管理心理学第六讲领导心理与管理.ppt

第六讲领导行为 第一节领导的功能和条件第二节领导的行为和效率第三节领导班子的合理结构 第一节领导的功能和条件 一 什么是领导 一 领导的概念 1 领导就是职位和权力 2 领导是一种影响力 3 领导是一门艺术 4 领导是一种才能 5 领导就是服务 等等 目前学术界比较一致的认识是领导是一种行为过程 是领导者为了实现预定的目标 在一定的条件下采用一定的组织形式和方法 引导和影响被领导者完成预定任务的一种活动过程 这个概念表明 第一 领导的本质是一种人与人之间的关系 即领导者与被领导者的关系 第二 领导行为的目的是指引和影响被领导者实现组织的预定目标 第三 领导是一个动态过程 构成这个过程有三个要素 即领导者 被领导者和环境 领导行为是由这三个要素所组成的复合函数 用公式表示为 领导 f 领导者 被领导者 环境 二 领导与人群关系领导是一个行为过程 领导者是指实施领导行为的主体 人 它们是两个既有联系又有区别的概念 领导的实质和特征如前所述 领导者在领导活动中起带头人 指导者 指挥者 组织者 主将 首长 导演和领袖等作用 领导与领导者又是互为依存的 没有领导者就谈不上被领导者 也就没有领导行为而言 反过来 没有领导这一行为 作为领导行为的主体 领导者也就没有存在的必要 三 领导行为要素1 支持 指领导者重视与支持职工的价值观及感情的行为 2 促进相互关系 指领导者善于促进职工间密切合作互相满足的关系 并不断发展此种关系的行为 3 强调目标 指领导者善于激发职工努力达成组织目标的行为 4 协助工作 指领导者协助职工拟定工作计划 提供知识 技术等 便于其工作 领导与管理既有联系又有区别广义上 管理行为与活动是领导行为的组成部分 二者可以通用 特别是对于中层与基层组织中的领导活动 可以称为管理活动 领导者也可称为管理者 狭义上 管理是一种特殊的领导 它是由领导者或非领导者通过计划 组织 协调 激励 指挥和控制 进而实现组织目标的行为过程 而领导则是由领导者去引导和影响个人 群众或组织 在一定条件下实现期望目标的行为过程 这里的期望目标既可以是组织目标 也可以是个人目标 领导与管理的具体区别 第一 领导的任务是解决单位或组织中带方向性 战略性的问题 管理的任务则是解决具体的工作效率与效益问题 管理者为 将才 领导者为 帅才 将才必须过问具体问题 而帅才则不必过问细节 第二 管理者的人数要多于领导者 领导者是在组织 群体中 具有权力 地位和相当影响力的人物 而管理者除基层领导人以外 还包括从事管理工作职能的其他人员 如会计员 统计员等 管理与领导的差别 1 资料来源 变革的力量 领导与管理的差异 作者 约翰 科特 管理与领导的差别 2 资料来源 变革的力量 领导与管理的差异 作者 约翰 科特 领导的功能 正式领导者 领导员工达成组织目标 非正式领导者 满足员工个别需要 正式领导者正式领导者拥有组织结构中的正式职位 权利与地位 主要功能是领导职工达成组织目标 1 制定和执行组织的计划 政策与方针 2 提供情报知识与技巧 3 授权下级分担任务 4 对职工实行奖惩 5 代表组织对外交涉 6 控制组织内部关系 沟通组织内上下意见 正式领导者的功能是组织赋予的 其实现程度取决于领导者能力及其下属的接受度等因素 二 领导者的功能领导者所承担的基本职责及主要活动内容 1 组织功能组织功能即建立组织管理机构 科学地组织生产和经营 达成组织目标的功能 具体内容如下 对环境进行科学的分析 根据组织内外部的条件 需要与可能 制定和设置组织目标 作出重要的决策和必要的行为规定 为实现目标而科学地安排 调配 和使用人力 物力和财力 使 人尽其才 物尽其用 财尽其力 建立并完善一整套科学的管理系统 努力使其既具有相对稳定性 又具有一定的灵活性 以适应不断变化的内外部环境 2 协调功能是领导者与群体和组织内解决矛盾 加强联系的技巧 各单位或小群体之间不可避免的会产生竞争和意见分歧 甚至会出现矛盾和冲突 而现代化的生产和经营则要求各分单位或小群体之间的紧密合作和相互联系 因此 就需要领导者发挥其协调作用 将不同的小群体和个人组织起来 