第三章社会行政领导.ppt

第三章社会行政领导 第一节概述 一 含义 一 领导1 中心说 2 互动说 3 结构说 4 目标说在汉语中 领导有时指领导者 有时指领导职位 有时指领导行为 领导艺术 二 社会行政领导社会行政组织的领导者依法行使社会行政权力 全面履行策划 组织 控制以及人员配备等主要管理职能 积极有效地激励其下属员工实现组织目标的过程 二 社会行政领导的构成要素 一 领导者 二 被领导者上述两个要素构成了领导活动中第一对基本关系 领导者与被领导者之间的关系 三 领导行为 四 客观环境上述两个要素构成了领导活动中的第二对关系 领导者的主观指导和客观环境之间的关系 三 社会行政领导的特点 一 等级性 二 权威性 三 综合性 四 服务性 五 弹性化 四 社会行政领导的功能 一 完成组织目标 二 维护和开发组织的各类资源 三 维持组织的完整和团结 四 制定并维护组织的制度规范 五 保持组织对环境的适应 五 非营利组织领导常常面临困扰 一 非营利组织需要不断地处理危机和应付紧急事件 二 人们通常不了解非营利组织在做什么 三 筹款困难 财务管理混乱 四 非营利组织通常很难吸引或团结人才 五 志愿者不足 六 内部管理体制不顺 第二节社会行政领导者 引子 南希和杰尔是社会工作硕士 她们6月份刚参加工作 供职于一家大的社会服务机构 2个月后 她们共进午餐 南希说 她的上司是一个权威性的 僵化的 挑剔的人 把她这样的新员工从不放在眼里 她已打算另寻工作 杰尔说 她的领导正好相反 他很关心 信赖员工 尽力为他们的工作创造条件 十几个下属都很乐意和他一起工作 显然 南希和杰尔的工作环境是不同的 而造成这种不同很大程度上来自于不同的领导者 领导者如何思考 如何行动左右着服务的效果 一 社会行政领导者的产生 关于领导者的产生 西方国家的研究主要经历了三个发展阶段 领导特质理论 领导行为理论和领导权变理论 一 特质理论 某些人特有的素质决定了他能够成为一个领导者 研究结果 1 进取心强 成就动机高 2 领导愿望强烈 3 诚实与正直 4 非常自信 不轻易屈服 5 智慧 6 与工作相关的知识储备丰富 其他的研究 结论 健谈 英俊 智力过人 自信 心理健康 喜欢支配别人 外向而敏感 美国普林斯顿大学鲍莫尔的研究指出 一个优秀的领导者应具备十大条件 即合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚 还有管理学家提出了 十D 如梦想 dream 果断 decisiveness 实干 done 决心 determination 奉献 dedication 周详 details 等 小测试 你是个有领导能力的人吗 二 行为理论 研究者收集了大量下属对领导者行为的描述 然后进行分析 以期能够找到领导者行为的共同之处 俄亥俄州立大学与密歇根大学对领导行为的研究取得了很多成果 结论 天资出众的人不一定会成为优秀的领导者 真正决定一个人能不能成为领导者的是他的行为 那些既懂得关心生产 又懂得关心人的领导者才是最有效的 三 权变理论 无论领导者的人格有多么高尚 作风有多么优良 只有当他将自己的个人特点与情境因素相匹配 他才能成为优秀的领导者 四 从组织设计的角度 选举 推举 产生任命制招考产生聘任制 二 社会行政领导者的素质 1987年 法国对即将举行的总统大选进行了一次民意测验 根据对100名18岁以上的法国各界公民的调查 法国人希望下届总统具有3种需要优先考虑的品质 聪明睿智 正直老实 平易近人 老百姓表示希望总统以50岁左右为佳 认为总统代表了法国的形象 因而既不能太胖 也不能太瘦 既不能太高 也不能太矮 最好在1 74米左右 他们对当时参与竞选的6位候选人的情况发表了自己的看法 巴尔太胖 巴加尔太矮 希拉克太高 密特朗年龄太大 法比尤斯和奥达尔又太年轻 一 良好的专业态度 1 尊重2 接纳3 关爱4 赞赏5 信赖 二 丰富的知识 领导活动要懂得管理学 社会学 心理学 法律等多方面的知识 这是实施管理所必需的 领导者还应当熟知有关人类行为的知识 这是领导者正确认识自我 员工和服务对象的基础 社会工作机构的领导者还必须了解机构使用的社会工作方法 领导者可以不是实务方面的专家 但必须认同社会工作的价值观 三 娴熟的领导艺术 四 