分公司管理思想--三权分立.doc

分公司管理的“三权分立”中国营销传播网， 2003-09-18， 作者: 郝志强， 访问人数: 4436“三权分立”是西方经典的管理思想，是由著名的哲学家“孟德斯鸠”提出来的，作为一种管理制度，在美国的应用比较完整。美国的国会、总统、法院是三权分立的，就在美国遭受“911”恐怖袭击之后，布什总统也没有足够的权力去援救，更没有足够的权力去反击恐怖活动，所有的一些行动都要在美国国会的批准下才能实行。我们可以看出三权分立的好处是，在这样的制度下，没有一个人或者组织有全部权利，所有的人都要受到监督。 现代企业的组织思想，也有三权分立的思想在里面。我们主要站在分公司管理的角度上探讨。我们知道不同行业、不同企业对分公司的管理方式不同，有些把分公司当作利润中心。这些分公司里面，总经理的权力往往比较大，分公司是总经理负责，总公司对分公司的管理基本上到总经理一级，这种方式不在本文讨论之列。还有些企业的分公司只是成本中心，利润中心在总公司。分公司按照一定的预算计划使用款项，额外用款要由总公司审批。虽然也是分公司总经理负责，但是总公司管理到销售经理、财务经理一级，这样的安排是为了制约分公司总经理的权力。一般来说这样的公司，财务是由总公司直接任命，销售管理是由总公司统一领导。也就是，财务经理、销售经理、总经理是三权分立的。 作为一个销售分公司，他不是独立的法人，只是执行公司的政策，只是公司的一个代理机构。因此分公司实行三权分立，就能恰当地牵制分公司的权力。使分公司中的：贪污、浪费、拐带货款等事情减少到最少的程度。具体怎样来做呢？分公司中有三个主要关键角色：销售经理、财务经理、总经理。其中财务经理一般是总公司任命的，属于总公司的直接领导。但是因为在分公司，就要为分公司的业务来提供支持。销售经理是分公司业务的主要负责人，分公司的业务成败主要在他的身上。而总经理的角色是整体的管理和协调。具体分工如下： 财务经理的监督和服务职能。（类似司法权） 分公司的财务和总公司有制定“法”的权力。“法”就是财务管理制度、额度管理制度、费用管理制度等。这些“法”往往是由总公司制订，分公司执行，或者是由分公司制定，总公司批准的。一般来说分公司的总经理没有权利改变财务的政策，只能服从。也就是说财务经理在业务上归总公司财务部领导，负责监督分公司财务状况，政策执行状况，控制经营风险。在行政上归分公司管理，配合分公司的回款，报销，借备用金等各项工作。为保证财务经理的活力，避免时间长了，和客户或分公司管理者串通，可以定期轮换，并形成制度。 总经理是协调者，对管理负责。（类似立法权） 分公司总经理在业务发展的初期，要抓业务工作，但随着市场的逐渐成熟，分公司的管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，对业务只看大盘子。他是当地最高行政长官，只有在分公司各个部门需要帮助时才出面，或出现问题的时才进行裁决。如果分公司的人才缺乏，内部管理混乱，一定是总经理的责任，这时换总经理，危机不到分公司的业绩，可以有较多的时间选择。内部管理主要抓三块，第一块是人员管理，总经理要有意识地培养销售经理的替换人选，作为后备干部。第二块是客户管理，总经理要督促分公司市场部建立客户档案，并不定期地对客户进行拜访，和客户交流感情，维护客情关系。第三块是行政管理，纪律和考勤等小事，时间长了会影响整个团队的士气，总经理不能放过。 销售经理是执行者，对业绩负责。（类似行政权） 销售经理是为分公司的业绩负责的，是公司策略的直接执行者。因此销售经理要在分公司的规划、财务的额度、费用预算等“法”的“螺蛳壳”中来做“道场”。如果销售经理不出业绩，或已经做疲了，马上换人。总经理如果在人才上有了储备，如果和客户建立起了很好的关系，自己在公司的威信很高，那换销售经理将不会特别影响业绩。如果销售经理业绩很好，可以提拔替换别的分公司业绩差的总经理。 销售管理的三权分立会导致决策权的分离，对于分公司迅速反应不利，所以比较适合大公司，它可以保证民主决策和杜绝腐败。在设计分公司内部管理体系时，要有三权分立的管理思想，明确职责。