使它们建立起良好的配合关系 从而形成一个协调的 互相合作的 紧密联系的大群体 只有这样才能提高群体的工作效率 共同完成群体的奋斗目标 3 团结功能领导者的团结作用 首先在于搞好群体内部的团结 使大家心往一处想 劲往一处使 真正形成一个团结 战斗的集体 同时 还必须做好与本群体有关系的群体 部门的团结工作 因为在社会化大生产条件下 任何组织或群体目标的实现 都离不开其他群体和有关部门的协作与支持 总之 做好内外部的团结工作 是领导者的基本职责 也是实现群体目标的重要保证 4 激励功能激励功能是领导最主要的功能 它主要表现为以下三个方面 提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性 关怀 尊重被领导者 满足被领导者的心理需要 激发被领导者实现组织目标的热情 提高被领导者的行为效率 行为效率是指被领导者为实现组织目标所做出的贡献大小或能力 才干的发挥程度 领导者要研究被领导者本身的需要结构及其变化趋势 提高被领导者的知识和技能水准 并努力创造有利于被领导者提高行为效率的物质环境和心理气氛 5 考核功能考核是领导功能不可缺少的环节 当工作任务和计划确定后 领导者要对工作人员随时加以督促和考核 目的在于掌握和了解计划的实施情况 以检查的结果 作为判定得失功过的依据 进一步奖励优者 批评和处罚劣者 这样做不仅仅是为了总结过去 赏罚分明 还在于找出差距和问题 明确方向 以利将来 具有哪些特性的人才能发挥最大的效率 1 敏感性 善于体贴别人 精于洞察问题 2 个人的安全感 有安全感的人 情绪稳定 做事庄重 让人觉得可靠 可以信赖 3 适量的智慧 领导者需要某种程度的智慧才能处理许多智慧 但也不需要太高的智慧 因为智慧太高者往往容易恃才傲物 不能体谅一般人 领导者的特质理论 几种重要的特质1智力水平智力水平与领导水平正相关 但领导者与下属之间的智力差距也不宜过大 2自信心3决心4正直具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质5社会交往能力合作 富兰克林 柯维中心的领导者品质调查 对领导者是 19797 1998年间37000个回答类别答案比例1善于沟通22 1 2品格正直19 2 3喜欢团队工作14 8 4具有远见卓识10 2 5果断决策7 2 6关心下属5 6 7总是做表率5 5 8献身工作5 3 9鼓舞人3 8 10精通专业3 5 11英勇无畏3 0 三 领导者应具备的基本条件1 技术技能胜任特定任务的领导能力 如必要的管理知识 方法 专业技术知识 计算工具 2 人文技能善于与人共事并对部属实行有效领导的能力 3 观念技能 技术技能人际技能概念技能 概念技能 人际技能 技术技能 高层 中层 基层 第二节领导方式行为论 1 密执安大学的研究密执安大学研究由R 李克特 RensisLikert 及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式 工作导向型的领导行为 关心工作的过程和结果 并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效 满意的工作期限和结果评估 员工导向型领导行为 关心员工 并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素 即重视人际关系 研究发现 员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关 而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关 2 俄亥俄州立大学的研究 美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼 E A Fleishman 和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究 他们的研究样本 是国际收割机公司的一家卡车生产厂 他们把领导方式分为两个维度 