第9章领导心理.ppt

第9章领导心理 为什么需要领导 领导者应具备什么样的素质 领导者扮演着怎样的角色 领导者怎样进行领导 被领导者与领导者的关系 如何培育优秀领导者 小思考 拿破仑说过 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子 三军不可夺帅 匹夫不可夺志也 这句话是何含义 这说明 领导 在组织中起到什么样的作用 一 为什么需要领导 乔布斯与苹果 1976年4月1日 斯蒂夫 乔布斯 斯蒂夫 沃兹尼亚克 罗 韦恩组建苹果电脑公司 之后 推出AppleII与AppleI电脑 获得巨大成功1980年上市之后 受到IBM 微软等公司的挑战和竞争 市场占有率下降1985年 由于权力竞争 乔布斯离开苹果电脑 创建NeXT公司 其后 苹果电脑走向衰败1997年 以苹果收购NeXT的方式 乔布斯回到苹果接任首席执行官 CEO 他对奄奄一息的苹果公司进行大刀阔斧的公司改组和一连串新产品降价促销的措施 终于在98第四个财政季度创造了一亿零九百万美元的利润 让 苹果 重新 红 了起来 乔布斯形容说 当我重返苹果公司时 情况远比我想象的糟糕 苹果的职员被认为是一群失败者 他们几乎将放弃所有的努力 在头六个月里 我也经常想到认输 在我一生中 从来没有这么疲倦过 我晚上十点钟回到家里 径直上床一觉睡到第二天早晨六点 然后起床 冲澡 上班 妻子给了我很大的支持 再怎么赞扬她也不过份 乔布斯一上任就迅速砍掉了没有特色的业务 花许多时间寻找能够产生新产品的技术 不断推出新产品 比如2000年的ipod iMAC系列电脑 2007年的iphone手机 2010年的ipad在乔布斯的领导下 苹果公司由年亏损达10亿美元发展为2010年年营收652 25亿美元 利润140 13亿美元 联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出 主要的原因可以总结为 定战略 建班子 带队伍 柳传志 持续成功机制 一个公司之所以平庸 原因是管理不善 而不是技术落后 斯坦福商学院教授柯林斯 从优秀到卓越 P179 持续增长模式探讨的问题 准备 创业期 1 组织为什么需要领导 企业发展的关键因素 领导者绩效 跟随者执行力 细分竞争环境 领导者洞察力 2 领导的概念 领导是一种行为和影响力 这种行为和影响力可以引导和激励部属去实现组织目标 是在一定条件下实现组织目标的行动过程 领导过程是由领导者 被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数 领导 f 领导者 被领导者 环境 关于领导的各种定义 斯托格狄尔 Stogdill 1950 领导是对组织内群体或个人施行影响的过程 孔兹 Koontz 1959 领导是一门促进其部属充满信心 满怀热情来完成他们任务的艺术 泰瑞 Terry 1960 领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为 罗伯特 Robert 等 领导是在 某种条件下 经由意见交流的过程所实现出来的一种为了达成某种目标的影响力 戴维斯 K Davis 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 3 领导的作用指挥 指在组织活动中 需要有头脑清醒 胸怀全局 能高瞻远瞩 运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势 指明活动的目标和达到目标的路径 协调 指组织在内外因素的干扰下 需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动 朝着共同的目标前进 激励 指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为 4 领导者的权力和影响力 影响力权力性影响力传统观念职位资历非权力性影响力品格才能知识情感经验 5 领导和管理的区别 二 领导者的素质 特质理论 领导者应具备的素质 这一理论的出发点是 领导效率的高低主要取决于领导者的特质 那些成功的领导者也一定有某些共同点 传统特质理论 二十世纪三十年代 认为领导者的特质是生而具有的 生而不具有领导特质的人就不能当领导 1 美国心理学家吉普 吉伯 的观点 1969 天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征 1 善言辞2 外表英俊潇洒3 智力过人4 具有自信心5 