浅析人力资源绩效考核方法毕业论文.doc

浅析人力资源绩效考核方法毕业论文目 录一、绪论1（一）研究背景、研究现状及意义11.研究现状：12.意义：1（二）相关理论及概念11.相关理论：12.相关概念：2（三）常用的评价理论21.硬指标型绩效考核方法22.软指标型绩效考核方法2二、绩效考核的方法软指标型绩效考核方法3（一）行为导向型主观考核方法31.交替排序法32.配对比较法33.强制分布法4（二）行为导向型客观考核方法41.关键事件法42.行为锚定等级评价法4（三）结果导向型绩效考核方法5（四）360度考核法5（五）关键业绩指标法5三、主要绩效考核方法比较图表说明5四、在绩效考核时易出现的问题6（一）绩效考核过程中的主观问题61.个人偏见62晕轮效应63.近因效应64.情感效应65.暗示效应76.居中趋势7（二）绩效考核过程中的客观问题71.绩效考核标准72.绩效考核指标73.绩效考核的方法选择不当7五、海尔公司OEC管理体系及推广性分析7（一）海尔公司OEC管理产生的背景7（二）OEC管理的定义和特点81.OEC的定义82.OEC的特点8（三）OEC的管理内涵81一个核心82.三个基本原则83.三个体系84.九个要素9（四）结论9参考文献：10一、绪论（一）研究背景、研究现状及意义1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。刘韬：绩效考评操作实务，河南人民出版社，2002，19-21页；因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。（二）相关理论及概念1.相关理论：（1）目标管理理论最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著管理实践中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。石蕾：浅析企业绩效管理，知识经济，2010年17期，10页。（2）激励理论激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。（3）权变管理理论它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。（4）人本管理它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。2.相关概念： (1)绩效就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。（3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效 朱瑜：企业绩效整合，广东经济出版社，2003，22-29页。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。（三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。2.软指标型绩效考核方法 主要分为结果导向型和行为导向型两类。结果导向型方法是针对工作之后的结果进行考核评价。主要包括目标管理法、岗位绩效指数化法、产量衡量法。而行为导向型方法是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。进行相对考核时称为行为导向型主观评估方法，主要包括交替排序法、配对比较法、强制分布法等；进行绝对考核时称为行为导向型客观评估方法，主要包括图尺度评价法、关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法等。 安鸿章：企业人力资源管理师三级，中国劳动社会保障部出版社，2007,18-20页；所以绩效考核在企业中发挥着举足轻重的作用，对企业的发展有着巨大地推动力，因此建立符合中国企业的绩效考核体系势在必行。而要想建立一个合适的绩效考核体系首先必须充分理解绩效考核方法，因为硬指标型绩效考核方法是刚性的易于掌握，所以本文的重点就是对软指标型考核方法进行分析比较，从而得到适合中国企业的绩效考核方法。二、绩效考核的方法软指标型绩效考核方法（一）行为导向型主观考核方法1.交替排序法亦称选择排序法，是简单排序法的进一步推广。它利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选出最好和最差的，分别将其排到第二名和倒数第二名，以此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。这是一种比较有效的排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评方式中去。2.配对比较法亦称成对比较法、两两比较法。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考核结果，如下图所示： 武欣：绩效管理实务手册，北京机械工业出版社，2002，320-324页。表1 配对比较法ABCDEF排序A0+6B-0+-+4C-0-+2D-+0-+3E-+0+5F-01汇总-5-1+3+1-3+5 这种方法的优点是判断范围小，准确度高。缺点是如果被评估人较多，则工作量比较大。这种方法更适用于工作绩效能够进行量化的岗位。3.强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是最少。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。比如，评估者可按一定比例原则来确定员工的工作绩效分布情况：绩效极优，5%；绩效优，15%；绩效中，40%，绩效差，15%；绩效极差，5%。见下图： 武欣：绩效管理实务手册，北京机械工业出版社，2002，56-58页。表2 强制分布法 这一方法的采用，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。这一方法被广泛用于大企业的年终考评。缺点是不适于在小范围内使用，如果员工的能力呈偏态分布也不适用。（二）行为导向型客观考核方法1.关键事件法 关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为他们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。这种方法的特点是：为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费事费力，能做定性分析不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2.行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步扩展和应用。通常有五个步骤：1.进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2.建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4.审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。（三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。 邱茜，刘鹏：论绩效管理循环中的持续的绩效沟通，中山大学出版社，2007，45-52页。（四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。（五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。三、主要绩效考核方法比较图表说明表3 绩效考核优缺点比较优点缺点交替排序法便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数关键事件法有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”；评价结果非常精确设计较为困难目标管理法评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难360度考核法综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度四、在绩效考核时易出现的问题 黄开铭：浅析企业绩效管理的误区及应对策略，科技经济，2009年05期，4页。（一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。2晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。3.近因效应按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。4.情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。 吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济出版社，2004，12-18页。（二）绩效考核过程中的客观问题1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。五、海尔公司OEC管理体系及推广性分析（一）海尔公司OEC管理产生的背景 在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有以下两个原因：第一，始终坚持高标准：海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展，因此，在20年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。第二，拼搏精神：海尔快速发展的根本原因是拼搏精神。在海尔，拼搏精神已经形成了企业文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。海尔管理发展分四个阶段：一、从无序到有序（1984-1988），海尔公司从1984年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984年12月26日，张瑞敏开始担任海尔的领导人，上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要，海尔从此有无序到有序。二、从有序到体系（1988-1990），在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM），管理水平提升了一个层次。三、从体系到高度（1990-1992），在全面质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立OEC管理体系，到1992年，OEC管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。四、从高度到延伸（1992至今），从1992年开始，以OEC管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演绎，创造出了SBU经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。海尔的管理今天实现了与全球的企业管理基本同步化。 青岛海尔股份有限公司，海尔集团OEC管理手册（2001版），2026页。（二）OEC管理的定义和特点1.OEC的定义 OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位的对每人、每天、每件事情进行控制盒清理。海尔公司把它精炼为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。2.OEC的特点 简单是OEC管理的第一个显著特点，相当于其他的管理模式来说更简单，但是却更适用、更有效。但是从另一个角度来说，OEC管理又不简单，做对一件简单的事很容易，但把简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易，所以，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化并不是一件简单的事。（三）OEC的管理内涵1一个核心 就是提高工作目标从而不断提升、发展和壮大。在海尔“日清日高”就是OEC管理的核心。2.三个基本原则 即闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。所谓闭环原则就是指一切工作都要形成一个闭环，并且这个闭环不是水平的而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发展。所谓比较分析原则则是在通过进行比较，找出问题和差距，然后进行创新和发展。而不断优化原则就是在管理过程中不断去纠偏和整改，最后实现“日事日毕，日清日高”的目的。3.三个体系 即目标体系、日清体系和激励体系。目标体系也就相当于传统的企业管理中的目标管理，日清体系则相当于传统企业管理中的过程管理，而激励体系相当于传统企业管理中的绩效管理。目标体系是企业提升力，日清体