即领导方式的关怀维度 consideration 和定规维度 initiationofstructure 关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度 定规维度代表领导者构建任务 明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向 根据这样的分类 领导者可以分为四种基本类型 即高关怀一高定规 高关怀一低定规 低关怀一高定规和低关怀一低定规 高关怀高关怀低定规高定规低关怀高定规低定规低关怀 俄亥俄洲立大学的领导行为四分法 高 高 低 低 关怀 定规 对领导行为的评价 类型 是 低组织 低关心人 的领导行为 这种领导行为既不抓工作组织 也不关心下属 结果必然是上级领导不满意 下属群众也意见纷纷 因此是最差的领导行为 类型 是 高组织 低关心人 的领导行为 领导者只知道抓生产 完成任务 毫不关心群众疾苦 结果 虽然上级领导比较满意 但容易引起下属群众的不满 类型 是 低组织 高关心人 的领导行为 领导者注意满足群众的各种需要而忽视完成生产任务 结果 虽然赢得了下属群众的欢心 却引起了上级领导的不满 类型 是 高组织 高关心人 的领导行为 该领导行为既如期完成生产任务 又使下属的合理要求得到满足 因而能有效地提高工作和生产的效率 使上级和下属都很满意 是最理想的领导行为 二 领导管理方格 美国德克萨斯大学的布莱克 Blake 和穆顿 Mouton 提出的关于培养领导方式的管理方格论 这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度 管理方格划分出81种领导风格 但真正有代表性的是其中五种 23456789关心生产 987654321 关心人 管理者方格 1 9乡村俱乐部型管理 团队型管理9 9 5 5中间型管理 1 1贫乏型管理 任务型管理9 1 五种典型管理方式 1 1 型贫乏型管理 该领导对职工和生产几乎都漠不关心 是以最小的努力来完成必须做的工作 9 1 型任务第一型的管理 该领导注意力集中于对生产任务 作业的效率和要求 注重于计划 指导和控制职工活动 以完成企业的生产目标 但不关心人的因素 很少注重职工的发展和士气 1 9 型俱乐部式的管理 即领导集中注意对职工的支持和体谅 注重职工的需要 努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏 认为只要职工的心情舒畅 生产就一定能搞好 但对规章制度 指挥监督和任务效率等很少关心 5 5 型中间型管理 这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高 但能保持平衡 这种领导方式缺乏创新精神 只追求正常的效率和可以满意的士气 9 9 型团队型管理 即领导对职工 对生产都极为关心 努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合 注意使职工了解组织的目标 关心工作的成果 布莱克和莫顿认为 一般而言 9 9 型是最有效的领导方式 领导者应该客观地分析企业内外的各种情况 分析自己的领导方式 尽可能使自己的领导方式转化为 9 9 型 以求得最高效率 三 领导方式选择领导方式 1eadership 是一个回答怎样领导 leading 的问题 大体上有三种类型 独裁型领导 民主型领导和放任型领导 独裁型领导 指领导者个人决定一切 布置下属执行 这种领导者要求下属绝对服从 并认为决策是自己一个人的事情 民主型领导 指领导者发动下属讨论 共同商量 集思广益 然后决策 要求上下融洽 合作一致地工作 放任型领导 指领导者撒手不管 下属愿意怎样做就怎样做 完全自由 他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系 以利于下属的工作 一般来说 以考虑工作为重的领导 是独裁式的领导 以考虑关系为重的领导 使民主式的领导 在独裁方式下 所有政策都由领导者决定 在民主方式下 