IT服务管理方法战略作用ppt课件.ppt

IT服务管理IT服务管理方法 1 IT服务管理的战略作用 2 ITIL 内容由5本书描述 服务战略 服务设计 服务转换 服务运营 服务改进 3 ITIL3 0框架 服务设计 服务转换 服务运营 服务战略 战略制定 财务 投资组合 需求 度量 趋势 分析 报告 改进 服务目录服务级别可用性能力连续性安全供应商 规划与支持变更资产与配置发布与部署检验与测试评价知识 事件 Event 事故 Incident 问题请求实现访问 4 IT服务管理的战略作用 战略的实质与内涵服务管理战略的基本要素IT服务管理战略与企业战略IT服务管理战略过程IT服务管理开发与实施工具 5 战略的实质与内涵 战略 Strategy 制定企业宗旨和长期目标 并为实现目标选择行动方案 调配必要的资源 战略的本质就是决定不做什么 迈克尔波特 6 企业战略的层次 公司层 事业层 职能层 企业战略的层次示意图 7 服务管理战略的基本要素 8 IT服务管理战略基本特征 全局性长远性纲领性抗争性风险性 9 IT服务管理战略与企业战略 IT服务管理战略与企业业务战略关系图 10 IT服务管理战略过程 11 IT服务管理开发与实施工具 外部环境分析波特的市场要素模型内部环境分析VCA分析 价值链分析 SWOT分析平衡计分卡 BSC 12 波特的市场要素模型 Porter 1990 国家竞争优势 CompetitiveAdvantageofNations 国家竞争优势理论也为 钻石模型 diamondmodel 影响了新西兰 荷兰 葡萄牙 哥斯达黎加 印度等国政策的制定 迈克尔 波特 13 主要内容 国家竞争优势的本质是产业的竞争优势波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力 波特认为 决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素 生产要素 包括人力资源 天然资源 知识资源 资本资源 基础设施 需求条件 主要是本国市场的需求 相关产业和支持产业的表现 这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力 企业的战略 结构 竞争对手的表现 此外 还存在两大变数 政府与机会 14 波特的钻石模型 决定国家竞争优势的因素 15 企业战略 结构和竞争 要素条件 需求条件 相关产业和辅助产业 政府 机遇 波特的钻石理论 16 要素条件 人力资源 物质资源 知识资源 资金资源和基础设施需求条件相关或辅助的行业企业战略 结构和竞争对手 波特的钻石模型 17 生产要素 波特将生产要素划分为初级生产要素指天然资源 气候 地理位置 非技术工人 资金等高级生产要素指现代通讯 信息 交通等基础设施 受过高等教育的人力 研究机构等 18 初级生产要素重要性越来越低 对它的需求在减少 跨国公司可通过全球的市场网络来取得 如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上 它通常是不稳定的 在实际竞争中 丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置人工短缺 资源不足 地理气候条件恶劣等不利因素 反而会形成一股刺激产业创新的压力 促进企业竞争优势的持久升级 一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成 例子 日本汽车 节能 和电器产业 19 高级生产要素指现代通讯 信息 交通等基础设施 受过高等教育的人力 研究机构等 对获得竞争优势具有不容置疑的重要性 需要先在人力和资本上大量和持续地投资作为培养高级生产要素的研究所和教育计划 本身就需要高级的人才 很难从外部获得 必须自己来投资创造 20 国内需求市场 国内需求市场是产业发展的动力 规模国内市场与国际市场的不同之处企业可以及时发现国内市场的客户需求 这是国外竞争对手所不及的全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性 中国的国内市场 21 国内需求市场的作用机制 本地客户的本质非常重要 特别是内行而挑剔的客户 假如本地客户对产品 服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二 就会激发出该国企业的竞争优势 日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的预期性需求如果本地的顾客需求领先于其他国家 这也可以成为本地企业的一种优势 因为先进的产品需要前卫的需求来支持 德国高速公路与汽车工业 22 相关和支持性产业 对形成国家竞争优势而言 相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系 23 本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环 这也是它最大的优点所在因为产业要形成竞争优势 就不能缺少世界一流的供应商 也不能缺少上下游产业的密切合作关系 另一方面 有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力 即使下游产业不在国际上竞争 但只要上游供应商具有国际竞争优势 对整个产业的影响仍然是正面的 24 产业集群 现象 一个优势产业不是单独存在的 它一定是同国内相关强势产业一同崛起 德国印刷机行业 德国印刷机雄霸全球 离不开德国造纸业 油墨业 制版业 机械制造业的强势 美国 德国 日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁 机械 化工 零部件等行业的支持 25 企业战略 结构和同业竞争 推进企业走向国际化竞争的动力很重要 这种动力可能来自国际需求的拉力 也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力 例子 海尔 TCL 美的国外设厂 创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手 26 波特的观点与许多传统的观念相矛盾例如一般认为 国内竞争太激烈 资源会过度消耗 妨碍规模经济的建立 最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大 用规模经济和外商抗衡 并促进内部运作的效率化 还有的观念认为 国际型产业并不需要国内市场的对手 波特指出 在其研究的十个国家中 强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中 在国际竞争中 成功的产业必然先经过国内市场的搏斗 迫使其进行改进和创新 海外市场则是竞争力的延伸 例子 可口可乐和百事可乐 日本的电器行业 在政府的保护和补贴下 放眼国内没有竞争对手的 超级明星企业 通常并不具有国际竞争能力 27 机会 可遇而不可求的 机会可以影响四大要素发生变化 对企业发展而言 形成机会的可能情况大致有几种 基础科技的发明创造 传统技术出现断层 外因导致生产成本突然提高 如石油危机 金融市场或汇率的重大变化 市场需求的剧增 政府的重大决策 战争 机会其实是双向的 它往往在新的竞争者获得优势的同时 使原有的竞争者优势丧失 只有能满足新需求的厂商才能有发展 