「6Sigma」七步骤方法

Articles Reading 普瑞思. 版权所有 6 Sigma七步骤方法 a)七步骤方法内容： 七步骤方法，简单来说，就是界定问题，找出原因及分析，制定方法及实行，从而检讨及把方法制度化等。 第一步：寻找问题（Select a proble m and describe it clearly） 把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。 第二步：研究现时生产方法（Study the Present System） 收集现时生产方法的数据，并作整理。 第三步：找出各种原因(Identify pos sible causes) 结合各有经验工人，利用脑震荡(Brainstorming) 、品质管制表(Control cha rt)和鱼骨图表(Causea ndeffect diagram)，找出每一个可能发生问题的原因。 第四步：计划及制定解决方法(Plan and implement a solution) 再利用各有经验员工和技术专才，通过脑震荡方法和各种检验方法，找出各解决方法。当方法设计完成后，便立即实行。 第五步：检查效果(Evaluate effects) 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。 第七步：检讨成效并发展新目标。(Reflect on process a nd develop future plans) 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。 正如前文所言，WalterShewhart 的 PDCA 周期是和七步骤方法相结合，来达至不断改善的效果。所谓 PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是： 计划实验(Plan the experiment) 实行(Do it-perform the experiment) 检查成效(Check the result o f the experiment) 制定方法(Act according to w hat you observed) Articles Reading 普瑞思. 版权所有 当 PDCA cycle 和七步骤方法结合，便是： Plan 1）Select and describe problem 2）Study present system 3）Identify possible causes Do 4）Plan and implement solution Check 5）Evaluate effects Act 6）Standardize solution 7）Reflect on process and develop future plans 大体而言，PDCA 是不断循环，令到品质不断改善，以达到不断改善（Continuous Improvement）的目的，从而达到零缺点的要求。 b)例子一： 例如某公司在印刷问题上，多次收到客人投诉，甚至受到退货和翻工等待遇。营业部当然对印刷部非常不满，但印刷部又控诉采购部来料不良，包括纸面扔粉、纸毛多和油墨太软等。印刷部又控诉生产部处理不当，引致退货率上升。相反，采购部亦控诉货仓部储存纸张不良，并非采购不当。当然，货仓部亦会控诉船务部来货迟，引致没人收货等。总之他们互相指责，没完没了，但对品质改善，完全没什么贡献。如果利用七步骤方法，便可解决以上问题。 第一步：寻找问题： 在所有印刷控诉上，我们可以分类为以下各种原因。如纸粉多（40 宗）、色差（20 宗），套印不良（8 宗），过底（12 宗）和油墨雾散 Scumup（5 宗）。 第二步：研究现时生产方法： Articles Reading 普瑞思. 版权所有 如果我们把以上数据转化为百分比及利用 Pareto 图表表达，便发觉纸粉多占 47%、色差 23.6%、套印不良 9.4%、过底 14%和油墨雾散 6%等。 当然，我们不能一下子解决所有问题，必须按步就班。如果我们能够一下子解决纸粉问题，便差不多解决一半的控诉。所以解决纸粉问题，便是首要目标。 第三步：找出各种原因： 通过脑震荡方法，各员工提出了各样原因，如纸品不良、缺乏清洗胶布、检查不足、机器缺乏保养、喷粉过多等。如果用鱼骨方法分析，便可把各类原因归纳。 