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MTP 中层管理者技能提升训练 1 三人教学法 ThreePersonTeaching 第一个人 第二个人 第三个人 分享 分享附加值 第一个人讲他所学到的知识与第二个人分享 第二个人将他所学到的新知识 掌握 扩展 应用 的流程交给第三人 第三个人学到具附加价值的知识 2 增强学习效果的方法1 100 参与 2 勇于分享与表达 3 注重伙伴关系 4 写笔记与行动承诺 5 做活动室全神贯注 教室公约准时出席 全程参与 中途不离席 教室内请勿吸烟 请关手机静音或关机 3 经理人角色认知与转变 4 不称职的经理人 5 中层管理者的位置 6 管理者的位置 管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的 7 经营者想什么 8 竞争力 面临的变化 Source 9 我们的客户都有谁 内部客户 供应商 分销商 谁是客户 外部客户 10 真理的瞬间 11 Source 改变了世界众多知名公司的命运 瞬间FLASH 细节 全员EVERYBODY 11 因此 12 Source 优质客户服务需要 不厌其烦的 强化客户观念和落实每个细节 12 作为下属的任务 13 Source 13 七项措施辅佐上司 14 Source 14 领导 15 Source 激励鼓舞 监督追踪 过程 结果 长远目标 短期规划 谨慎解危 创新冒险 挑战 改变 维持秩序 行动方法 理念构想 管理 15 对人的领导与对事儿的管理 16 Source 人 事 愿景 决策 沟通 效能 计划 控制 组织 效率 16 作为同事的任务 17 Source 17 作为上级的任务 18 Source 18 作为自己的任务 19 Source 19 经理人的素养 20 管理者的动态角色 21 Source 三个效应 1 只能模块的捆绑式效应2 部门只能的组合式效应3 部门注重面向组织战略角色转变 1 上看2 外看 总经理 人力资源部经理 文化主管 绩效主管 培训主管 招聘主管 1 财务部经理 市场部经理 办公室主任 2 21 讨论 作为一个领导者都有哪些品质 22 Source 22 23 Surce 弗 伦 奇 权 的 力 个 基 础 五 23 领导的定义 24 Source 24 经理的素养 25 Source 德才兼备 先德后才 以德为重 奥康的用人标准 有德有才 破格使用 有德无才 培养使用 有才无德 限制使用 25 德 26 Source 26 才 27 Source 27 我是否够格当经理 28 Source 经理的职责 28 管理者角色定位 29 Source 管理有技巧千锤百炼 管理无技巧重新做人 29 团队建设与管理 30 31 Source BusinessStrategy 经营战略 FinancialStrategy 资金战略 TechnicalStrategy 技术战略 HRStrategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 31 什么是团队 32 Source 请分析 舰队 登山队 球队 32 建设团队的五个要素 33 Source PurposePlacePowerPlanPeople 33 团队的三个条件 34 Source 34 游戏感悟 35 Source 35 他人的意见 36 Source 共同的价值观 目标 周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态急思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取 36 团队合作的六大要素 37 Source 37 团队阶段式管理 实战课程 38 Source 38 团队形成的过程 39 Source 前阶段 阶段1形成 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 阶段5解体 39 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 40 Source 成功 复杂性 40 团队发展的阶段 41 Source 愿望 能力 能力 愿望 成型阶段 行动阶段 开始阶段 困惑阶段 团队阶段 41 团队发展的五个阶段及工作指导对策 42 Source 1 开始阶段 营造良好的环境创造沟通的机会和场合 大会 小组会等 使成员感受到乐趣验证可行性制定目标 选择开始的地点开展培训班 42 43 Source 2 困惑阶段 鼓励沟通 正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突 正确处理冲突信息共享 建立保持双向信息沟通参与式的管理 3 成型阶段 加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解 长处和短处 43 44 Source 4 行动阶段 明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议注重与其他团队间的合作 5 团队阶段 自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系 利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神 44 第一阶段感觉差异 45 Source 45 第二阶段渐入佳境 46 Source 46 第三阶段纯熟默契 47 Source 47 有效激励技巧 48 高效的管理激励的方法 49 Source 什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧 49 激励的基本概念 50 Source 激励的定义 让其他人做你想要他们做的事的过程 调动积极性 50 需求的三大特点 51 Source 51 有关需求理论的发展脉络 52 Source 马斯洛 Msalow 需求理论 电脑动机 Msalow 52 三 管理激励机理分析 53 Source 1 管理人性假设2 强化理论3 双因素理论4 期望理论5 公平理论6 目标与情境认知 53 管理激励机理之一 人性基础 54 Source DouglasMcGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理 论与Y理论 X理论以下面四种假设为基础 Y理论以下面四种假设为基础 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会选逃避工作 由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任 暗语现状 