绩效管理经典实用课件目标管理与绩效考核.ppt

目標管理與績效考核 講師 賴豐言 2 赖丰言先生 职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机邮 laifengyen QQ 13653377 1972年出生 台湾彰化人 定居于深圳 曾任职于台塑企业 德固赛化学 台湾永光化学 新信利自行车 深圳 东莞宏德化学 等公司 曾担任过工程师 维修组长 管理部经理 厂长 企业教练 咨询公司合伙人及ISO ERP项目经理等职位等 在经营分析与企业诊断 战略规划 生产管理 人力资源管理 目标管理与绩效考核 工厂合理化改善 5S管理 设备维护管理 制度规划与流程改善 ISO导入 ERP导入 QCC活动 等领域有丰富的工作实战经验 并擅长于这些领域的培训 辅导诊断与相关制度的规划 制定及推动 熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规 能独立规划 撰写与操作全套的战略规划 人力资源管理 生产管理 质量管理 设备维修保养与营销管理相关规章制度 教育训练材料与计划 并有数十次的讲课经验 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof TheBalancedScorecard 大師的話 目標管理 所謂目標管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程 增強員工成功地達到目標的管理方法 以及促進員工取得優異績效的管理過程 績效管理的目的在於提高員工的能力和素質 改進與提高公司績效水平 目標管理最重要的幾個問題 a 就目標及如何達到目標需要達成共識 b 績效管理不是簡單的任務管理 它特別強調溝通 輔導和員工能力的提高 c 績效管理不僅強調結果導向 而且重視達成目標的過程 特別是差異分析與改善對策 績效考核的目的與功能 企業績效考核管理制度如能有效實際 對被評估者 考評主管以及組織都有正面的效益 衡量與認知部屬的績效表現更進一步了解部屬釐清自己的目標與期望增強部屬的動機發展部屬的績效調整與改變部屬工作的時機 改善組織內部溝通的方式加強員工的動機增進組織目標的一致性改善組織的整體績效 了解組織對績效的要求對過去績效有建設性回饋了解自己的優缺點發展能強化優勢的計劃有機會向上溝通了解主管對工作的期待 組織 考評主管 被評估者 績效管理的目的 一 一 溝通員工都想知道主管對他們的期望 員工都期望主管暸解他們的工作績效 員工都想做得更好 並能發揮潛能 期望主管瞭解他們的困難並指引他們 支持他們解決他們的困難 員工都想知道具體的工作目標與績效衡量的標準 建立主管與部屬間之互相信賴 確立主管之領導統御 二 考核建立工作績效記錄 提供薪資管理及職務調整之資料 強化組織管理 好的行為若沒有激勵即會終止 壞的行為若不匡正 將會延續並蔓延 參考資料 梁興南 龍格企管公司總經理 績效管理的目的 二 三 目標管理建立考核基礎 工作要領 績效標準 引導員工正確的工作方向 員工的績效與組織目標相配合 四 工作輔導每位員工對自己的成長發展都有責任 每位主管對其部屬的成長與發展都有責任 每個組織對其成員的成長與發展都有責任 一個員工若無較佳的表現 有些因素是員工自己無法控制的 因而在幫員工工作改善時 主管需幫助部屬 排除達成工作績效目標過程中所存的障礙 引導員工潛能 不斷提升員工績效 參考資料 梁興南 龍格企管公司總經理 績效評核可能的衝突 激勵員工表現尋求改進員工的績效 衝突可能性 衝突可能性 如何獲得長官賞識如何爭取表現機會知識與才能充分表現 衝突可能性 員工的目的 是否建立公平 合理 公正之薪資調整作業與人員升遷考核 追求 薪資待遇公正利 優渥待遇名 升遷機會學習環境 培訓與發展 組織的目的 人力資源部的職責 建立完善的績效考核制度 包括績效目標訂定 績效考核 績效面談 含績效訂定面談 績效輔導面談 績效總結面談 績效目標修改 績效申訴 績效回報 獎金發放或升遷 等全過程管理之流程制度 以降低績效評核的衝突 建立完善的績效考核配套制度 如薪酬管理 教育訓練 招聘配置 員工關係管理 人才資源規劃 升遷發展 等配套制度 以保證績效管理制度能被落實實施 進而提升組織的績效 高层管理者的职责 制定年度经营方针 目标制定战略预算与战略计划主持企业年度战略规划会议 