管理者必知的22个硬道理.docx

第四部分道德准则只能违规0次(1) 松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。 为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。 同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。通用电气以卓越的竞争控求为起点，以对伦理的行为承诺为终点。” 韦尔奇上任初期，就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为正直：我们责任的精神与体现。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工，都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。 对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即就会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！” 曾经就有一次，通用的一个员工因为道德问题，给通用爆出了丑闻，当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？” 韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果开除。” 记者又问：“立即吗？” 韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，眨眨眼装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。” 实际上，不管经营的是大企业，还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。 对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是惟一的一次。 找到忠诚的员工，就等于为公司买下了风险保险 员工对企业的忠诚程度，直接决定着企业人力资源优势能否持久，决定着企业是否会在现今日趋激烈的人才竞争的洪流中幸免于难。另外，企业难免有商业机密，有些机密又难免会被员工知晓，如果员工对企业不忠诚，又怎么让他保证在面对竞争对手时维护公司机密？所以，可以毫不夸张地说，员工的忠诚直接决定着企业的命运。 企业难免会遇到危机，这个危机很可能就是一个瓶颈，通过了就会迎来光明前途，通不过，就只有死路一条。而通过这一瓶颈 ，主要靠什么呢？答案只有一个忠诚的员工。 日本日立公司，在20世纪70年代世界出现石油危机、全球几乎都为此经济萧条的时候，就是靠着员工的忠诚渡过难关的。当时由于受石油危机的牵连，日立首次出现了亏损，其他问题也接踵而来，可谓危机重重。为了摆脱这种局面，日立公司决定1974年下半年，让公司2/3的下属分厂的67.5万名工人，暂时离厂回家待命，另外扣减每人2%3%的工资。随后又在1975年年初，对4 000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着又在同年4月，将新录用的工人上岗时间推迟了20天。这一系列措施，都是日立在经济萧条中不得已的办法，目的是为了挽救日立公司。这些办法虽然危害到了日立员工的利益，却没有任何人提出异议。原因就在于日立在刚开始选聘员工时，就非常看重人才的忠诚品质，平常工作中，特别着重培养员工对企业的忠诚感。所以，当日立公司出现危机时，日立员工很少有离开的。大家都本着忠诚的心，一起协助企业渡过难关。第四部分道德准则只能违规0次(2) 正因为如此，日立的这一系列应急措施，不但没有打击员工，反而激发了所有日立员工的团结精神。大家众志成城，共同想方设法恢复公司的效益。这种精神状态果然起到了立竿见影的效果，1975年3月日立公司利润只有187亿日元，比往年减少了1/3，但只过了半年，它的利润就回升到了300多亿日元，这也是日立的管理层所料未及的结果。 所以说，企业在用人时，一定要注重人才对企业的忠诚感。只有对企业忠诚的员工，才能在遇到危机时，与企业共渡难关。 遗憾的是，绝大多数管理者虽然知道忠诚的重要性，但却只是在管理过程中把忠诚挂在嘴上，并没有在实际行动中表现出来，甚至还有意无意地伤害员工对企业的忠诚心。还有相当一部分管理者，并不知道该如何培养员工对企业的忠诚感。他们平时不注意培养，只等到人才流失，或是遇到危机员工“如鸟兽散”时，才痛恨员工“没良心”。这种恶性循环，使企业人才流失越来越严重。 要想解决这个问题，从国际管理咨询公司帕林公司的一项调查中或许可以得到启发。 根据他们的调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。具体表现在三个方面：一是是否与上级建立了牢不可破的关系;二是是否与团队建立了亲密的合作关系;三是是否有简捷的渠道知晓企业的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题。 (1)牢不可破的上下级关系可以增强归属感 对于一个员工来说，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以从上司那里得到尊重、信任和重视，并与上司建立起牢不可破的关系的话，就会感到很强的归属感。为了回报上司的“知遇之恩”，员工很愿意回报以忠诚和热情。 要想建立牢不可破的上下级关系，企业的管理者需要做到以下几点： 首先，重视员工并让他们感受到。 其次，给员工点成就感。良好的上下级的最基本标准就是员工有相当多的机会享受成就和感受荣誉。 最后，关心员工的成长和职业生涯。 牢不可破的上下级关系可以增强员工的归属感，激发员工的奋斗热情和不离不弃的执著精神。