大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 员工视工作如休息 娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 以完成任务 一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力 二不仅仅领导者才具备这一能力 54 55 Source 管理激励机理之二 55 强化理论 56 Source 美国哈弗大学心理学教授斯金纳 B P Skinner 指出 人类为了达到某种目的 本身会采取行动作用于环境 当行为结果有利时 这种行为就重复出现 不利时 这种行为就减弱或消失 56 四种强化形式 57 57 对管理者的启示 58 58 59 Source 管理激励机理之三 59 双因素构成 60 激励因素 内在因素 保健因素 外在因素 60 61 Source 管理激励机理之四 61 62 Source 管理激励机理之五 62 63 Source 管理激励机理之六 63 常用的激励方法 64 64 目标管理技能 65 目标管理方法 66 目标设定 目标改进 目标改进 目标执行 岗位考核系统流程 目标管理法 就是根据目标进行管理 就是不买日常管理 如果写出来清晰的目标就是成功的一半 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分 而不是额外的工作或形式主义 66 目标 67 1 目标写什么 定义 2 目标写什么 来源 3 目标写什么 衡量标准 4 目标书写注意点 67 1 目标定义 68 目标就是今年的工作 今年想做的 能做的 该做的工作 68 69 2 目标写什么 目标来源 目标 69 70 3 目标写什么 定义 岗位今年做的工作 为了什么 今年做什么 做到什么程度 目标 标杆 说法 目标书写原则 70 目标设定的要求及依据 71 Specific Measurable Agreed Realistic Time bomd 发现不同了吗 71 什么是好的目标 72 考核标准的填写 1具体的和可理解的 这个目标是否告诉员工具体的要做 完成什么 2有量化的考核标准 员工知道如何衡量它的工作结果吗 3切合实际性的 这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的 4时间性 员工应该在什么时间完成 员工有完成这个目标所需的权限吗 完成这个目标需要其他人 部门的支持吗 这些目标的轻重缓急 优先次序是什么 目标在文字阐述上清楚吗 72 73 4 写目标的注意事项 1 目标以 事 为主 他不记录过程 只是明确最终结果 2 目标有大有小 以岗位中主要的 重大的为主 不小于5 权重 3 只要是清晰的 可考核的就是团队目标 形式不必拘泥 考核标准选取最主要的考核指标 73 1 必须是具体 明确的2 必须数字化3 兼顾QCDMS 74 目标 74 75 5 衡量标准的写法 定性 可以使特征 准确性 及时性 完备性 可靠性 可以是一种行为或一系列结果性运作 完成 认可 批准 统一 通过 使用 定量 一种物理单位或结果 如台数 人次 分析报告 确定 以上级认可的最终反应目标本质的标准为准 75 76 目标五大衡量标准 产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 例如 76 确定岗位工作目标的步骤 77 工作目标的填写 步骤一 澄清主要责任 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤三 设定员工的工作目标 步骤四 与员工达成一致 77 78 与员工达成一致 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望2 鼓励员工参加并提出意见 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受3 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 我们强调 78 79 与员工达成一致 4 就行动计划和所需的支持和自愿达成共识 帮助员工客服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和自愿5 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 再例如 我们强调 79 80 工作目标设定单 绩效考核表 员工个人目标 自 至 员工姓名 员工部门 员工职务 绩效主要工作目标 绩效考核标准 权重 所需资源 参与者评分 自评得分 上级评分 1 2 签字 员工 直属主管 目标设定日期 80 81 绩效面谈 81 绩效面谈的步骤 82 步骤一 准备 步骤二 面谈 步骤三 奖惩 82 83 岗位考核系统应用培训 准备阶段 经理 绩效考核的步骤步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 1 83 84 岗位考核系统应用培训 绩效考核的步骤准备阶段 员工 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己在企业价值观的行为表现4 给自己工作成果和表现划分5 哪些方面表现好 为什么 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 84 85 面谈不是什么 面谈不是讲话 演讲或新闻发布会 面谈主持人不应该垄断整个面谈时间 面谈必须有对方自由参与的机会 在大多数面谈中 面谈对象应该是主要的发言人 这并不是一个十分严格的原则 因为在某些情况下你可能会做大量发言 面谈不是普通谈话 人们谈话的原因很多 亲密朋友们倾心于谈论其他培养的情况 政治 体育等等话题 但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话 个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向 85 86 岗位考核系统应用培训 绩效考核的步骤面谈的步骤步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 86 87 3 关于绩效面谈 1 面谈的技能与技巧事先要有准备 选择合适的时间和环境鼓励下属充分参与 认真聆听 关注下属长处 谈话要具体 客观 态度要平和 始终要把握面谈时双方的沟通 而非讲演 87 88 3 关于绩效面谈 2 面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容 工作目标 任务的完成情况 对结果的考核 包括质量和数量 完成工作过程中的行为表现 对过程的考核 主要是工作态度 对过去的工作进行总结 