民营企业的员工激励机制存在的问题及其对策研究.doc

第 21 页民营企业员工激励机制存在的问题及对策研究摘 要21世纪是知识经济的时代，与工业经济时代相比，人才问题受到了前所未有的高度重视，企业间的竞争与其说是产品、技术等方面的竞争，不如说是人与人之间的较量，人才的数量和质量决定了企业的发展。在人才竞争呈现国际化、全球化的今天，我国的民营企业如何吸引人才、留住人才，是关系到企业能否实现持续、稳健发展的重要问题。而解决这个人力资源管理问题的关键就是要建立与完善民营企业的员工激励机制，以达到吸引外来人才、留住优秀人才、激励有用人才、提高组织效率的作用。民营企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分,在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是民营企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前民营企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对民营企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。关键词:民营企业,员工, 激励机制,对策PROBLEMS AND COUNTERMEASURES OFINCENTIVE MECHANISMINPRIVATE ENTERPRISESAbstractThe 21st century is the era of knowledge-based economy, as compared with the era of industrial economy, the issue of talents has been an unprecedented level attention, not so much between enterprises of competing products, technology and other aspects of competition, as it is a contest between people , talent determines the quantity and quality of the development of enterprises. During competition for talent show internationalization and globalization of today, Chinas private enterprises on how to attract and retain qualified personnel, is related to the ability of the business to achieve sustained and steady development of important issues. The solution to this critical human resource management issues is to establish and perfect the staff of private enterprises incentives to attract more foreign talent, retain talent, motivate useful talents, enhance the role of organizational efficiency. This article is a clear connotation of private enterprise, based on the first incentives related to the concept of incentives to the contents of the system were analyzed: Secondly, the right incentives for private enterprise employees the status quo, existing problems and other aspects of the in-depth analysis, which strengthen the incentives for private enterprise employees knowledge: Finally, incentives for private enterprise employees problems in the management of Western theory of motivation as a guide, combined with the actual development of private enterprises to the corresponding strategy and future employees to stimulate the outlook. Key Words： private enterprises, staff,incentive mechanism, countermeasures目 录摘要IAbstractIII1 绪论11.1 研究背景11.2 选题研究的意义11.2.1 现实意义11.2.1 理论意义22 文献综述32.1国外研究现状32.2国内研究现状43 民营企业员工激励机制存在的问题53.1缺乏有效的个体激励机制53.2激励形势单一,漠视对员工深层次的激励53.3激励措施针对性不强，结构不合理53.4对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡63.5负激励操作不规范63.6“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱63.7沟通反馈渠道不畅通74 激励机制成因分析94.1从民营企业公司治理结构角度分析民营企业激励机制94.2从现代企业管理角度分析民营企业激励机制104.3宏业集团公司的激励机制存在问题的案例分析105 民营企业员工激励机制改进对策和建议135.1有效建立公司的激励和考核制度135.2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境135.3建立沟通与反馈机制145.4有效实施激励政策的关键是“三位一体”145.5有效实施激励的手段、方法和技巧156 结束语18参考文献19致谢201 绪论1.1 研究背景“激励”在英文中为“motivation”，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。马斯洛的需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。我国民营企业发展迅速，当前，民营企业已经成为市场经济的重要组成部分，2007年9月，国家统计局报告指出，2002年到2006年的5年中城镇非公有制经济吸纳就业人数4，387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的推动作用。在中国企业平均寿命7.5年，民营企业寿命仅有2.9年的严峻形势下，民营企业的人才流失问题对企业的生存起着举足轻重的作用。民营企业必须研究有效对策来完善其员工激励机制，以改善企业所面临的人才和发展困境，走出短命的阴霾，走上持续发展的蓬勃景程。1.2 选题研究的意义1.2.1 现实意义中国改革开放二十多年以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。