大多数员工都愿意留在这样的团队里，不会接受其他单位的聘用，因为他们担心在其他单位无法建立这种关系。因此，加强和调整这种关系，企业就可得到员工的忠诚。 (2)亲密的团队合作关系有利于培养员工对企业的忠诚 知识具有互补性，拥有互补性知识的人才如果有团结合作的机会，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才华、想干一番大事业的人才绝对不会拒绝团队合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或几位同样优秀的人共同走向辉煌。由此可见，组建高质量的团队不但是企业管理的需要，也是注重人性、以人为本的本质，留住人才、培养忠诚人才的需要。 (3)只有让员工了解企业，才能得到员工的忠诚 许多成功的领导者都发现，当员工对公司的发展方向充满信心时，他们会更积极地为公司工作，他们会对公司成为全球市场上的赢家这一目标充满信心。 当人性被提到越来越重要的位置的时候，员工对被蒙在鼓里表现出越来越强烈的反抗。今天的员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上，最少也要知道火车前进的方向和目的地是什么。 没有人会对一个自己毫不了解的人表示自己的忠诚，同样对于经常把自己蒙在鼓里的企业，员工也无法产生不离不弃的情感。所以要想得到员工的忠诚，管理者心须让员工了解自己为之服务和奋斗的企业，知道企业的发展方向，甚至知道企业的一些“秘密”。 泉域公司的行政总监斯塔克说：“我们的每个员工都有权利随时查看公司的损益表，这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人，能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。” 当然泉域公司的这种做法的确有很大的风险，如果企业不想那么透明，也可以采取其他一些办法。比如卡内基顾问公司行政总监莱文每六周就会给世界各地办事处捎去录像带，向员工讲解公司新做出的一些决策和措施。当然还有更简单的办法，在一项新决策出台以后，管理者通过公司内部刊物与员工进行沟通，如果有必要的话还可以省去一些关键问题，以规避风险。 总之，员工的忠诚是企业最大的财富，要想获得这笔财富，就必须摈弃以前的那些陈旧的、过时的、轻视人性的做法。第四部分用简单思维解决复杂问题 某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了一个1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为篱笆的高度过低，所以将篱笆加高了0.5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。 园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？” 袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！” 世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。 问题就出在“把一切复杂化”上 英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等。这一切的一切，导致企业的效率越来越差，人心越来越涣散其实，问题都出在复杂化上，解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用“奥卡姆剃刀”，结束复杂化。 20世纪初期，亨利福特将亚当史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。 但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。就像美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。 其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，做为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。 由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。 到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25，这意味着节俭了75的人力资源。 复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。第四部分简单才能高效 现在，很多企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。那么，小企业的灵活敏捷又是因何而来呢？原因就是简单。 不论是体制还是行事方法，简单都能让员工迅速做出反应，进而变得高效。但不幸的是，我们很多企业都已经习惯了复杂化的思维。看看我们身边的这些企业的商业建议，几乎没有一个长度是少于50面的。再看看一个资产为6亿美元的公司高层经理的个人计划，很少有低于15个计划的，而且一般每个计划又分为30个目标。也许有人会认为很正常，管理一个复杂的企业，这么点计划并不过分。但是他们没有想到的是，假如这个公司有50个经理，那么就产生1 500个目标；尔后他们又会为实现这些目标，雇用一批人；这批人，一旦行动起来，就会产生管制、命令、政策、报告、信息。于是，事情就再也简单不起来了。 尽管“让事情按照它本来的样子进行”，是最有效的管理方法，但习惯用复杂化思维去解决问题的人却觉得，用单纯的方法解决问题，会使自己显得无知和愚笨。