第四步：计划及制定解决方法 i）方法： 制定表格，记录及监察定时清洗胶布 制定表格，记录何时搅墨一次 制定每印多少张便要检查一次，如果每 500 张检查一次不足，便要求正、副机长都要负责检查，形成每 250 张检查一次，如有问题，立即改善，甚至停机清洗胶布 当然，由于科技进步，一些监察印刷品质的仪器皆可采用。 Articles Reading 普瑞思. 版权所有 制定守则，限制喷粉用量 ii）人力： 人事部必须协助聘请有经验机长。并提供在职训练给在职机长，令他们能达到应有水平 鼓励员工发挥团队精神。利用奖金奖罚制度，如果员工在数量和品质上达到某一水平，便可获得奖金，相反，便要扣工资 提高问责性制度，每一机长必须负责所管核机器的性能、保养、产量与品质 iii）物料： 建立制度，并记录在文件中：来料必须适当地入仓及贮存 制定标准，要求供货商提供合格物料 生产部制定表格，记录在生产时，物料的稳定性，作为和供货商交涉的证据（譬如每印四千张便必须清洗胶布，并记录在案。如果录得每印二千张便要洗胶布，原因是纸粉做成，这便成为要求供货商赔偿的证据） iv）机械： 制定时间表，定期为机器保养，清洗和加油或换零件等，各项工作均记录在案及由上级核实 制定品质管制表(Control c hart)，监察机器运作情况 第五步：检查效果 利用第二、三步方法，收集生产数据并分析，与未改善前的数据相比，是否得到改善，或者某些地方放错重心，以致改善不明显等。 第六步：把有效方法制度化 当改善方法被认可后，其方法便制成生产流程一部分，并写进 ISO9000 的守则里。譬如物料入仓及贮存程序、清洗胶布程序、检查印张程序等，都写成流程图。并用 ISO 方法监控。此外，其它表格，亦要用 ISO 方法管理。 第七步：检讨成效并发展新目标 当扔粉问题解决后，便可重复以上方法，解决色差和其它问题。当所有问题解决后，再订新目标，譬如怎样把内部次品率降低，提高品质稳定性和提高产量等。就是利用 PDCA 周期，达到不断改善(Continuous Improvement )的目的。 例子二： 在咭书盒板上，时常有剥胶水现象，其中问题不外乎：用错胶水，胶水分量不当，工人擦胶水不正和切书时切得过多所致。 我们可以利用七步骤方法的第一至三收集及分析原因。在第四步，我们可以制定各项守则和管制表(ControlChart)作监察。当然，我们可以加入新方法，譬如丝印擦胶水法、定位工具、气动压书工具等都有帮助。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有关方法等。 Articles Reading 普瑞思. 版权所有 例子三： 文字混淆和书页颠倒等问题。 当然，我们可以利用七步骤方法来解决以上问题。但是，如果我们能够从议计生产入手（譬如每一页每一手书的边沿在过菲林时加上记号，在合板过程中如果发生错误，便可立即发觉。），便可节省不少品质改善的花费。 V）总结： 印刷业的发展，不可能用有麝自然香的方法生存，我们必须跟随现时流行的产品要求，所以每家印刷公司已追随 ISO9000 的守则，我们亦要遵守美国所定的Co de of Conduct和他们各类的安全标准。再加上每家公司都要管理上千个员工，花费当然不少。只有在改善品质，控制成本上下工夫，才能增加边际利润。继 ISO9000 的品质要求后，6Sigma的品质要求出笼。虽然6Sigma并不需要像 ISO 般取得证书，但我们的客人在骨子里要求提供他们非常完美的产品。 老实说，6Sigma并不是什么惊天动地的新品质管理产品。我们不要被 Motorola 的统计和推销6Sigma的顾问所吓怕。它其实是完全优质管理(Total Quality Management)的延续。相对来说，就是6Sigma为外（或口号），TQM 的为实的品质管理。当6Sigma出现后，自然会有其它更成功的例子，如8Sigma、 10Sigma、12Sigma等相继出现。 当然，如果我们能支付数百万聘请6Sigma顾问来改善产品，那就最好不过。一则我们可以炫耀我们的品质，增强客户信心，并吸引更多客户。再者，我们亦同样要求我们的供货商提供我们相应的服务。 6Sigma的精神在于完全优质管理(Total Quali ty Management)，而 TQM 的推动力就是时常挂在 口边，知易行难的；上下一心、团队精神、全面参与、上下沟通、品质控制和客户完全满意(Total C ustomer Satisfaction)等技巧。以上方法再加上在工业工程学(Indus t