政策可以公开的讨论 制订 独裁式领导 是基于X理论的假设 民主式的领导 则基于Y理论的假设 美国管理学家坦南鲍姆和施米特在研究中发现 企业的经理们在决定何种行为最适合于处理某一问题时 常常拿不准是自己作出决定 还是把决策权力下放给下属 坦南鲍姆和施米特指出 领导方式不能固定不变 而应该根据具体情况 如历史条件 问题性质 工作的时间性 企业的习惯 成员的素质等 适当地予以确定 连续统一体理论在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为 经理作出并公布决策 经理说明决策 经理提出计划征求意见 经理提出决策方案供讨论修改 经理提出问题征求意见作出决定 经理规定范围让集体作出决定 经理许下属在规定范围行使权力 领导的连续统一体模型 连续统一体从左至右 表示经理运用的权力逐渐减少 而下属的自由则逐渐增加 该图说明 领导方式从专权式到极度民主式之间存在着各种模式 图中举出了七种有代表性的模式 领导方式好或差不能抽象而论 成功的经理应该是那些适应性强 有足够灵活性来应付不同的情况 能够考虑到自己的能力 下属的能力和需要完成的任务而采取最恰当行动的人 坦南鲍姆和施米特认为 经理们选择最合适领导方式时 主要受三个方面因素的影响 第一 经理本人的因素 即他的价值观念体系 他对下属的信任程度及他在领导方式上的倾向性等 第二 职工方面的因素 即职工对独立性的需要程度 以及对承担决策责任的需要程度 第三 环境方面的因素 即组织的类型 群体的效率 问题本身的性质及时间的紧迫性等 四 领导效率模型行为学认为 领导者的效率是领导者 被领导者及环境交互作用的函数或结果 是一个动态过程 工作效率 f 领导者 被领导者 环境 工作效率 工作量 时间 传统观念 美国学者雷丁1970年出版的 管理的效果 一书中提出三度空间领导效率理论 其中工作行为和关系行为分别相当于领导行为四分图中的抓组织和关心人 提出了四种基本的领导行为 上述四种基本的领导行为方式充分地描述了领导者的特性 所谓领导特性 是一个领导者在引导别人的行动时表现的行为模式 这种模式通常包括工作行为或关系行为 或者是两者的结合 工作行为 包括建立组织 明确职责 规定信息交流渠道 完成任务的时间 地点和方法 关系行为 包括建立情谊 互相信赖 意见交流 授权 让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持 效率 应该从三个角度衡量领导行为 工作行为关系行为效率 五 领导生命周期理论由卡曼首先提出 后由美国管理学者保罗 PaulHeresy 和肯尼斯 布兰查德 KennethBlanchard 予以发展的领导生命周期理论 也称情景领导理论 这是一个重视下属的权变理论 赫西和布兰查德认为 依据下属的成熟度 选择正确的领导风格 就会取得领导的成功 赫塞 布兰查德的情境理论 依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式 成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 它包括工作成熟度 jobmaturity 和心理成熟度 psychologicalmaturity 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平 心理成熟度是下属的自信心和自尊心 高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作 四种具体的领导方式 命令型 telling 领导 高任务一低关系 领导者定义角色 告诉下属应该做什么 怎样做以及在何时何地做 说服型 selling 领导 高任务一高关系 领导者同时提供指导行为与支持行为 参与型 participating 领导 低任务一高关系 领导者与下属共同决策 领导者的主要角色是提供便利条件和沟通 授权型 delegating 领导 低任务一低关系 领导者提供不多的指导或支持 下属的成熟度 下属的成熟度 M1 人们对于执行任务既无能力也不情愿 