突出的工作能力1 认识能力 2 组织能力 3 决策能力 4 应变能力 5 创新能力 四 完备的情商 五 优良的工作作风 六 健康的体魄 领导群体的素质要求 一 梯度的年龄结构 二 全面的知识结构 三 互补的能力结构 四 和谐的个性结构 三 社会行政领导者的权力来源 一 惩罚权 二 奖赏权 三 合法权 四 模范权 五 专长权 资料来源 刘文江 非权力领导艺术 时代经济出版社 2002 15 四 社会行政领导者的领导艺术 领导者们通常使用不同的领导风格 这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响 卢因在单一领域内干好就可以人才出众 不需要领导别人 作家 画家 音乐家不领导别人 同样能搞艺术 发明家 化学家 数学家可以独自发挥他们的天才 但政界领导人必须鼓舞拥护者 尼克松 一 处理人际关系的艺术 以真诚换得真情以平等消除距离以肯定赢得人心以忠告提出批评以主动铺开人脉 1 有积极健康的用人心理 真心求才乐于用才真心爱才2 量才而用 知人善任 二 选人用人的艺术 三 激励的艺术 目标激励精神与物质奖励参与激励 四 惩罚的艺术 1 充分惩罚2 立即惩罚3 避免惩罚后立即奖赏4 帮助确立正确的行为方式5 对事不对人 五 平衡的艺术 你是个有领导能力的人吗 1 10题 选 是 得1分 选 否 得0分 1 别人拜托你帮忙 你很少拒绝吗 是否 2 为了避免与他人发生争执 即使你是对的 你也不愿发表意见吗 是否 3 你遵守一般的规则吗 是否 4 你经常向别人说抱歉吗 是否 5 如果有人笑你身上的衣服 你会再穿它吗 是否 6 你永远走在时尚的前列吗 是否 7 你曾经穿那些好看却不舒服的衣服吗 是否 8 你总是让别人替你做重要的事情吗 是否 9 你喜欢把钱投资在财富上 而胜过个人成长吗 是否 10 你不喜欢标新立异吗 是否 11 20题 选 是 得0分 选 否 得1分 11 开车或坐车时 你曾经咒骂过别的驾驶者吗 是否 12 你对反应较慢的人没有耐心吗 是否 13 你经常对别人发誓吗 是否 14 你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗 是否 15 你曾经大力批评过电视上的言论吗 是否 16 如果请的工人没有做好 你会反应吗 是否 17 惯于坦白自己的想法 而不考虑后果吗 是否 18 你是一个不轻易忍受别人的人吗 是否 19 与人争论时 你总是爱赢吗 是否 20 你故意在穿着上吸引他人的注意吗 是否 说明 得分为14 20分 你是个标准的跟随者 不适合领导别人 喜欢被动的听人指挥 在紧急情况下 你一般不愿抛头露面 主动出头带动群众 但是你愿意与大家配合 得分为7 13分 你介于领导者和跟随者之间 你可以随时带头 或指挥别人该怎么做 不过 因为你的个性不够积极 冲劲不足 所以 常常扮演跟随者的角色 得分为6分以下 你是个天生的领导者 你的个性很强 不愿接受别人的指挥 你喜欢指挥别人 如果别人不愿听从的话 你就会变得很叛逆 不肯轻易服从别人 学者吉布 Gibb 解释了高度的信赖对个体所起的激励效果 社会行政领导方式 第三节 一 社会行政领导方式的分类 领导方式 领导者从事领导活动时所遵循的比较稳定的领导模式 一 从布置工作的风格看1 强制性方式 2 说明方式 3 激励方式 4 示范方式 库尔特卢因 二 从领导目标的侧重点看 1 以事为中心的领导 2 以人为中心的领导 3 人事并重的领导 三 从对员工管理的宽严程度看 1 独断型的领导2 放任型的领导3 民主型的领导 二 有关领导模式理论的介绍 一 领导行为四分图美国俄亥俄州立大学教授多基尔和沙特尔创立 他们收集了大量员工对领导者的描述资料 列出了1000余种因素 最后把这些因素都归为两大类 即关心人和关心组织 据此 他们将领导行为用四分图来表示 二 新管理方格 1964年 美国得克萨斯大学教授布莱克和默顿在领导四分图的基础上提出了领导方格模式理论 该理论以 管理方格 为名出版后十分畅销 1997年 该书修订再版 改名为 新管理方格 1 1贫乏型 最差 对工作和人皆不关心 制度松懈 人心涣散 效率低下 了无成效 1 9俱乐部型 次差 组织目标含糊不清 而且常常从属于组织成员的个人目标 刻意追求人际关系的和谐 