明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实 战略目标与计划方案 明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与资金 福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系 依靠每月的绩效报告及绩效会议的召开 关注绩效变动状况 动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持 主持月绩效会议 评估与考核中高层的绩效 明确考核结果比例关系 常态分配比例 审批考核制度 与下属企业或部门签订目标承诺书 战略规划 绩效考核 考核结果用于分配和激励 绩效监控 督導績效管理流程各階段實施公平 公正 公開品質 效益處理爭議以身作則由教而交 考評主管的職責 目标管理的循环体系图 总经理目标 目标执行与追踪 配合及沟通事项 KPI月绩效报告 每月开会检讨 差异分析改善对策 绩效总结面谈 经营成果 影响项目 拟定次年度目标 外在因素 修正目标值 DAP MAP RAP方案 绩效辅导面谈 绩效订定面谈 课级单位目标 绩效订定面谈 承诺 承诺 部级单位目标 经营成果 绩效评价结果 每月 内在因素 年度考绩评价 每半年 绩效回馈 展开 展开 绩效目标设定程序 最高管理阶层 中阶主管 基层主管 由上而下 由下而上 目标分派程序 目标达成程序 策略目標展開作業流程 總經理室主任 經營企劃組 在績效體系圖之KPI與MI指標中選擇須追求及管理的策略目標 及填寫去年實績 今年預算值等數據 並根據策略規劃方案預先擬定今年的策略目標值 呈總經理審閱 總經理與兩部一室主管溝通討論 從績效體系圖中兩部一室各選擇3 7項對組織績效有 關鍵性 影響的指標 共同設計出兩部一室主管的目標卡 目標卡的內容須包括目標項目 權重 指標定義公式 數據來源 去年實績 今年預算值 目標值 達成率計算公式 工作計劃 等資料 缺一不可 兩部一室主管與下屬溝通討論 從部門主管的目標卡展開至課級幹部 並共同設計出課級幹部的目標卡 策略目標展開作業流程 續 兩部一室主管設計完課級幹部的目標後 須依績效體系圖將每個課的數據統合 確認該部門策略目標展開的關聯性 一致性與正確性 部門經理與各課級幹部目標卡完成後 統一交回給總經理室主任 經營企劃組 統合 確認組織策略目標展開的關聯性一致性與正確性後 呈總經理核閱 總經理室主任 經營企劃組 準備相關資料通知總經理 兩部一室主管 人資主管 總部人資管理組 績效 經營企劃組 總裁室主任 總裁開會討論定案 PS 非課級 含 以上幹部人員的目標卡 或考核表 由人資部門負責輔導設計及組織管理 员工努力程度与企业绩效的关系 目标卡项目与企业战略一致性 员工工作努力程度 企业绩效有所提高 企业绩效变化较小 企业绩效明显降低 企业绩效提高明显 高 高 低 低 叮咛 员工目标卡的项目设计要与组织的战略目标相结合 建议依据绩效体系图进行绩效目标展开 即藉由目标由上而下的层层展开与执行 及由下而上的逐层达成目标 组织的战略目标最终才得以实现 好的KPI衡量基礎 SMART S SpecificandSimple目標要明確 簡單 不複雜 有意義 M Measurable目標要可以被量化 數據最好是直接從MIS 損益表 滿意度調查表 考核表而來 且必須有明確的達成率計算公式 A Achievable目標應稍具挑戰性 但必須是可以達成的 具可實現性 R RelevantandRealistic目標要有關聯性 最好是從直接主管直接展開下來的 建議依據績效體系圖展開 且目標的設定要務實且合理 T TimeBond目標要有時間限制性 目標設定理論 Goal SettingTheory 目標設定理論 適用於一般人具體目標有助於提高績效 困難目標只要被接受 就會比容易的目標導致更高的績效 目標設定理論是針對於一般大眾的 適用於那些承諾並接受工作目標的人 目標設定理論認為使工作指向目標的主要原因來自於工作動機 設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強列的激勵作用 頂尖人才的目標設定 對於那些高成就需要者 指頂尖人才 則應採用DavidMcClelland的成就需要 Needforachievement 理論 但是基於公平性原則其獎金的計算方式須另外設計 以激勵這些頂尖人為公司作出最大的貢獻 