比如，在会议上，被上一级领导问到自己不知道的事时，本可以直截了当地说“不知道”，但他们却采取辩解、顾左右而言他的方式 ，来避免说“不知道”的尴尬。 优秀的企业，不管面对多么复杂的事情，都能意识到保持事情简单的重要性。它们一方面尽量使公司精简，这样就不会有太多的中层。比如说埃默森施伦伯格探油公司、达纳公司的年营业额在36亿美元，但其总部公司的员工却不超过100人；福特汽车公司有17层管理，而丰田却只有5层。还有另一个很重要的方面是，优秀的企业只关注直观的目标和结果，以及重要的商业价值观。这些东西都非常简单而又明了，使员工们一看便知道什么是最重要的，所以可以减少大量的日常管理工作。比如，当勒内麦克弗森纳接管达纳公司后，就丢掉了22.5英寸(57.15厘米)厚的政策手册，只用一句话取而代之，这句话就是：“有生产能力的人上。”优秀的企业都懂得摈弃复杂繁琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司，就是靠着简单而又明确的原则和信念，把员工凝聚在一起。这些原则和信念都简单得不能再简单，但正是这种简单构成了IBM特有的企业文化。 IBM的行为准则包括：(1)必须尊重个人；(2)必须尽可能给予顾客最好的服务；(3)必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事方向。 所有的人在看过这三条原则后都感叹：怎么会这样简单？的确，做为一个拥有40万员工，年营业额超过500亿美元，在全球各国都有分公司的超大型企业，在如此庞大的复杂的背景下，“行为准则”却只有3条，的确不易让人理解。 老托马斯沃森在1914年创办IBM公司时，只是本着让公司赢利，同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法，写出了这3条准则，并以此做为公司的基石。他的目的非常简单明了只是让那些为他工作的人明白，公司要的是什么。 这些简单原则，一直被IBM的每一个员工牢记在心，在IBM，任何行动及政策都直接受到这些准则的影响，对于IBM的成功来说，“沃森哲学”比技术革新、市场销售技巧等的贡献还要大。 原则虽然简单，但面对一个如此庞大的企业，贯彻起来应该是很复杂的过程。然而，IBM却也把它简化的不能再简化了，只有两个字去做。 IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项，或是在私人谈话中，都囊括了“公司哲学”在其中。更重要的是，IBM公司的主管人员还会在其言行中身体力行，避免让这些信念和原则变成空话，这样一来，就能让全体员工都知道，只有按照“沃森原则”行事，才符合IBM的要求，才能共同得到发展。 一个简单的问题， 不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应当学会把它简单化。好的管理应当是简单、清晰、重点突出的。一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单思维去解决复杂问题，以便于建立能够对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 把复杂的问题简单化 现在的企业竞争，早已脱离了“大鱼吃小鱼”的竞争模式，而慢慢变成了“快鱼吃慢鱼”。企业对外界变化的反应速度，决定了这个企业的生存与发展。不能否认的是，凡是简单的东西，反应必定快速、灵敏。所以说，企业必须学会把复杂的问题简单化。 1999年被时代周刊评选为科技头奖的拍卖网易拍（eBay）的总裁兼执行长梅格惠特曼说：“易拍网之所以受到网友的狂热喜爱，简单是最主要的理由。面对问题，最重要的就是要善于把复杂简单化。” 在网上拍卖东西？就连在现实生活中面对面地交易活动，都要经历各种复杂的手续，通过虚幻的网络，来完成复杂的交易过程，这其间的复杂程度简直令人难以想像。对此，惠特曼的解释是：“我只是将eBay规划为一个开放式的线上拍卖交易平台，eBay本身并不参与商品的寄送，所以根本不存在库存的问题。由于设计简单，网友们可以在毫无负担和压力的情况下，停留更长的时间，没有后顾之忧，没有心理压力，没有知识负担，用人人都会的简单方法，去解决复杂问题，这就是我们成功的秘诀。” 无独有偶，世界知名企业宝洁公司，也是运用类似的秘诀，跻身于强者之列的。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。 宝洁公司的标语是：“一页备忘录。”总裁理查德德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。” 在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型 阶段，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；再者，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。 如果习惯了简单的思维模式，学会了把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如，游刃有余。第四部分让员工发现和感知自己工作的意义 很多领导者认为，员工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。员工只要完成好老板布置的任务就行了。而他们让员工完成任务的手段，无非就是强制或者晋升激励等。然而，越来越多的事实表明，那是有悖于领导真理的。 人只有在相信自己在做的事，是有意义、有价值的，才会产生极大的工作驱动力。心理学家马斯洛在论管理一书中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一个企业领导好，就必须懂得如何赋予工作意义和价值，并让员工认同这个意义与价值，让他们发挥出自己的能力。