心理健康6 有支配他人的倾向7 外向而敏锐 2 美国俄亥俄州立大学工商研究所心理学家斯托格蒂的观点 1974 领导者的品质特征 1 身体特征 身高 体重 外貌 2 智力特征 判断力 果断性 口才 知识 3 社会背景特征 社会经济地位 学位 学历 4 个性特征 自信 正直 独立 进取 民主 创造 5 工作特征 高成就需要 责任感 主动 创新 6 社交特征 合作 诚实 善交际 3 美国普林斯顿大学鲍莫尔教授的观点1 合作精神2 决策才能3 组织能力4 恰当地授权5 善于应变6 勇于负责7 敢于创新8 敢冒风险9 尊重他人10 品德超人 4 鲁德曼的观点1 绝对诚实2 公正3 自我学习4 反教条精神5 事半功倍6 展现最好的一面7 具有幽默感8 高瞻远瞩 脚踏实地9 自律10 平衡 现代特质理论 领导者的品质是在实践中形成的 可以通过训练和培养加以改造 美国企业管理协会提出的领导者素质要求 三 领导行为理论 优秀领导者的行为是否具有独到之处 行为论认为 领导者最重要的方面不是领导者个人素质 而是在各种不同环境中领导人做些什么 有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导 1 领导四分图理论 关心人 建立相互信任的气氛 尊重部属的意见 注意部属的感情和问题关心组织 组织机构的设置 明确职责和相互关系 确定工作目标 设立意见交流渠道和工作程序等 美国俄亥俄州立大学的研究 关心人 2 管理方格理论 低 高 高 关心人 关心生产 贫乏型管理 任务管理 俱乐部型管理 中间型管理 协调型管理 乡村俱乐部式管理 注重人的需求 满意度 友好的组织气氛和工作环境 团队式管理 工作目标的达成来自于群体的共同努力 互相依靠 信任和尊重 适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的 以最小的努力去工作 维持着最低的组织成员和构成 高效的生产率 但人的因素降到最低的限度 四 领导权变理论 权变理论认为 要找到一个适合于任何组织 工作 任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的 要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式 费德勒模型赫塞 布兰德的情境理论 1 费德勒的权变模式 认为任何领导形态均可能有效 关键是要与环境情景相适应 领导风格是一种内在倾向 属于个性的一部分 比较稳定 领导者该怎么办 首先摸清自己及下属的领导风格 使自己或委派的下属与情境相适应 以达到最佳的领导效能 努力使自己适应具体的情境 2 赫塞 布兰德的领导生命周期理论 认为 有效的领导行为必须把工作行为 关系行为与下级的成熟程度结合起来 成熟度 个体完成某项任务所具备的能力和意愿的程度 工作成熟度 知识 技能 完成任务不需要指导 心理成熟度 动机和意愿 完成任务不需要外部刺激 不成熟成熟被动主动依赖自主只有少量动作能做多种动作兴趣浅薄兴趣深刻目光短浅远见卓识服从地位平等地位或优越地位缺乏自我意识自我意识 根据成熟度水平的不同采取不同的领导方式在成熟度水平较低时 采用高关心组织低关心人的方式 指导或命令 在缺乏能力但有意愿时 采用高关心组织高关心人的方式 说服 在有能力但无意愿时 采用低关心组织高关心人的方式 参与 在高水平成熟度下 采用低关心组织低关心人的方式 授权 五 领导风格理论 领导风格的经典研究勒温的实验 1939年 把一群10岁儿童分为三组 由3个经过专门训练 代表三种典型领导作风的成人轮流在该小组担任领导 组织儿童从事制作假面具的活动 使每个小组都接受专制 民主和放任自流不同作风的领导 专制作风的领导 实行个人独裁领导 他决定设计工作的一切方针 讲解种种技术与活动 制定课题及人员搭配 还亲自进行表扬与批评 同时又与组内人员保持距离 没有感情交流 民主作风的领导 实行参与 把权力交给群体 与组织全体产业共同讨论工作计划和目标 鼓励他们积极表达自己的意见 关心他人 尊重他人 把自己看作全体的一员 放任自流的领导 实行无政府管理 把权力放手交给每个群体成员 他既不想评价或管理群体活动 也不关心群体成员的需要和态度 一切尽可能放任群体自理 三种领导作风的比较 勒温实验的结果 放任自流的领导作风工作效率最低 他所领导的群体在工作中只达到了社交目标 而没有达到工作目标 产品的数量和质量都很差 专制作风的领导 虽然通过严格的管理使群体达到了工作目标 但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长 