目標值的設定原則及理念 數值越高越好 如營業額 VA金額 提案改善件數 等 以去年實績值乘以120 當今年目標值 須視策略規劃結果與現實情況作適度修正 數值越低越好 如退貨數量 營業費用 庫存週轉天數 呆滯不良品餘額 等 以去年實績值乘以80 當今年目標值 理念 導引員工每年以提升20 的績效為目標 目標訂的太高讓員工達不到反而會挫傷其志氣及影響其積極度 且各部門設的標準若差異太大 也會造成部門之間的不公平 所以若各部門都採取以上的目標設定原則 即表示不管是那一部門的員工 只要今年的表現實績與去年實績一樣 則其績效達成率均為80 如此即符合公平性原則 考核技巧及標準 量化 定量目標 且有達成率計算公式的目標項目 以公式計算出來的達成率為主 主管可以視目標項目的達成困難度 挑戰度與努力度在達成率計算公式計算出來的分數上再加1 3分 量化 定量目標 但沒有達成率計算公式的目標項目 如工安事件 停工待料事件 出貨異常事件 等 或沒有量化的定性目標項目 如ISO落實程度 5S表現 會計單據輸單的準確性 等 以複核主管的考核分數為主 此類人員通常以支援單位及間接人員或幕僚居多 支援或幕僚單位及間接人員的目標卡通常沒有量化 或縱然有量化但也沒有達成率計算公式 且數據的取得往往是自己提供的 分數的核定也是自已評定的 較不具客觀性 因此考評主管必須有良好的考核能力才能保證績效考核制度的公平性與合理性 此類人員考核標準以75 80分為基準 並以其表現度 貢獻度 用心度 努力度等相對於主管所管轄的有量化目標卡的直接人員作相對比較後進行考核 考核標準如下 表現良好 80 85分表現還有一點點改善空間 75 80分表現仍有改善空間 70 75分表現不儘理想 70分以下對於85分以上的特優人員 請撰寫詳細報告說明對公司的特殊貢獻之處交總經理室作進一步評價確認 考核技巧及標準 續 基層人員的考核方式 生產部領班 含 以下人員月考核內容 個人月績效獎金 個人分數 職務基數 團隊績效係數個人分數 0 2 0 團隊績效係數 80 120 分數在0 8 含 以下或2 0 含 以上須在評核欄說明 適用範圍 1 課級 含專員 以上幹部2 直接單位領班 含 以下人員的團隊績效系數 基層人員的考核方式 續 行政人員月考核內容 個人月績效獎金 個人分數 職務基數個人分數 0 2 0 分數在0 8 含 以下或2 0 含 以上須在評核欄說明 案例 案例 胡領班與廖領班的目標卡都有量化但沒有明確的達成率計算公式 胡領班對自己的要求也比較鬆 自評打95分 但本月作壞一批產品 班員的出勤狀況也不是很好 廖領班表現良好 但自我要求高 自評為80分 兩位領班送簽後 賴課長看了一下 沒對考績進行任何修改及面談就直接同意通過 請對此案例進行評論 分析 課長沒有進行簡單的面談就直接同意通過是不負責任的表現 課長缺乏考核能力 沒有能力判斷出優秀及不優秀的員工 員工裝迷糊 課長真迷糊 員工們正竊竊私語課長的昏庸與無能 結論 考核能力是當一個主管必須具備的最基本能力 如果一個主管無法判斷該部門員工表現的好與壞 會造成獎金與升遷的公平 久而久之將造成組織的天下大亂 因此沒有考核能力的主管 縱使能力很強 也應該儘速轉為幕僚職 目標卡範例一 資材課 目標卡範例二 生產課 目標卡範例三 公用課 目標卡範例四 產銷課 SM PINPOINT針對問題 談可改進範圍而非個人問題 摒除猜測RECORD依據資料 沒有紀錄無法確定是否需改進 只是憑感覺 資料不是指責員工的工具 而是訓練的依據 拿員工和最佳者比 只會讓他更洩氣 讓員工與標準和他自己比INTERACTION雙向溝通 與員工一起訂定逐步改進目標 短期可達成的目標 與員工一起設計回饋計劃制度 鼓勵他自我評量 共同決定獎懲辦法COACH輔導改進 讓員工感覺你信任 重視他們 員工一旦有進步 便將監督責任轉交給他們自己 只有員工在需要時 才緊密監督他們 只要他們能自主就放手EVALUATE追蹤成果 績效輔導面談 每月 參考資料 梁興南 龍格企管公司總經理 目標的修正 目標執行過程中若發生特殊因素導致目標無法達成 應呈報总經理室 指外部因素 了解或與各部門主管 指內部因素 溝通協調解決 該特殊因素的發生若會影響到年度目標的達成 可填寫 年度目標修正申請書 提出目標值修改申請 呈直屬主管審核及加註意見並經直屬主管的主管核準後 送交总經理室存檔及修正目標卡 目標值的修正月份是以此特殊因素的發生月份開始計算而非以申請月份開始 