1.2.2 理论意义民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面、系统理论结合实践的论述。因此，研究民营企业的激励机制对我国民营企业的发展具有重要的理论意义。 2 文献综述2.1 国外研究现状激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。20世纪80年代末90年代初，对激励问题的研究呈现出两方面的特点：一是在激励机制设计方面，综合运用经济学和管理学理论；二是重视对激励效应的研究。Baker,JensenandMurphy(1988)指出，对企业内部激励结构的深入了解是提出可行企业理论的前提，而传统经济理论难以解释实践中采用的诸多组织激励制度，对这些激励制度解释主要来自行为学家和从事人员，这些解释主要来源于公平、权益、道德、信任、社会责任等非经济概念。因此，如何运用经济变量分析分析补尝行为或将这些概念整合，使之融入传统经济理论框架，是经济学面临的一个重要课题。Holmstrom和Milgrom(1994)认为，如同可以提高静态信息委托代理关系中显性激励效果一样，比较业绩信息在动态隐性激励机制设计中同样发挥作用。研究表明，比较业绩信息通过动态隐性激励效果或加强静态保险效果，或者相反，而且效果明显；比较业绩信息总的福利效应是混合的，这取决于内在的信息结构。UweJirjahn(2006)研究表明，企业选取委托代理模型还是效益工资模型进行激励，取决于代理人被发现偷懒的可能性；两种激励方式结合运用的激励效果明显高于采取单一激励方式。激励效应研究方面，JensenandMurphy(1990)研究表明，总经理的报酬与企业业绩没有显著关系；Murdoch(1991)研究认为，敏感性不仅与行业特征有关，也与企业特殊风险有关；Demsetz(1997)利用拉齐尔与罗森的比赛理论对总经理报酬与与经营绩效之间非正向关系作了进一步解释。现在在企业人力管理中应用比较多的是双因素理论(TwoFactorTheory)，又叫激励保健理论(Motivator-HygieneTheory),是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。赫兹伯格认为：人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素。2.2 国内研究现状国内学者对激励问题的研究始于20世纪80年代末，起步较晚，但发展非常迅速。早期对激励问题集中在国有企业，改革开放后随着民营经济的发展，研究范围延伸到民营企业。20世纪90年代以来,知识经济理论对我国经济管理研究产生了很大影响,人们对激励问题的研究不再局限于一般员工、企业家和经营者的激励，其范围逐渐多元化，特别是对知识型员工、技术人员、异质性人才、科技创新、自主创新活动等激励的研究。例如张望军、彭剑锋通过对华为、润迅通信、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体等研究中心的150名研发人员调查问卷，采用对比研究的方法，定量地分析了创新型员工激励因素与内在需求的关系，进一步探讨知识型员工的激励机制。文魁、吴东梅以北京市软件企业和生物制药企业为本市高科技企业的代表，通过调研和实证，研究了北京市高科技企业的人才激励机制，通过本研究探讨如何建立一套适合我国国情的高科技企业人才激励机制，激发我国科技企业人才的积极性、主动性和创造性，激发他们的潜能，不断发挥他们在企业竞争中的作用。同时为高科技企业人才培养和激励机制构建提供借鉴，有助于我国高科技企业人才的培养和成长。邓玉林、达庆利、王文平则从系统性、授权度与自由度3个维度分别讨论了知识工作设计、以及基于工作与薪酬的双重激励效用，研究激励机制的应用。近几年，国内学者对激励问题的研究由单一的激励研究到对激励和约束机制的研究并重；由如何实施激励到对激励效果的评价；激励方式方法上，由对单一的或综合激励方式的研究，上升到通过经济机制（公司治理、控制权等）的设计进行人力资本激励，日益重视经验研究，尤其是通过调查数据进行的统计和实证分析；注重理论与实践的结合，这一方面表现为更注重激励方式方法的可操作性。3 民营企业员工激励机制存在的问题3.1 缺乏有效的个体激励机制企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。3.2 激励形势单一，漠视对员工深层次的激励我国民营企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。3.3 激励措施针对性不强，结构不合理 随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。 3.4 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。一些企业以物质奖代替一切,个别经营者甚至举起百元券说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多民营企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。3.5 负激励操作不规范负激励就是对民营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的民营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。3.6 “以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足民营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的民营企业员工离开队伍。3.7 未建立健全优秀的企业文化企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。3.8 沟通反馈渠道不畅通由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。总结下来，我国民营企业沟通渠道的障碍有以下几种情况造成：一、组织沟通障碍一般来讲，企业的沟通有以下几种类型：高层之间、部门之间、部门内部、高层与部门之间。总的来说，我们可以把企业内部沟通概括为三种主要类型的沟通：上下沟通、平行沟通、交叉沟通。首先，在上下沟通中主要的沟通困境是，虽然下级不一定理解和肯定上级的观点和看法，但限于这种权属上下级关系，下级往往只会硬性接受并执行上级的解决方案。其次，在平行沟通中沟通困境出现的主要原因是，由于组织架构的不合理，业务流程的不合理，公司薪酬激励机制设计的不合理等因素，导致沟通双方在利益上出现冲突时，即使对于公司整体日标来说是合理的解决方案，但是为了维护自身或本部门的利益，沟通双方也有一方不愿意接受的情形。最后，在交叉沟通中，由于双方接触和处理的事物不同，认识基础和认识层次也存在差别，因此极易出现不能理解的情形，而一方对另一方往往又没有直接的命令权，因此在不能理解的前提下，一方提出的观点或解决办法往往不被接受和执行。 另外，如果企业组织机构过于复杂、机构层次设置太多，那么，信息从最高管理者传递到最底层不仅容易产生信息的失真，而且还会影响信息传递的效率，失去信息的准确性和时效性。 二、 企业文化沟通障碍 作为经营管理环境的一部分，企业文化因素在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键作用。企业文化反映在企业员工的思维模式、信念价值观及行事作风等方面，也可表现为对信息处理方式的不同，必然影响信息传递的结果。企业文化不统一，管理信息的传递者或执行者需要思考信息与自己(或小团体)的利害关系，这就降低了企业管理的效率和效果，增加了企业的管理成本，同时也降低了企业的效益。 