的协作 部门管理人员 掌握管理的基本 最高经营层与现场的饿交流 一月和七月进行两次 一月审查 业务计划的品质 七月审查 业务实绩的品质 全体董事以上出席 以各部的部门管理人员及生产现场为对象 最高经营层诊断的方法 意义 最高经营层诊断的结构 年度公司方针 目标 方策 部门方针和业务实施计划 七月份的最高经营层诊断 上半月目标的实绩报告 业务实施计划 95年业务实计划报告表 例 部门别 成形课 选点 新车种的确定上市及生产准活动全力投入 使早日生产定着 不良O完美生产线 未然防止活动 他生产线水平展开 新规事业 冲压 饰条 的Q X S的绝对确保 安全 环境 教育等 生产外确定 开展活动 迎接16万台体制生产能力向上 TPS实践活动使高负荷生产线解消 图面检讨 工程检讨阶段开始 参与活动使品质不良未然防止彻底 异常发生的巍然防止 技术 管理面水准UP 标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除 新制品冠美丽 花冠 信昌向 G A QCD确保 持续的改善 无付加值作业的低减制品竞争力的UP 职场4S 再向上 职场危险源排除和安全的强化 事业厂废物的低减浪费材料减少 再利用种类的向上 监督者和AI研修生管理能力 职场改善意识的向上 品质 生产 环安 人材育成 一制造部重点方针 二年度部门 课重点实施 95年业务实计划报告表 例 部门别 成形课 选点 三部门 课年度目标 95年业务实计划报告表 例 部门别 成形课 选点 实施日程计划 各项管理之目标值 反省与今后进行方向 四年度业务实施计划 实施状况报告 方针管理和日常管理的关系 中期经营方针 年度方针 作为重点实施方针的改善活动 管理水准向上 现状维持 维持活动 改善活动 建立业务分掌和业务处理的标准 标准的修改 标准化 跟踪 慢性问题 重要否 NO Yes 部门别重点管理项目一览表 异常分析对策表 单位年月 生产现场日常管理之标准化内容 调整部门使命的概念图 以前的性能尺度 以前的业务内容 新的性能尺度 新的业务内容 观点 业务是否能满足客户 获得信赖 业务内容是否能在竞争中获胜 业务内容是否整体最佳 而非仅自己部门的部门为最佳业务 修改改善 为提高公司业绩作出贡献 提升水的活动率 问题点 课题解决之模式 经营 销售 利益 顺利成长 达成经营理念品质 Q 成本 C 交期 D 在平常的生产中确保 将最佳品质的物品 在顾客需要时 用经济 效率手段生产 供应其必要量 如不能达成就是 问题点 目标与理想状态使差距是 课题 问题点解决型题目 现实状态 异常 不好 问题点的解决 对策 异常 不良出现 恢复原来的水准 将问题点 异常点恢复正常状态的活动 不良 异常等之对策 改善活动 课题挑战型题目 理想的状态 想这样的状态 差距 现实的状态 理想的状态与现实状态间的差距要整理 课题 而将此课题解决之活动 真因追求的步骤 技术面 以为什么 Why 反复次 发生圆孔末加工不良之事例 夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现 则沖孔子不会折损 参考 螺丝径增粗至多少或改成几支需验证 需活用SQC等手法 为了能点检 松懈 变更模具图点检周期 点检标准的变更 现地 现物 现认 三现主义 现地 现物 现认 伤是 工件哪来拿去时 在制品间干涉的所以为了制品间不要干涉 改善制品通箱就好了 不要自己任意判断喔 不要在桌上解决问题 ex 伤不良原因追究事例 第1步骤 不良率推移图 第2步骤 不良要因之调查 第3步骤 现地 现物 现认 第4步骤 不良要因别柏拉图 不良率推移图 伤不良 其他 形状不良 尺寸不良 漏加工不良 A尺寸不良 伤发生部位伤发生现象伤深度 宽伤发生频率 应相异 不要在桌上推定 观察也可用摄影机 