追溯既往 若該目標之修改申請人為兩部一室主管 且會牽涉到其他部門的目標達成者 則該申請書經直屬主管審核及加註意見須再會簽相關部門後 才得以呈送至總經理室 相關部門若認為該部門目標值的變動會影響到自身目標達成者 亦應提出相應的目標修改申請交總經理室一併處理 年度 或每半年 績效考核流程 1 員工自評 完成績效考核表的四個自評項目 並充分利用考核表下面的自我評核欄位充分表達意見 為自己的考績加分 必要時可附上A4報告補充說明 非常鼓勵 直屬主管或專案經理在員工自評後的基礎上作初評 針對目標卡的達成情況和自評與初評差異較大及分數較低的部份進行面談 面談比率20 目的是在輔導其提升績效及取得對績效考核結果的共識 而不是在訓斥 PS 面談後可修改自評與初評的分數 初評主管填寫面談內容 PS 只寫談了那些內容 不作任何評價 目的在使員工了解將來的工作重點與考核標準的差異之處 及應改善努力的地方 並請員工要簽字確認有進行過面談 初 覆 評主管填寫評語 覆評主管在自評與初評的基礎上作覆評 並計算得分 然後進行常態分配後親自交總經理 緊守保密原則 2 初評 5 覆評 3 績效面談 4 填寫面談內容 6 常態分配 END 年度 或每半年 績效考核內容 目標卡達成率 佔70 課級以上幹部 依總裁室或總經理室核準的目標項目及達成率公式計算 目標卡的困難度 挑戰度與執行的努力程度 佔10 困難度 挑戰度的衡量由直屬主管評價 但應以被評核人所領的薪資及其職位等級作為衡量標準 薪資或職位等級較高的人本來就應該設較困難及挑戰度較高的目標 所以若兩個人的職位相同且目標值也一樣的話 薪資較低的人其困難度 挑戰度的分數必須比薪資高的人為高 才符合公平性原則 政策配合度 工作品質效率貢獻與溝通協調能力 人才培育能力 學習創新能力 佔20 由覆評主管根據自評 初評 面談內容及主管意見等資料作評價並決定最終的考績 绩效总结面谈的步骤 考績等級與常態分配原則 考績等級 A 高於水準 0 15 B 符合一般水準 佔70 100 C 低於水準 D 遠低於水準 C D等級人數 0 15 C D級人數 A級人數常態分配原則 常態分配方式是以複核主管依被考核人員的考績分數由高至低排序後 依據上述的比例原則劃分為A B C D四個的等級 績效評核的考量方向 DAP發展方案 DevelopmentActionProgram考績評定為A者 約佔0 15 優先列爲職務晉級 培育或調薪對象 MAP維持方案 MaintenanceActionProgram考績評定為B者 約佔70 100 RAP改進方案 RemedialActionProgram考績評定為C或D者 考績為C者應限期改善 年度考績爲D或連續兩年考績C的員工不予續合同且不發給獎金 RAP方案 對那些績效不能達到要求 考績為C者 能力改進並不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用 經過換崗位後 對員工即有警惕的作用 若其績效依然無法改善 表示其工作心態及能力比較不符合公司的要求 須進行適當的淘汰 績效回饋 分錢 獎金或紅利 績效考核制度的成敗關鍵 培訓 針對欲晉升的職位所需的課程及績效差距的部份進行培訓 調任 適才適所 升遷 以品德操守及能力決定職位 勸退 有破壞性的人佔據其位將導致組織永遠不得安寧 讓能力不足的人佔據主管職位將會造成組織的癱瘓及優秀下屬的離職 這兩類的人必須優先處理不能手軟 縱容能力不足的人長期擔任主管職位是領導懦弱無能的表現 也不符合 以人為本 的企業經營理念 績效申訴 績效考核結束後 被考評者有權瞭解自己的考核結果 考評主管有向被考評者告知和說明考核結果的義務與責任 考核結果告知的目的是讓被考評者認識並瞭解自己目前工作中存在的不足及應改善的地方 同時保證績效考核制度的公平性 公正性與合理性 被考核人員在面談簽名確認時 如認爲主管對自己的評價及考核與實際表現事實不符合時 須先找部門經 副 理溝通並提出個人的看法 如確實無法與主管溝通並取得共識 繼續認爲考核結果與事實表現不符合時 可填寫 績效考核申訴表 至總經理室人資組 總經理室人資組應在七日內進行專項調查及研究 並向申訴者答復最終結果 從而確保考評的公平 公正及合理 绩效计划阶段 明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下 结合当期的工作重点 以KPI体系为指引 经过充分的沟通 共