也就是说，领导者必须让员工感知到工作的意义，让员工在符合他自己意愿的情况下工作，而不是仅仅让他们完成任务。 创造意义能提升领导力 任何人，都不会仅仅因为生存本能被满足而知足。人们总是需要生活的价值和意义来作为精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每个人都不堪忍受的。所以说，员工如果失去意义的引导，就会丧失斗志。而对于一个企业来说，员工的斗志，是它赖以生存和发展的原动力。 在美国备受诸多领导者推崇的士气一书的作者，约翰加纳德，在那本书中说道：“人是意义的固执的追求者”。事实上，员工非常迫切需要感知到工作的意义，只要一种事业被认为是伟大的，他们会愿意为之粉身碎骨。因此，创造意义，就是一种带有根本性的管理方法，能够提升领导者的领导力。如果领导者善于创造意义，就找到了能持久激发员工潜力的源泉。 达成了一致工作意义的队伍，一定是一支创造奇迹的队伍。许多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。这是因为，大多数日本人都觉得自己的工作是非常有意义的。日本老人“罗锅”腰特别多，主要也是因为日本战后恢复时期劳动量过大。“过劳死”也是在日本出现的，虽然不值得提倡，但也反映出了工作意义对人具有极大的激励作用。 美国卡耐基成人教育机构，也是一支将自己的工作视为某种神圣的信仰的商业团队。他们非常重视自己的职业，认为是一种“修行”，他们把取得的成绩作为“修行”的见证。他们会骄傲地说：“真实太了不起了我们在推销欢乐呀！”为了这种“修行”，他们会主动花大量的时间研究和设计教学方案，也乐于花自己的钱去参加研习会。 其实，工作的意义比单纯的物质鼓励更能激发员工的热情。当然，这并不是说完全不要物质鼓励。一个人加入功利组织的目的，说到底是为了经济利益和精神利益，为了价值，为了权力、名誉、信息、知识、金钱和机会。没有经济利益的精神利益是空洞的，没有精神利益的经济利益是无力的。 创造意义，就要善于发掘工作中固有的价值。现在很多企业，也会像政党或宗教团体一样，提出一个值得大家追求的奋斗目标，树立共同的价值观，培养普遍的敬业精神。这些， 现在都被统一称为企业文化。 深圳华为公司的华为基本法，第一章就是核心价值观。华为知道，作为一个企业，一开始就必须明确企业存在的价值、使命，以激活组织肌体内在的生命力。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业存在的价值与理由。企业能否生存下去，取决于企业能给社会带来什么，能给社会做什么贡献。如果所有相关者都离不开一个企业，这个企业就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果一个企业有为他人做贡献的愿望，并以此为自己的使命，企业就获得了存在的价值与理由，同时员工也就有了工作的意义。 从另一个角度看，工作的意义，实际上也是员工的另一种“福利”和“待遇”。这与工资、福利、权利、股份、期权，这些有形待遇不一样。无形的精神待遇，能促进员工自身的增值。一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处：积极向上的敬业精神，以及由此产生的归属感、成就感，参与一项光荣事业的荣誉感，这些都是员工的一大笔精神财富。 华为公司在这方面的探索值得借鉴：华为基本法贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；确定每个部门、每个员工对公司的价值贡献度；价值分配的依据和标准。这些问题又可以归结为，价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。 培养员工对产品的热情，也可以成为员工工作的意义。这种意义，就是让员工为自己能生产出第一流的产品（或能够提供第一流的服务）而感到无比自豪。就像华为公司，他们的口号是：“质量是我们的自尊心。”日本本田公司还有个工人，每天下班看到公司路边停放的本田汽车，如果看到挡风玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下来整理好。他说他看到本田汽车，就像看到自己的孩子，任何缺点他都看不下去。领导者就是要培养员工对产品的这种感情。不难想象，本田公司的这名员工在工作时，一定是非常认真努力而又充满热情的，这项工作本身对他存在非常大的意义。还曾经有一家内地企业组织先进员工到香港旅游，当他们在香港的商店里看到自己生产的产品十分畅销时，大家都非常兴奋。厂长问身边的一名职工：“你感到骄傲吗？”那位员工说：“我第一次感到自己了不起！” 领导者，都应该善于从工作中发掘意义，让激动人心的事业、伟大的创造去凝聚人心、滋生激情。第四部分让员工随时看到工作成果 让员工看到他自己工作的成果，能够让员工强烈地感觉到工作的意义。 有位心理学家，曾经做过一个实验，目的就是为了证实工作成果对人工作效率的影响。他雇了一名伐木工人，先让他用一把锋利的斧头砍树，结果那个伐木工做的又快又好。后来，又让他用斧头的背来砍一根木头，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他惟一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧头，说：“我要看到木片飞出来。” 其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？ “飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”，正是每位下属工作的意义所在。任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100%、甚至200%的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最