同时要对分公司的激励与考核重新设计，让共同的业绩和他们的收入相关，培养团队精神，这样互相制约，互相配合的平衡关系就可以建立。分公司管理的七大法则www.ZhiN2005-3-16 23:10:00作者：智网来源：智网文库 365Key 无论你是怎样去管理，都是要解决人的管理问题，人是最活跃和最难以控制的对象，一旦让他们心满意称，就会产生巨大的能量，让企业充满活力。 第一法则：制度的完善与执行 作为一个分公司应制定合理化制度，这包括有“办公室制度”“财务制度”“人事制度”“回访制度”“激励制度”“主任岗位制度”“组长岗位制度”等，有了这些制度就应以度制人，制度就是权力，管理要靠制度，因此作为分公司一名经理， 应严格按制定的制度去办，不能讲人情，讲廉洁，如果反其行文，就会失去它的威严。 第二法则：企业文化的建立与灌输“追求卓越，奉献健康”是我们企业所推崇的，也是我们企业的气质和个性，企业的声名远扬，只要在这里工作就觉得无比光荣，我们应将公司的气质与个性不断的发扬与灌输，因此，我们每个分公司建立企业文化，不断的灌输是必须的一项法则，“一个人重复一种行为是习惯，一群人重复一种行为是文化。 金玉良言，必须把我的就是一群人同时把握一种习惯和声音。第三项法则：墙壁文化建设 墙壁文化建设的三层次：1、 公司墙壁文化；2、 团队桌边文化；3、 个人案头文化；三种文化体现出一致性、深化性、互动性。在这里所谓墙壁文化建设，也就是办“学习园地”“任务倒计时牌”“龙虎榜”“企业文化牌块”“阅报栏”这就充分体现出了我们工作环境文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现，公司共同的价值观和业务目标，在此，我们是一支团结的队伍，如果能充分发挥员工多元化的个人经历，工作经验和技能，我们将会立于不败之地！ 第四项法则：独具特色的培训 我们的公司是一个学习型精英组织公司就是一个学习型组织！自我学习和培训别人必须是我们擅长的！1、 培训中心是关键；2、 培训专员得学会；3、，所以只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。 在这里我们应多方面，全方位的培训，也就是说，分公司应在“产品知识”“病理知识”“市场操作及技巧”“心态模式”“管理技能” “素质培训”“语言培训”和“模拟演练”培训等等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。 第五项法则：有效沟通 在分公司日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制人才复制是关键：让大家得到锻炼的机会！，我们才能向一个目标奋斗。 第六项法则：防大型外联与救火型外联外联公关最终全部归总公司。 在分公司外联是最头痛的问题，那我们应该怎样去做，在此，我认为对于外联较坚难的区域，应进行前期拜访和攻关，为我们的经营环境创造一个安全屏障；相反，对没有拜访或经营过的场地，我们要有救火型外联的准备，因此，我们管理者应有外联意识和应付外联的能力。 第七项法则：综合管理综合管理的定义：计划安排、制度落实、培训发展、工作日志、会议经营、总结分析、费用核算、人才培养与激励-管理者的定位：发现者与教练。，细化落实 管理者一只领头羊，综合管理也就是要有把握全局的能力，应将手中的权力，责权到人，因此，将来分公司工作综合细化如下： 一、分公司经理、组长、管理员、回访员计划工作，合理安排，其中计划分为月计划、周计划、周末总结、月末总结，并一一细化落实。 二、分公司各项管理制度的严格执行，并细化落实到每个人。 三、分公司每月制定4次全员培训，不包括“产品”“病理”等，每周三次“产品”“病理”“操作技巧”“模拟演练”等培训。 四、分公司经理、办事处主任、组长、管理员应每天评写工作日志。 五、分公司会议安排分别为： 1、管委会每周两次。 2、周末总结会议。 3、月中工作汇报会及计划。 4、月末全体员工作评估及讨论、计划会。 六、分公司经理与管理员共同审核费用，严控费销比。 七、分公司经理应强抓回访售后工作，有问题及时解决，尽可能不拖延到第二天。 八、分公司经理对各办事处主要工作亲