领导者的角色.ppt

情人眼裡出西施 總帶有強烈的情感吸引力因此魅力型領導並不倚賴正式組織的權力 而是領導者與跟隨者的認知與志願 05 47 05 47 通常是時勢造英雄所致一群跟隨者的集體需求要透過此領導者來滿足 受到領導者的人格特質 行為和領導情境所影響希特勒 甘迺迪等人都是此類的領導者 01 38 01 38 魅力型領導者常出現下列缺點 自我意識過於強烈 忽視部屬的感受愛之者恆愛之 厭之者恆恨之容易形成爭功諉過的習慣常無法著力於細節的落實過度自信 易因過於主觀而忘記危險代理或接班人難以取代 當領導者一旦發生意外 往往導致組織冰銷瓦解 往往不厭其煩向部屬下達各項具體的行事命令領導者依自身現有的資訊獨自做決定 較不會諮詢相關人士或部屬的意見 01 32 01 32 通常維持不了太久 一旦其權力來源鬆動 跟隨者便作鳥獸散在其統轄下的部屬因難以發揮與發展能力較強的部屬也會遠走高飛領導者將會被一群 唯唯諾諾 的人所包圍獲得的資訊不是被扭曲就是與外界脫離 如此做出的決策或命令將脫離現實 04 11 04 11 當組織與領導者能以價值為導向 具有明確的倫理觀 且立足於正直的基礎時 員工將可以清楚知道努力的方向 從而認同組織與領導的價值觀這時專制型領導便能發揮效率與執行力 完成許多豐功偉業 例如鴻海集團的董事長郭台銘就強調他是 獨裁為公 憑白手起家 攻城略地的方式創造鴻海王國 年齡 1950年生學歷 中國海專航運管理科畢業2002年入選天下雜誌 企業家最佩服的企業家 2001年6月美國Forbes 全球億萬富豪 排行榜第198名2006年臺灣首富 要不斷地學習 向對手學習你看老鳥教小鳥學習飛的時候 總是會先從一個很低的地方把小鳥往下放 小鳥開始會掉下去 但慢慢地也會飛得愈來愈高 愈來愈遠 鴻海就是經過不斷學習 累積經驗 一步步發展起來的 成功絕對會經過失敗 輕易的成功 也絕對不是件好事 成功是個最差勁的導師 它只會帶給你無知和膽怯 卻不能帶給你下一次成功的經驗和智慧 郭台銘說 走出實驗室 就沒有高科技 只有執行的紀律 郭台銘對鴻海的軍事化管理對於所下達的指示 一定要確保執行無誤 且對內部定下的目標 也要求一定要達成 一位接近郭台銘的主管表示 追根究底是郭台銘屹立不搖的成功關鍵 軍隊 是鴻海給外界的感覺 在鴻海的廠區 遠方常傳來新人受訓的口號聲每一個進入鴻海的基層員工 在上線前都要接受為期五天的基本訓練 內容甚至還包括立正稍息 整隊行進 一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說 鴻海的幹部會議就像軍官團開會 前奇異公司總裁傑克 威爾許 JackWelch 對郭台銘信賴員工之註解 在企業中具有龐大無比的力量 除非員工被公平的對待 否則員工不會盡其全力 為企業賣力 郭台銘能率領鴻海全球高達五萬名員工 並確保成千上萬精密產品的品質 其所依靠的不只是軍事化管理而已 而是對員工百分百的信賴 聯電執行長宣明智曾表示 郭台銘最成功的地方就是它能夠帶領一群科技人 迅速擴張全球版圖的執行能力 郭台銘說 企業經營者要能適應變化萬千的社會型態必須會 選擇 判斷 決策六選 選客戶 選產品 選人才 選技術 選股東 以及選擇策略夥伴 郭台銘喜歡這樣比喻鴻海的格局 阿里山上的神木之所以大 四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了因為它長在空曠的地方 不是在西門町 他要耐得住風寒和寂寞 