纪律松弛 息事宁人 回避矛盾 是一种放纵型的领导模式 5 5中庸型 对工作和人的关心程度居中 奉行一种稳健的渐进主义哲学 目标适中 气候较好 追求正常的工作效率 9 1任务型 重视工作 绝少关心人 主张牺牲个人利益去完成工作 组织气候紧张 但生产效率高 9 9团队型 领导者对工作和人都十分关心 组织气候融洽 上下一心 士气旺盛 三 通路 目标模式 当今最受关注的领导理论之一 由加拿大多伦多大学的埃文斯和豪斯创立的 他们认为一个有效的领导者应当根据员工的情况和具体的环境因素采取不同的领导方式 他们提出了四种可供选择的模式 指令型 支持型 参与型和成就型 埃文斯和豪斯认为四种领导模式没有优劣之分 只要选择得当 任何一种模式都能够发挥出巨大作用 1 员工情况 如果员工的教育程度较高 能力较强 勇于承担责任 可以采取参与型 成就型的领导模式 反之 则应当首选指令型的领导模式 2 环境情况 如果工作是常规的 可以采取支持型模式 如果组织凝聚力较差或任务是从未处理过的 则应当注意指令型模式的运用 如果组织的决策事关组织发展或员工切身利益 处理不当可能引发组织的不稳定 则应采取参与式 总之 这一理论的中心思想在于领导者制定组织的目标 并选择合适的管理模式 帮助员工消除操作过程中可能存在的阻碍 使目标的制定和完成能够两点一线 形成通路 四 领导生命周期模式 由美国学者科曼 何塞 布兰卡创立 主要观点是 有效的领导行为应当将对工作任务的关注 对员工的关心和员工的成熟度结合起来设计 领导模式 员工成熟度 三 权变领导 仆从领导 社会行政领导模式的选择 一 权变领导理论是美国伊利诺大学心理学教授菲德勒 Fiedler 提出的 他认为 任何领导模式可能是有效的 也可能是无效的 问题的关键在于它能否与环境互相适应 菲德勒把环境因素归结为三种情况 领导者与被领导者的关系 机构性质与工作任务情况 领导者所处的权力位置 1 根据领导者与成员间的关系情况采取不同的领导方式 如果管理者与下属关系良好 感情融洽 并且依靠自身素质赢得了他们的尊重和支持 领导者可以采取说服式 民主式或以人为中心的领导方式 否则 领导者则需要依靠组织所赋予的权力 采取强制式 独裁式 以事为中心的领导方式 表1 机构领导者与成员关系的评估 5 10分 领导者与下属关系恶劣 10 15分 两者关系和谐 2 根据机构目标和工作任务情况采取不同的领导方式 如果工作任务设计严密 领导者可以采取说服式 民主型 偏重以人为中心的领导方式 如果工作任务设计松散 领导者则可采取强制式 独裁型 偏重 以事为中心 的领导方式 3 根据领导者在组织中所处的权力位置采取不同的领导方式 在组织中 层次越高拥有的权力愈大 领导者就越有可能对下属进行直接指挥和控制 可以采取独断型或以事为中心的领导方式 相反 如果权力位置呈弱势 领导者对下属的控制则会困难重重 在这种情形下 领导者适宜采用说服式 民主型 以人为中心的领导方式 表3 领导者权力位置评估表 4 根据三种因素的综合情况采取不同的领导方式 根据菲德勒的研究 在不同的情形下 灵活变换领导方式往往能够收到满意的效果 如果我们把领导者与成员的关系作为因素1 把实现工作任务的结构作为因素2 把领导者在组织中的权力位置作为因素3 那么 这三种因素的综合 可组合出八种不同的情形 每一种具体的情形相对的有一种适宜的领导方式 二 仆从式领导 servantLeadership 格林里夫于1970年提出 格林里夫主张 要建设一个好的社会 有公益和关怀 强者与弱者彼此服务 就要建立仆从式的领导机制 让那些最具公仆精神的人做领袖 中华慈善总会会长范宝俊 1 仆从式领导的要义领导者以仆从的方式实施领导 通过忠实于组织的愿景 服务于身边的人 引发员工的竭诚奉献与服务 让组织也回归 仆从 的服务本性 从而为人们和社会提供优质的服务 2 对仆从式领导的评价仆从式领导是一种以服务取代统驭的新型领导哲学 仆从式领导观把领导者定位于为他人的精彩发挥和成长提供支持和服务的人 仆从式领导把员工和其他利益相关者都视为服务的对象 这种心态的改变带来了行动的改变 通过为他人创造舞台并提供帮助 仆从式领导得以创造出不同一般的群体绩效 并彻底改善个体和群体持续发展的大环境 3 仆从式领导的特质格林里夫曾把仆从式领导的行为特质概括为倾听 