因而比民主作风的领导所领导的群体发生的争吵多30多倍 挑衅行为多8倍 民主的领导作风效率最高 他所领导的群体不仅达到了工作目标 而且达到了社交目标 孩子们表现得很成熟 很主动 并显示出较高水平的创造性 三类领导方式的影响效果 六 领导者的培养 1 选拔和培训方法 评价中心技术 杰克韦尔奇的 机舱面试 坠机理论 1978年初 韦尔奇的前任雷吉 琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来 他开始对候选人搞了一系列活动 称之为 机舱面试 我把一个人叫进来 对他说 你和我现在乘着公司的飞机旅行 这架飞机坠毁了 谁该继任通用电气公司的董事长呢 好家伙 这个问题真像朝他们浇了一身冷水 他们迟疑了一会 转过身来 会谈一直持续了两个小时 三个月后 琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试 还记得咱们在飞机里面的对话吗 韦尔奇说 啊 记得 然后就开始出汗了 琼斯又说 听着 咱们这回同在一架飞机里飞行 飞机坠毁了 我死了 你还活着 你认为谁该来做GE的董事长 琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字 并就GE的战略目标作出判断 提自己名字的人就要回答这样的问题 GE面临的主要挑战是什么 他准备怎样应付这些挑战 2 敏感性训练培养领导者自我认知和人际交往能力对参加者行为及其在社会关系中的意义的自我意识和洞察 对他人行为的敏感性 对促进或约束群体功能发挥的过程类型及不同群体间的相互作用的认识和理解 对社会 人与人之间及不同群体间情况的判断能力 参加者成功地干涉群体间或群体内的情况 以提高成员的满足感 效率和产出的能力 参加者不断分析其人际交往行为 以获得更有效 更满意的人际关系的能力 3 交往风格类型鉴定法支配性 严肃性控制型 支配性强且严肃认真 大胆 果断 独断专行好事型 支配性强且马虎随便 灵敏 有见解 三分钟热度分析型 支配性弱且严肃认真 耐心细致 固执 缓慢支持型 支配性弱且马虎随便 友好 合作 无原则 4 培养成就动机麦克利兰认为 通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才 分为四个步骤 1 个体应努力获得有关自己情况的反馈信息 利用这些信息将提高自己获得成功的信心 从而追求成功的欲望将进一步加强 2 个体应该选择一种获得成功的模式 例如模仿杰出人物 劳动模范的做法 3 个体应当寻找改变自己的形象 把自己设想为某个追求成功和刺激性挑战的人 4 个体要根据现实情况审时度势 提出切实可行的目标 避免产生不切实际的幻想 父母行为与子女成就动机 高成就动机孩子的父母 希望孩子自主 有责任 勤奋 有良好的表现较少管教孩子 希望孩子自觉遵守协议通过各种任务提升其控制感和自信心设定更高的标准 给予支持和鼓励 适当的奖励 七 领导者的决策 1 决策的一般问题决策决策 拿主意 想办法 做出审慎选择和决定的过程 决策类型战略性决策受到不可控制因素的影响 没有固定不变的决策程序 带有全局性质 战术性决策影响因素可以控制 可以根据固定程序来决策 针对具体问题 2 决策模型 理性决策模型 规范化的模型 假设 人们拥有决策使用的全部信息选择解决问题的最好方案步骤 列出行动方案列出每种选择的后果对选择进行排列选定喜欢的方案 有限理性决策模型 描述性模型 决策者能力有限 信息不完整 时间紧迫 在决策中要对信息作简单化处理 进行直觉判断 作出满意的 而不是最优化的决策 垃圾桶 模型和决策有关的因素 问题 机会 备选方案 情境等混合在一个 垃圾桶 里 决策要考虑到组织所处的动态的环境 3 决策失误的原因 启发式导致的偏见可利用的启发式 根据经验进行决策代表性的启发式 根据典型性的事件进行决策锚定和调整的启发式 对自己以前的策略进行调整 承诺的逐步升级组织中的决策者有一种自然的倾向 要把已经制定的行动计划坚持到底 即使实践证明决策是无效的 但是仍然要坚持 诺贝尔经济学奖得主 心理学家丹尼尔 卡内曼 DanielKahneman 解释了为什么有些企业花钱执行糟糕的保命计划 致使新项目开发的资金不足 他说 在所有的国家 企业的行为经常像一名输了钱的赌徒 不把钱赢回来就不离开赌桌 而企业高管直到自己走人的时候才会让企业的亏损浮出水面 案例 Walkman与ipod 索尼在1979年7月开始 推出了Walkman 随身听 盛田昭夫将Walkman定位在青少年市场 并且强