神木之所以成為神木 是在那時候就決定了的 絕不是四千年後才知道 所以 格局 是決定在一開始你的心裡怎麼想 郭台銘喜歡這樣形容自己 鴻海的創業故事 在別人眼中是傳奇 但在郭台銘眼中 又是怎樣的心酸歷程 鴻海沒有大公司的羽翼 沒有政府長期的保護 也沒有家族企業的照顧 他形容自己是奮力孤飛的 孤雁 郭台銘說 他賞罰分明是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化我不是兇 而是保持企業中分辨是非對錯的工作價值觀 每個幹部都要有負責任的任事態度 為確保執行的紀律 郭台銘經常是親自 撩下去 對於處理事情的每一個環節 經常與主管重複演練 確保每一個環節運作順利 細節也必須清清楚楚 不能有絲毫差錯 鴻海的執行力 也彰顯在鴻海的決策速度上 郭台銘不時興民主這套運作模式 不過他仍會傾聽許多來自四面八方的意見 開會時 他會與幾位重要幹部 依經驗 大環境的情勢變化做出判斷 決策能力快人一等 早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示 要把自動化 效率化的生產管理發揮到極致 硬把成本控制到最低 才有錢可賺 怎樣才是成功的領導 講一句實在話 我不曉得 但我可以告訴你怎樣是不成功的領導 不身先士卒的領導 朝九晚五的領導 遇事情推諉的領導 希望討好每個人的領導 賞罰不分明的領導 身先士卒是領導統御的訣竅 最困難的我就自己先跳下去 領導就是一個實踐與實驗的戰爭 所有經驗的累積 必須注重大公無私的原則 1 讓員工能切身感受到領導者與他們站同一陣線上 2 組織內部也必須建立合理的倫理標準 讓全體人員能在領導者一聲令下 立刻匯集所有力量 共同創造更大的價值 領導者也要能和跟隨者分享利益 給予適當的獎勵 如此才能維持組織的良好運作 往往表現得非常友好 對部屬表現關心與愛護 會與部屬保持良久互動 相處模式比較像合作的型態在 對待 與 被對待 的方式上 以謹慎的態度維持 在與所屬互動時 會重視和傾聽其心聲 感謝其提供的看法 適時表達尊重的態度提供必要的資源與支援 協助部屬排除障礙 讓他們能充分發揮所長 全力衝刺著重在塑造一個支持的環境 讓部屬盡其所能為組織創造績效 往往主動與下屬商討工作任務 徵求下屬的意見和建議 共同面對問題 找出解決方法 並合力完成 員工若能參與決策並設定自己的工作目標 將產生更高的認同感與向心力 從而賣力達成組織的目標 重點在引導所屬設定高目標激發眾人創意形成較好的評估與提案最後能凝聚共識 一齊朝著明確的方向努力 日本 經營之神 松下電器的創辦人 松下幸之助他自認能力不好 身體又差 20歲罹患肺結核 40歲前常常臥病在床運用向部屬求助的領導方式 請求部屬支持他的領導 並提供經營的智慧 他常對部屬說 我做不到 但我知道你能 他認為經營者必須兼任端茶的工作應隨時胸懷謙遜之心 對努力盡責的員工抱持感激之情只要心存感激 行為上必能自然的流露 如此當然會使員工振奮 更加努力工作 松下幸之助的領導哲學 充分表達了 柔性管理 的精髓 也是參與型領導中最值得珍視的領導經驗之一 目標是反映價值的具體指標 而成就感是近代人重視的價值與目標價值型領導往往把目標訂得很高 並期望員工有更高的績效表現 鴻海董事長郭台銘認為 公司要快速發展 必須具備 製造產品 和 製造人才 的雙重功能 鴻海公司在強化模具製造能力時 就與許多學校建教合作 以培養沖壓 塑膠射出等人才並期望員工有更高的績效表現 郭台銘發展出一套 