说服 无为 接纳 自我认识和助人6项 后来 斯皮尔斯等人在此基础上进一步拓展 归纳出了仆从式领导的11种特质 内在感召 倾听 移情 治疗 觉悟 说服 概构力 远见 服务员精神 致力于人的成长 创建共同体 4 仆从式领导的实践 拥有权威但不以权力逼迫共事者 自我认知 有感受力 能辨识环境需求 但也要了解其限度 与所有的CEOS 顾客customers 雇员employees 老板或股东owners 供应商或外雇人员suppliers 保持良好关系 聆听共事者的意见 赢得他人满腔热忱的合作 努力实现目标 尊重所有的人 甚至以无私的爱照顾并负责 接纳 学会接受不完美 能为对方着想 助人 工作的主要目的是帮人解决困难 帮助人成长 使人更强 更健全 更自主 要考虑到所有共事者的合理需要 但不是要什么给什么 有所为有所不为 适时避开一些琐事 分别轻重缓急 领导案例 教师保险与养老协会一高校退休基金会 简称TIAA CREF 是美国的一家全国性退休金服务系统 其工作对象是高校教师 1986年 其会员组织达3950家 账户持有者达89万人 资产总额520亿美元 虽然已有如此规模 但TIAA CREF还只是个沉睡的巨人 影响力并不大 因为它在经营管理上存在问题 一 官僚化的基金会一方面 基金会的员工身处被遗忘的角落 即便埋头苦干也不为人看重 另一方面 在账户持有者眼里 基金会的规则过于死板 从不及时针对客户需要进行调整 很多TIAA CREF的机构客户和投保人也都把基金会描述成 傲慢的 家长式的 防守式的 孤立的组织 不仅与时代不合柏 而且拒绝变化 充满官僚习气 没有远见 缺乏创新念识 不擅长沟通 服务质量差 约翰 霍普金斯大学高级人事主管罗伯特 威尔逊对它这样评价 这是一个已经僵化了的组织 它对人们的想法和意见充耳不闻 他抱怨 这是一个反应迟缓 闭关自守的统治机构 诚信基金 先驱基金 罗 普菜斯基金以及其他一些有实力的竞争者都开始把目光转向已对基金会产生不满的客户 基金会面临各改革的巨大压力 它必须找到一位合格的领导者 彻底改造这个庞大的组织 二 选择新的领导者经过专门负责寻找新总裁的工作组的搜寻和筛选 1986年12月 基金会决定把第一把交椅授予克里弗顿 沃顿 希望他能扭转乾坤 作为发展经济学家的沃顿曾为私人的非营利组织 农业发展委员会工作了近15个年头 他的足迹遍及束埔寒 老挝 马来西亚 菲律宾 泰国和越南 在动荡的反战年代 他还在密歇根州立大学主持过工作 至1986年 他担任美国最大的公立大学 纽约州立大学的校长已近十年 同时他还管理着一个全国性的工程 沃顿的杰出生涯足以令人投佩 沃顿已习惯管理大型组织 然而 在分工细致的资金管理者世界里 他却是一个门外汉 面对这个未知的领域 以及业内人士的争论不休 沃顿不禁在想 基全会是否真的已无药可救 三 领导变革1987年2月1日 沃顿正式上任 人们盼望沃顿能在上任之后尽快宣布他的领导方案 沃顿为此面临着巨大的压力 然而 他认为 不听取大家的意见就确定一项计划是错误的 沃顿倾听着从各个角落传来的声音 接触各个方面 与批评者见面 在他看来 倾听与决定同样重要 不体验民意就武断地做决定 比不做决定更糟 在向大学的听众演讲时 沃顿抓住每一次机会宣传机构要扩大顾客选择权 提高资金转移性的承诺 他拜访了全国各地的大学校长 说服他们相信他会竭尽全力 推广新的经营方法 他说 我要让他们看到 我把自己交给了这项事业 在听取了足足3个月的意见之后 沃顿决定开始实施改革方案 他组建了一个工作组 专门对付和解决难题 这是一个特别委托人联合 它的职责是重审一系列 白皮书 中所阐明的必要改动 他本人担任主席 沃顿要求将战略计划分发给大家 希望在执行前广泛听取意见 这一举动增强了竞争的风险 因为一般组织战略不应让竞争对手知晓 但沃顿坚持袒露家底 他认为客户意见是无价之宝 向顾客群体敞开大门至关重要 沃顿设立了两个流动性质的职位给那些锋芒毕露的年轻人 以便他们能与自己密切合作 这种为期8个月的流动职位既为当选者提供了宽广的发展机会和丰富的工作经验 同时也有利于培养出真正懂得高层管理和董事会事务的人员 他成立了三个新的工作小组指导企业的工作 因为他发现 基金会的最高管理层只是负责开会审查投资策略 而且决定往往反复无常 他还打破了传统的部门划分 把数据处理部和