夹定时受伤碰上治具受伤模具有毛边而受伤自治具取出时会干涉制品重叠受伤模具有伤材料来时即受伤运搬时工件崩落制品取出时与治具干涉治具上散落毛边毛边又产生伤 彻底对策第1工程夹具伤 放置方法不好时全部发生 同一位置同样的伤痕 第1工程具夹伤 第2工模程具付著伤 第3工治程具干涉 制品制取品出间时干涉 通箱工破件损互致相干涉 其他 步骤别的QC手法活用 有效法 活用多 特殊使用 QC手法 QC七个工具 尺寸不良 特性 A 机械 人 方法 材料 要因 X X UCL 异常 LCL 例 能力别雷达图 领导术 设计 调达 检查 生产 QA 技术 保全 尺寸不良 伤不良 部品欠品 异音不良 其他 个 QL评价基准的展开 怎样才能回避 预知的危险 对每一项 危险预测 以等级别考虑危险回避对策 QL评价基准 制作标准 QL等级 危险 品质不良回避对策 止 止 何谓5W2H 新品质保证管理活动流程 生产技术开发活动内容案例 品质生产线 QL 建构 QL工程和不良低减活动 既存品质不良的 低减活动 追求实际发生的 品质不良 纳入不良工程内不良 原因 及针对该原因的对策 再发防止活动 对于显在化品质不良要因的改善活动 所有品质不良的 防止未然活动 未知品质不良项目 筛选出要因 谋求事前的对策 反映在生产线上所有的品质不良的防止未然活动 对于预测品质不良发生的防止未然活动 QL生产线案例之对策评价 TPM概论 第四章 TPM的目标 设备故障分类与损失结构图 TPM损失构造与各种维护管理之关系 TPM小集团的活动指标与改善 PM小集团自主活动的动机 其主要目的在改善自己部门内的设备故障问题及提升生产效率力并使品质向上 TPM技术方法 第五章 整理 整顿之区分 完成品 构成部品 台车 治具 模具 通箱 原材料 工具 量规 计测器 管理台揭示物 电极 补修部品 补修工具 汎用量具 铅笔 橡皮擦 黄油 加工油 防锖油切削油 手套 抹布 砂纸 锉刀 栈板 堆高机 辅助器 绳索 限度样品 换模板刀具类 计器类 垃圾箱 清扫刀具 螺丝 道具箱 各用纸 作业标准 点检表检查标准 日常记录表 配线 配管 等 放置在工厂中的物品 2 东西放置的方法以3定为原则 东西放置的方法有3要点 在那里 有什么 有多少 看板就是要告知这些 1 在那里 定位 场所表示 2 有什么 定品 品名表示 3 有多少 定量 数量表示 3定 看板作战 看板作战 目视的整顿 库存 有什么 定品 品目表示 在那里 定位 场所表示 有什么 定品 品目表示 机械 机械设备表示 地点 号码 棚品目 物品目 最大量 最小量 要点 发生源阻绝活动的推行 5S对象区域 会损及美观会损及机能 5S之要点 1 通道直线 直角配置不齐2 表示大小不一3 有落下品 污秽 漏油 漏水等4 有油雾 而照明昏暗5 置物架高度 大小不一6 清扫不彻底等 7 切削屑飞散 环境污染 1 很多不明品 不要品2 置场 制品 模具 清扫道具 台车等 不明3 表示 揭示内容的文字太小4 不容易懂 不容易看到5 很难投入 取出 先进先出困难等 6 设备机台漏油 污损7 设备无定期清理 保养 外周 通路 事务所 其他 生产线 制品 部品 通箱 模具等之置场 100 区域范围 个别改善活动展开步骤 制程失效模式效应分析表 卸压阀功能测试 注 S 严重度O 发生频率D 检测难易度PRN 危险优先度 个案公司生产保全体系 PM管理板 根据管理板之管理方法 例 设备点检记录 刀具 治具交换记录 异常处置要领书品质异常设备异常工具异常 异常处置经历品质设备治工具 依据上记 P 标准 计划事项为基础确实实施并点检是否有异常发生 同时 将点检结果 交换实绩等记录下来 设备点检顺序书点检频度 顺序等 设备图 设备点检计划书 品质点检要领书 生产线内的设备 那些要定期或是日常点检给予明确