M2 人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作 M3 人们对于执行任务有能力却不愿意干 M4 人们对于执行任务既有能力也愿意干 在此基础上 领导方式和任务成熟度之间的关系如图11 3所示 有效领导方式的选择方法下属第一阶段 命令型领导方式 下属第二阶段 说服型领导方式 下属第三阶段 参与型领导方式 下属第四阶段 授权型领导方式 情境领导模型 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素 当下属的成熟水平不断提高时 领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制 还可以不断减少关系行为 在第一阶段 M1 需要得到具体而明确的指导 在第二阶段 M2 中 领导者需要采取高工作一高关系行为 高工作行为能够弥补下属能力的欠缺 高关系行为则试图使下属在心理上 领会 领导者的意图 对于在第三阶段 M3 中出现的激励问题 领导者运用支持性 非领导性的参与风格可获最佳解决 最后 在第四阶段 M4 中 领导者不需要做太多事 因为下属愿意又有能力担负责任 某校校长管理教师分三种情况 对青年教师 尤其是新来的教师 他每月交代一次任务 并告诉他们怎样去具体完成 对中年教师 他很注意关心他们的生活困难 教学工作上喜欢听取他们的意见 对老教师 除关心他们的身体外 对日常教学工作 校长一概不问 你赞成这位校长的做法吗 为什么 试用所学理论进行分析 案例 参考答案 1 这位校长的做法是可以肯定的 2 点出领导生命周期理论 青年教师还处于不成熟阶段 校长采取的是 命令式 布置任务 教给方法 中年教师已进入比较成熟阶段 校长对他们采取的是 参与式 经常听取他们意见 老教师已进入很成熟阶段 校长采取的是 授权式 六 领导功效比较领导功效比较主要是对领导是否成功或有效进行分析比较研究 成功与人或团体的行为有关 而效率则描述了个人或团体的状况或倾向 是一种态度的观念 成功的领导是实现了自己的领导意图 而有效的领导则是使这种领导被真诚地接受 成功而无效的领导 只能短期地影响别人的行为 成功而有效的领导 会永久地影响别人的工作 领导功效比较 成功的 不成功的 有效的 无效的 成功的与有效的领导 七 领导效率 八 领导效率分析诊断克特 勒温创立的立场分析理论是一种诊断情况 分析影响效率变数的方法 勒温假定在任何情况下 同时存在着驱动力和遏制力两种力量 且都可能影响某种情况的改变 驱动力是影响某一情况向某一特定方向发展的力量 即推动力 既可引起某种变化 也可使某种变化继续下去 如领导的压力 诱因报酬 竞争 名誉及地位等 遏制力是遏制或降低驱动力的力量 如漠不关心 敌意 较差的工作条件 独裁式的领导方式等 领导效率分析 克特 勒温创立的力场理论 4 3 2 1 1 2 3 4 均衡 遏制力 估计值 驱动力 估计值 均衡状态下的驱动力与遏制力 驱动力与遏制力相等时 成为均衡状态 提高生产水平 1 增加驱动力如权力 奖惩 但不易持久 2 减少遏制力如改进领导方式 改善生产条件 可以持久 九 领导者节约时间的途径先做最重要的事用较多的时间处理困难的问题分析自己对时间利用的有效性 1 把握时间的管理原则1善于集中时间2善于把握时机3善于分配时间 2 运用时间的管理方法1四象限法 重要不重要紧迫不紧迫 四象限时间表 优先级B重要但不紧迫 优先级A重要并且紧迫 优先级D不重要也不紧迫 优先级C不重要但紧迫 紧迫的任务 不紧迫的任务 不重要的任务 重要的任务 紧迫性 重要性矩阵 第 象限中的活动 又紧急又重要 并且我们都会经常性的遇见它 第 象限中的活动是紧急 压迫性的 但像阅读信箱里的垃圾邮件一样的不重要 第 象限中的活动是一些琐事 例如无目的的上网浏览 人们花大多数的时间在第 和第 象限 就会过着不负责任的生活 为过一个有效 充实的生活 你必须努力在第 象限中工作 它是不紧急但重要的工作 为预防危机做每周计划就是第二象限的例子 如果你花时间在第 象限 他会发现你遇见的危机会减少 他会帮助你取得成功 