三、 个人因素沟通障碍 这是企业沟通障碍中最主要的因素之一，主要分为以下几点来讨论： （一）、个体差异因素所引起的障碍。首先，人际技能(有时称为人际关系技能)将直接影响着沟通的进行。其次，个人文化(成长)背景、知识阅历的差距也会导致沟通的障碍。 （二）、对信息的态度不同所造成的障碍。由于信息必须在人与人之间传送，那么它极有可能被过滤或曲解，而且在信息匮乏、不稳定、存在冲突、参与的人很多时，信息更容易被丢失和曲解。在沟通过程中，沟通者的态度也会对信息的传递和沟通效果产生相应的影响。 （三）、相互不信任所产生的障碍。在企业里上下级之间的沟通时，如果下级对上级不信任，下级的情况就不会及时、真实地反馈给上级；而上级对下级没有信任，最高管理者的管理意图就不能及时地传递到最底层，从而影响企业管理的良好运行。（四）、利益因素所产生的障碍。追求利益最大化是企业管理的重要目标之一。同样，企业内部不同的组织和个人也存在自己不同的利益。为了获取自己的利益，在沟通时，他们就会选择对自己有利的信息，删除或减少对自己不利的信息，这就造成信息传递的失真，影响组织目标、管理决策的实现。 （五）、界限差异所产生的障碍。职权、任务、身份等界限差别也会阻碍沟通。例如，在传递信息时，职务层级低者，往往会出于对职务层级高者的敬畏，会疏忽传递信息的一些重要细节，对有效的沟通会造成障碍。如果要进行自由沟通，就必须打破职权权利、任务、身份等界限。 四、 信息因素沟通障碍 （一）、信息不对称。企业的沟通常常涉及来自不同部门的人员，这些人员所获得的信息角度信息来源、信息量也不尽相同，使得每个人很难从对方的角度和所处的环境来理解信息从而形成了企业沟通的阻碍。 （二）、信息超载。由于管理者因公务繁忙以至于无法或更好地处理来自各方面的庞杂信息，就会遗漏某些有益信息而不能及时做出合适的决策。4 激励机制成因分析所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。4.1 从民营企业公司治理结构角度分析民营企业激励机制 对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。4.1.1 缺乏制度化管理现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。4.1.2 职业经理人缺失职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。4.2 从现代企业人力资源管理角度分析民营企业激励机制从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。 4.2.1 选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。4.2.2 用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。4.2.3 留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。4.3 宏业集团公司的激励机制存在问题的案例分析20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达1030万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。具体总结有以下几个因素：一、薪资标准太模糊案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。第一，员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。第二，在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。第三，奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。二、干部任用不合理（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。三、 绩效评估不公平。 绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。5 民营企业员工激励机制改进对策和建议 民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。5.1 有效建立公司的激励和考核制度绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设 置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。5.2 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。5.3 建立沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。 5.4 有效实施激励政策的关键是“三位一体”众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。5.5 有效实施激励的手段、方法和技巧在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导,通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能,这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。一、薪酬福利激励员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外,应设定具有激励性质的福利项目,如宿舍、餐厅、健身设施等。二、股权激励股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员(并吸引优秀人才,实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起) 那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业利益统一起来,达到双赢。确定激励岗位设定业绩目标和激励基金提取比例取消激励计划的参与资格取消本年度计划不合格考核考核不合格参与本年度激励计划核算和提取激励基金合格合格签署股权激励计划协议书分配激励基金高管非高管购买股票购买股票锁定2年后离任半年后兑现兑现图5.1 股权激励制度的实施流程图三、环境激励环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如,在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及,生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动,增进员工间的交流和理解等。四、事业激励事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来,并为之奋斗和努力。要达到事业激励,民营企业应做到以下两点:第一,为企业的员工提供其相应的工作,即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二,为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。五、感情激励首先要给予员工恰当的信任和自主权。即,企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，