机遇 28 政府 从事产业竞争的是企业 而非政府 竞争优势的创造最终必然要反映到企业上 即使拥有最优秀的公务员 也无从决定应该发展哪项产业 以及如何达到最适当的竞争优势 政府能做的只是提供企业所需要的资源 创造产业发展的环境 政府只有扮演好自己的角色 才能成为扩大钻石体系的力量 政府可以创造新的机会和压力 政府直接投入的应该是企业无法行动的领域 也就是外部成本发展基础设施 开放资本渠道 培养信息整合能力等 29 从政府对四大要素的影响看 政府对需求的影响主要是政府采购 但是政府采购必须有严格的标准 扮演挑剔型的顾客 在美国 汽车安全法规就是从政府采购开始的 采购程序要有利于竞争和创新 在形成产业集群方面 政府并不能无中生有 但是可以强化它 政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态 制定竞争规范 避免托拉斯状态 保护会延缓产业竞争优势的形成 使企业停留在缺乏竞争的状态 30 波特的市场要素模型 不是专门针对IT服务战略的 但同样适用IT服务管理战略在IT服务管理战略中 多考虑IT服务管理战略如何能够影响某一特点那个行业的各个要素 31 波特的市场要素模型 32 引入利益相关者的市场要素模型 33 价值链分析 VCA分析 企业IT基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部支持保障 运作 外部支持保障 营销与销售 服务 利润 利润 支持性活动 主要活动 34 SWOT分析 WO战略 35 SWOT分析因素 36 什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系 平衡记分卡 37 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统 专注于建立 收集 处理和监控绩效数据 它既能增强企业的决策能力 又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 38 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标 把企业的经营目标转化为详尽的 可测量的标准将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责用量化的指标追踪跨部门的 跨时段的绩效变化帮助及时发现问题 分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息鼓励团队合作精神为制定和执行员工激励机制提供工具 39 什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系 平衡记分卡 40 以财务性数据为主的绩效管理体系 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动双缸单缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 学习与成长面 特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标 但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点 忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因 不做深入的分析和调查 41 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时 容易使经营者过分注重短期财务结果 在相当程度上 也使得经营者变得急功近利 有强烈动机操纵报表上的数字 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资 因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集 难以推动整体绩效的改善 42 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 43 平衡积分卡的概念 平衡积分卡 BSC 作为一种IT服务战略管理及评价工具由Robert Kaplan和David Norton于1992创立 是一个概念性的结构 将企业的IT服务战略性目标转化为四个主要的绩效指标 角度 来衡量四个绩效指标 角度 分别是财务角度 客户角度 内部流程角度和学习与创新角度 44 BSC四个绩效指标 45 BSC指标详细体系 46 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 47 平衡记分卡的四个层面 财务面 由于财务绩效是决定企业在股东眼中价值的主要因素 管理者需要将企业的运作业绩转化成财务业绩 这是非常重要的 主要绩效指标包括ROI ROA 利润率以及股价等 48 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 49 平衡记分卡的四个层面 客户面 客户满意度 服务 质量 时间 成本 绩效改进 50 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部运营面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 51 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 52 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 53 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 BSC中的创新指标强调企业快速开发和引进新的IT服务或产品的能力 主要绩效指标新服务或产品占比专利数量员工建议数量员工每人受益等 54 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立 結果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 55 实施BSC的步骤 56 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 如 企业盈利 股市表現等 提升对股东的附加价值 如 生产部门与销售部门的财务指标 市场占有率 先行指标完成率 如 生产 营销 成本等指标 先行指标完成率 如 依计划完成培训任务 如期完成财务报表 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 57 绩效指标的特点和原则 特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的 SMART 精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的 58 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 59 BSC中建立因果关系的主要流程 60 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链