干部培养三问.doc

干部培养三问对任何组织而言，干部培养都是个战略问题，企业亦然。一方面，干部是企业战略从决策到执行的中枢；另一方面，干部培养不仅是为了完成“今天”的任务，更是为企业的未来积蓄能量。干部培养是企业头等大事，关乎企业全局，贯穿企业发展始终。 那么，干部培养是个什么概念？干部培养有没有既定的模式？国外常规的培养方式是否适合中国企业？干部培养是应一时之需突击解决，还是需要长期关注而系统思考？在干部培养的问题上，我们到底还存在哪些误区，应如何正确地思考和把握？干部来源：空降兵VS子弟兵 干部从哪儿来？最直接的方式是“空降”，拿来就用，问题是好不好用，能用多久。基业长青作者柯林斯研究后发现，18家伟大公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自外部。同样，国内优秀企业的领导者，绝大多数也来自内部；当然，也有不少企业引入空降兵，但成功的案例却少之又少。 空降兵为何难以“存活”？最重要的原因是，空降兵对企业理念理解不深，吃不透企业文化。一个合格的干部，必须能够深刻理解企业状况，深度认同企业的理念、文化和战略。唯有真正融入企业之中，才能找到更合适、更有效的行为方式，去激发、影响和带动新的团队。而空降兵往往有既定的价值观和管理风格，并且被过往的辉煌业绩所证明，因而会格外自信、坚定，很难调整与改变。因此，对于空降兵来说，“英雄无用武之地”、处处碰壁，就不足为奇了。 当然，空降兵也可以产生一些短期效用，比如引入新的理念、新的方法，打破企业内部的传统惯性，推动企业实行变革，如郭士纳之于当年的IBM。但寄望于空降兵实现企业的组织使命，与企业共同发展，总体来说，难度很大。理念和文化的认同、以及对战略的理解，需要长期与企业磨合、摩擦，经历风风雨雨，不断体会、琢磨和感悟，从潜移默化到根深蒂固，并自然地表现在观念和行为之中。这样的干部，最好的来源就是企业内部培养的“子弟兵”。在这方面，成功的案例数不胜数；其中，华为堪称典范。华为有明确的干部标准和任职资格，强调要在基层实践中发现、选拔和培养干部，并且通过上下的升降和左右的轮换，磨练干部心志、提升干部素质正是这样的“子弟兵”队伍，创造了华为崛起的奇迹，支撑华为雄霸国内、走向世界。干部建设：一招棋VS全盘局 干部队伍怎么建设？人才紧缺，就大规模招聘？招进来以后，就轮番培训？干部队伍究竟应该如何建设？怎样才能培养出企业需要的干部？企业在干部培养问题上到底应该发挥什么作用？ 干部培养不是解一时之急，而是应未来之需。干部培养的目标，是为企业未来发展积蓄能力，并在未来需要的时点上爆发。缺乏干部培养的前瞻眼光，必将在未来竞争中措手不及。这是多数中国企业的通病：过度关注业务增长，忽视干部队伍和培养机制的建设；在企业面临快速发展的机遇时，却受制于干部队伍的紧缺。随着市场化、国际化竞争的加剧，企业在干部培养方面的短视行为，不仅无法支持企业未来发展，甚至连当前问题都难以解决。 前瞻、系统的干部培养，需要企业关注三个问题：第一，未来的竞争优势和核心能力是什么？要形成企业的核心能力，需要什么样的人才队伍？无论如何，干部都是核心人才。第二，面向未来发展，需要什么样的干部队伍？干部的标准是什么？在干部素质要项上，应该坚持什么，强调什么，弱化什么？今日绩优的干部，不一定能适应明天的要求。第三，如何发现和选拔合适的干部？根据干部的标准，打开视角，发现后备干部；给予持续关注，分析优势不足，动态保持跟踪；绩效结果与素质特点并重，确定最佳人选，慎重决策。 干部选好了，怎么培养？轮岗交流？听课培训？很多企业都在用，却不一定有用。干部培养不是一蹴而就、立竿见影的，而是一个长期的、循序渐进的过程。不论是培训还是轮岗，都只能补一时的技能和浅层的知识。真正解决问题的管理能力，必须在实践中学习和领悟。有两点可供参考：第一，干部的成长需要能力发挥的空间和绩效目标的压力。空间要给，但没有目标的成长，只是空谈，产生不了实效。干部的成长，必须直接承受一个又一个目标的压力。能力尚不具备完全，就需要全身心地整合资源，有目的地学习提高，在困难和失败中获得成长。第二，企业永远不可能替干部成长，企业应该做的是创造成长环境，激发干部自主成长。在万科，“学习是一种生活方式”；领导者们以身作则，言传身教，不遗余力地传授管理思想和经验，从而营造出干部成长的良好氛围。干部培养：个别人VS一群人 干部队伍怎么建设？是对个人的重点培养，还是对队伍的整体建设？是取决于领导者的眼光与魄力？还是有赖于企业内部管理机制的健全？ 首先，干部队伍建设必须从“人治”走向“机制”。在后备干部的选择上，中国企业一直逃不开“人治”的怪圈。领导者的个人好恶常常成了关键因素，这一方面使得选才范围受到局限，更多地聚焦于亲朋好友或直系下属；另一方面容易形成惟上不惟实的官场风气，甚至导致传统文化中权谋恶习的沉渣泛起。真正健康有效的做法，是企业建立一种干部发现机制，让真正有潜质的后备干部，能够自我呈现、脱颖而出。一是明确干部标准，清晰勾画出干部的形象，使之透明化、公开化。二是严格按照干部标准，选择后备干部，提拔任用干部；三是在实践中识人，通过持续动态的评价，筛选后备干部。海尔的“赛马不相马”，其要点即在于此。 其次，干部队伍不是“个别人”而是“一代人”。后备干部不是对个别人的垂青和考验，而是对一代人的培养问题，一群后备干部构成了干部梯队。将干部梯队建设，停留在个别人身上，存在诸多问题或风险：从投入产出的效率来看，企业的培养资源没有共享，也没有产生规模效应；从实际培养的效果来看，个别人很难承担起企业持续发展的重任，企业需要一批又一批的干部；从培养的过程来看，由于缺乏竞争的氛围，“个别人”难以被激发出热情和潜能，也容易让其他人产生不公平感