提出需要改进的地方级努力方向 同时提出下一季度的工作目标 进行业绩指导 针对客户的满意度或周围人的看法 意见 与员工进行沟通 寻求改进措施 88 89 4 关于绩效面谈 面谈包括非口头的和环境的因素 心理学家认为 面谈包括诸如非口头暗示 面部表情 姿势 衣着 身体语言 和环境条件 噪音水平 保密性 家具布置 这样的因素 认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要 成功的面谈高手不进具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧 还必须注意细节 安排舒适的座位 送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松 不时点头以鼓励面谈对象展开讨论 这些细节也十分重要 89 情境领导艺术 90 91 领导是 有效的领导是 91 92 定义 领导力 领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力 包括各个方向的影响 对上 对下或平行 领导风格 领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为 92 93 有关领导理论的发展脉络 领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 结果是将领导行为分为两类 密歇根大学的研究 同样将领导行为分为两类 93 94 一 领导的两大毛病 1 什么都不管 弄的乌烟瘴气 暮气沉沉 大家越来越乱 2 什么都要管 大家都被动 主管也辛苦 还常犯错误 二 下属的矛盾心态 1 看不起没有能力的领导 一点气魄都没有 当什么领导 做这种领导下属 真倒霉 2 讨厌有能力的领导 领导太厉害 不跑准死定 做这种呢领导的下属 死得快 94 95 把组织级别倒过来部属能做的 放手让他去做 让部属觉得不太有能力 不争部属功劳 让他有成就感 部属不能做的 辅导他 艰难时挺身而出 让部署觉得领导还真的有一套 平常 1 尽量放手让部属去做 2 授权时最好的训练非常 1 挺身而出 拿出方法 2 有勇气担当 95 96 保罗 赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格 只有最合适的风格 管理会需要一套与以往不同的假设 不是 管理 人而是 领导 人 目标是让每个人的长处和知识得到发挥 在整个工作场所中 不同的人要用不同的方式来管理 而同一 群人在不同时候 也要用不同的方式来管理 彼得 德鲁克 PeterDrucker 96 97 诊断 评估部属对知道及支持的需要量 发展阶段 弹性 灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系 在一起工作时 领导者和部属对彼此的需要达成共识 情境领导的三种能力 1 诊断 2 弹性 3 建立伙伴关系 约定领导型态 与部属就陈实个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识 愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要 进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务 灵活使用不同领导型态的能力 97 员工状态的评价标准 Readiness 98 99 诊断技术 下属的成熟度如何 衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断 99 领导的起点 100 Source 从哪里开始 为了怎样的任务 100 任务和目标 两种因素影响下属能否完成后工作 101 102 衡量员工发展层次的两把尺子 o1 知识2 技能3 经验o1 信心2 动力 102 103 低工作意愿高 工作的四个阶段 高工作能力低 D3 D4 D2 D1 103 104 D1阶段员工的特点 D1 工作能力弱 工作意愿高 以为处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃 十分热衷 但缺乏技术和经验 特点 低能力 高投入 104 105 D2阶段员工的特点 D2 工作能力弱至平平 工作意愿低 D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术 但由于无法达到预期的成果 所以常常感到沮丧灰心 工作意愿低落 105 106 D3阶段员工的特点 D3 工作能力中等至强 工作意愿不定 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术 但因信心不足 以致影响到积极性 106 107 D4阶段员工的特点 D4 工作能力强 工作满意高 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务的得心应手 他 她充满信心而且很高的积极性 107 108 D1的需要 108 109 D2的需要 109 110 D3的需要 110 111 D4的需要 111 112 教练技术 选择你的管理风格 两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格 112 113 领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样 而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时 他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为 是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类 113 114 指挥行为 工作行为定义 领导为下属定义工作角色 告诉他们 该做什么 如何做 以及何时 何地 由何人完成具体表现 114 115 支持行为 支持行为定义 领导在进行双向 或多向 沟通时 所采取的倾听 协助 激励和给予社会支持的行为具体表现为 115 116 建立伙伴关系 把你的管理模式 领导方式教给员工在关键职责 目标 职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平 并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时 应继续与员工进行交流新目标 优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素 业绩 116 117 教练行为一 S1 高指挥 低支持 告知 提供细节内容 谁 什么 何时 何处及如何 角色定义 以单向沟通