良禽擇木 的思考原則認為人才在思考什麼樣的企業才是最佳舞臺 可提供發揮的空間時 應該從 信任 機會 培育 福利待遇 的過程來決定 專制型 參與型 支持型 價值型 成效好的領導者不會光仰賴一種領導風格 而會因時期 職務 任務 環境而調整 領導者角色 執行一些法定或社交或象徵任務 可能成為人民或跟隨者精神的寄託 其一舉一動都有示範效果 並可能在關鍵時刻發揮影響例如英國女皇 日本天皇 泰國國王 15 09 02 35 02 35 15 09 代表組織將重要的訊息傳達給外界 以爭取了解 認同與資源 領導者必須為組織思考未來方向 願景與策略 因此也是組織的創新者 不管有多少的幕僚和專家提供意見或建議 最後仍必須由領導者訂定決策機制 並依據其判斷下達最後決定 領導者須對其所領導的人 團隊或組織的表現負責 領導者訂出目標願景 不見得大家都能立刻全心接納 因此領導者必須致力推銷願景 爭取認同 如此才能群策群力 領導者必須依據訂定的方向 願景 策略 將資源作適度分配以達成目標領導者不能為求表面公平 而採取齊頭式的分配 應根據重點分配資源 以達成目標策略 面對各方利益衝突 領導者必須透過協調談判來化解衝突 進而凝聚眾力 組織面對重大危機時 往往只有領導者可運用其權責 影響力與資源來進行因應對策 帶動組織的變革 領導者必須在既有基礎上發揮自身優勢 整合團隊發揮戰鬥力 同時也要未雨綢繆的培訓更多領導人 以在接棒時為組織開創下一波榮景 領導者的角色必須與組織既有的使命和價值觀相吻合 每個人在生活中都時時扮演著不同的角色 可能是班長 學生幹部 活動召集人 或是家長 科長 經理人等 想把自己的角色扮演得有聲有色 必須符合3項原則 角色要適合自己的個性和風格自己能配合角色的工作要求角色要符合眾人的期望 領導者要有因應環境調整角色的認知與能力一個基層領導者和一個高層領導者所須扮演的角色不盡相同 若缺乏這種調適力 則在組織中爬升就會遇到瓶頸 管理學家彼得在 彼得原理 一書中所說 在一個層級分明的組織中 往往把績效最佳而非潛力最佳的人升遷到更高一級的職位 最後使不適當的人被安排到不適當的位置 造成組織績效不彰 柯林斯在 從A到A 一書中 提出的 刺蝟理念 對領導者的角色扮演深具啟示性刺蝟理念認為 身處複雜的社會 應力求事情的簡單化 才能集中精力去拼搏正如刺蝟遭攻擊時 都會緊縮成一個圓球 將渾身尖刺指向四面八方 使敵人退卻 你真正追求的目標是什麼 你在哪些方面可以做得比其他人好 靠什麼來驅動自己的經濟引擎 以獲取更高的報酬和利潤 領導者應把策略奠基在這3個互成交集的圓環上 追求最大的成功 權力易於腐化 絕對的權力導致絕對的腐化 一個領導者對權力的使用必須負責與自制 否則濫用權力不只破壞大家對他的信任 也傷害其領導力 權力的基礎 領導者因為在組織中占有某一職位而擁有的權力 通常包含強制與獎賞權力它是占有該職位者依組織或法律的規章而獲致的職權 領導者握有給予他人獎勵 酬勞或賞識的權力 藉此可滿足他人生理 社會或成就上的動機 以達到影響他人行為的結果 握有可能對他人施予脅迫或懲罰的權力 可影響他人因為畏懼而接受此人的命令或影響強制權的使用 容易引起屬下恐懼 強制權的濫用 必然引起屬下的反感 當領導者發出的威脅信號相當可信時 會提升部屬的服從性 當一個人擁有某些專業知識 技能或才能 並被認同時 則可能讓人願意接受其建議或指揮一般而言 專家權是個人可以持續增長的權力 專家權的獲得 利多害少 此權力來自於一個人擁有某些特殊的資源 魅力