时间管理的方法 实施步骤 1认同角色2选择目标3安排日程4每日调整 实施策略 1学会委托2选择忽略3学会说 不 案例 我从来没有做工作记录的习惯 工作上的事情总是一件完了接着一件 整日里忙忙碌碌 我们的经理也要求我们只要一直在忙工作就行 从来没有人思考过如何提高工作效率的问题 这样的状况持续了很久 直到不久之前新来的老总提出提高工作效率的问题 他要求大家都把自己在工作中做的所有事情记录下来 记录在一个被他称做 活动跟踪表 的表格中 在做完这样的一个记录之后 我重新阅读了一遍活动跟踪表 结果我有一个很吃惊的发现 分析了一天的活动跟踪表之后 我发现自己做最有意义事情的时间很少 许多时间被无谓地浪费 在实际的工作中做了许多无效的工作 这使我认识到应该采用新的管理方式来提高自己利用时间的效率 十 领导管理方式评价领导方式的好坏是相对的 一个领导者越能迅速改变自己的领导方式以适合于情况的变化或下属的需要 就越能有效达到组织和个人的目标 第三节领导班子的合理结构 1 梯次的年龄结构领导班子作为一个领导集体 其成员的年龄 既不是越老越好 也不是越年轻越好 而应该是由适当比例的不同年龄区段的人员构成的梯次结构 不同年龄层次的干部各有不同的长处 在领导班子中会起到不同的作用 心理学研究表明 一个人的年龄与智力有一定的定量关系 在知觉方面 最佳年龄是10 17岁 在记忆方面 最佳年龄是18 29岁 在比较和判断方面 最佳年龄是30 49岁 在动作和反应速度上 最佳年龄是15 25岁 老干部经过长期实践的锻炼 有丰富的阅历和深邃的观察力 经验丰富 视野宽广 思考周密 处事稳健 在领导班子中可以起到老马识途 指引方向的作用 青年干部朝气逢勃 创造力强 接受新事物快 行动敏捷 竞争力强 敢作敢为 适合完成突击性和攻坚性任务 中年干部年富力强 兼有老年和青年的长处 是领导班子中的核心和中坚力量 起着承前起后的作用 老 中 青三者的有机结合 既能发挥各年龄区段的最佳智力效能 又能使整个领导班子的平均年龄与其所承担的工作任务相适应 既防止年龄老化 又保证领导工作的继承性 两点须特别注意不同的领导班子有不同格局的老 中 青配备 一般来说 高层的领导班子 其年龄构成相对高一些 而低层的领导班子 特别是一些执行性的领导班子 其年龄构成应相对的低一些 高等学校 科研单位与工矿企业的领导班子 应根据工作性质的不同而有不同的构成情况 正确理解领导班子的年轻化 领导班子年轻化是一个 模糊 概念 既不是说领导班子必须由年轻人构成 也不能简单地把领导成员的平均年龄限制在一个固定的数字内 而是指一个领导集体应有一个合理的老 中 青比例 有一个与领导层次相适应的平均年龄界限 2 互补的专业结构专业结构是指具有不同专业知识 专业技能和专业经验的领导人才的组合方式及其比例关系 它是领导班子最基本的结构 任何一项领导工作都具有很强的专业性 领导成员必须掌握一定的专业知识和专业技能 而领导班子的群体则必须是多方面专业人才的合理搭配和组合 在实际领导活动中实现互补 只有这样才能有效地履行领导职能 不同岗位 不同层次和不同地区的领导班子 其成员的专业组合方式和比例应该是各不相同的 对领导者的专业也要作广义的理解 思想政治工作 组织管理工作 经营供销工作 后勤服务工作等 同工程技术和计划财务一样 都是领导者的专业 领导成员专业化 不是指的 硬 专家化即科技专家化 而是指 软 专家化即管理专家化 著名的 曼哈顿工程 是美国在第二次世界大战期间组成的一个 大科研 组织 它集中了15万名各类学科的科学家和工程技术人员 投资20亿美元 从事原子弹研制工作 当时罗斯福总统在为该组织选配领导人时 他没有录用三位在专业上造诣很深 威望很高的诺贝尔奖金获得者 而选拔了一个在物理学界名不见经传 算不上一流水平的 但是具有卓越的组织管理才能的物理学家奥本海默担任技术总指挥 由于奥本海默的出色领导 美国很快造出了第一批原子弹 3 合理的智能结构智能是指在工作中运用各种知识的能力和工作能力 领导班子的智能结构 是指具有不同类型智能的领导成员之间的协调组合 在组建领导班子时 既要考虑领导成员之间的智能水平的合理