浅析企业集团资金管理模式的现状与问题-自己.doc

14目 录浅析企业集团资金管理模式的现状与问题蒋珉铭Analysis of enterprise funds management group Status and Problems选题的目的：资金管理是企业财务管理的核心。企业集团作为若干企业组成的经济联合体，最重要的联结纽带是资金。在企业集团以企业价值最大化为理财目标的情况下，以资金管理为中心具有较为充分的理论依据与实践依据。由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。因此现代企业集团在资金管理方面选择适当的资金管理模式成为一个至关重要的现实问题。一、企业集团的概念与特征1.1.1企业集团的概念 由于我国市场经济建设起步较晚，企业集团作为新的企业形态，我国学者在理论上对其法律内涵还没有形成统一的认识。这无论是从宏观上对企业集团这一新型市场经济主体的研究和管理，或者是在微观上协调和处理其在市场经济活动中所产生的各种法律关系，都是十分不利的。目前，学者们对企业集团概念的表述主要有： 1.1.1.1企业集团是若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上组成的经济联合组织。两个以上企业的联合、成员企业的独立法人地位和集团的统一管理是企业集团的三个基本法律特征。 1.1.1.2 企业集团是由两个或两个以上具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团的所有企业在经济上都接受集团的统一领导和管理。 1.1.1.3 企业集团是主要以资本为连接纽带形成的具有一定规模的由母子公司、投资公司以及其他成员组成的，并以共同的章程为经营基础的企业法人联合体。 1.1.1.4 企业集团是具有独立法律地位的接受支配企业统一管理的企业联合。企业集团本身不是民事法律主体，而是对企业联合关系的形象描述。 要领会企业集团的法律内涵，应抓住以下几点： 1.1.1.4.1企业集团是一种稳定的联合，而不是一种紧密的组织体。世界上大多数国家并未明确规定企业集团为商业组织体，在实践中，企业集团常被视为企业之间的一种联合。企业集团本身并不是独立的民事主体，不能独立享有民事权利和承担民事义务。并且在我国理论界随着“企业集团不具备法人资格”这一通说的形成，基本上结束了“集团法人资格”或者“集团双重法律人格”的争论。在经济上，集团内部虽然存在千丝万缕的联系，存在统一的管理，甚至可以看作为一个经济体，但这不能作为企业集团的法律特征。若把企业集团定义为“经济联合组织”、“联合组织”、“联合体”等，再加上我国1998年企业集团登记管理条例要求企业集团必须具备(共同的)集团章程，就更容易使人误认为企业集团是一独立的民事主体了。 1.1.1.4.2企业集团的成员企业以法人企业为主，但并不限于法人企业。如德国称企业集团为康采恩，并未将康采恩成员企业限于法人，组成康采恩的主体是两个或两个以上的“企业”，企业可以是股份公司、股份两合公司或有限责任公司等资合公司，也可以是无限公司、两合公司等人合公司，还可以是民法上的合伙。在某些情况下，个人(股东)和国家(国有企业)也可被视为“企业”。事实上，德、法、英、美等国均承认普通合伙的法人地位。在我国的法律法规中不承认合伙的法人地位，而我国有关企业集团的规范性文件中都明确将企业集团的成员限定为法人企业，从而将合伙排除在企业集团之外。这对我国企业集团的发展极为不利。其一，合伙企业虽然在控股型和相互持股型企业集团中难以存在，但在契约型和相互交易型企业集团中却有其生存的空间，在实践中也是可行的；其二，把合伙排除在外，不利于与国际接轨，德、法、美等国对集团成员企业无严格限制，如我国在域外欲吸收上述国家的合伙企业作为成员企业、或这些国家的企业集团到我国投资欲吸收我国的合伙企业作为成员企业时，都会涉入法律适用的两难境地。因此，只要具有“独立法律地位”的企业均可成为企业集团的成员企业，没有必要限制合伙企业成为企业集团的成员企业。 1.1.1.4.3企业集团成员之间以资本为主要连接纽带，也包括控制契约、董事兼任等其他方式。现代企业是资本企业，资本是企业的血液，控制了公司的资本就等于控制了公司。在美国和日本企业集团都是通过控股的方式形成的，而在德国、比利时、意大利、瑞典等国家的企业集团除了通过股权式联结而形成外，还有通过缔结企业合同的方式而形成。股权式联结以经济实力和财产关系作为基础，实力雄厚的大企业可以根据需要借此组成企业集团或把某个企业纳入集团。如此形成的企业集团以密切的财产关系作为坚实基础，以总公司(母公司)对成员企业董事会的控制为基本手段，因而使它的统一管理较为稳定、持久并富有成效。但这种集团内部母公司对子公司的支配并非基于法律的直接规定，公司法并未赋予母公司直接干预子公司事务的任何权利，这种管理是通过母公司作为大股东行使其股权并进而控制子公司董事会的途径实现的。合同基础上形成的企业集团虽然与集团内的财产控制关系没有必然的联系，但由于合同是双方在追求共同目标的动力下自愿制定的，“合同就是当事人之间的法律”，使得在此基础上形成的控制具有直接的“法律”根据。 1.1.1.4.4企业集团应以控制为基础。综观世界各国立法，无论是股权联结型企业集团还是合同型企业集团，在企业集团内部形成的实质上是一种控制关系。虽然企业集团强调统一管理，但统一管理只是一种外表形式，它实质上是控制关系的外在表现，与控制关系是形式与内容的关系。我国理论界的通说是强调企业集团的统一管理，以统一管理作为企业集团的基础。但是，企业集团在实践中的统一管理形式多种多样，以至法律无法穷尽罗列。并且康采恩虽然是企业集中的典型形式，但不是企业联合的唯一形式，换言之，还存在许多其他形式的关联企业，在这些关系企业中并不存在正面意义上的统一管理。因此，“统一管理并非公司法调整企业集团的理想出发点，中国将来的企业集团法应以从属概念或日控制概念作为出发点。”即控制关系是企业集团的本质基础。综上所述，企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。1.1.2企业集团的特征1.1.2.1企业集团具有显著的法律特征。首先，企业集团为若干个企业的联合，集团本身并不具有法人资格，也不能作为具体民事活动的当事人。企业集团没有自己独立的财产，也没有能力对外以集团的名义承担责任。其财产的所有权归集团成员企业所有，若再以集团的名义对该财产享有所有权，则与“一物一权”的法律原则相违背。其次，企业集团内部各成员企业为各自独立的法律主体，特别是在公司集团的情况下，各成员公司都具有独立的法人资格，虽然在经济上具有控制与服从关系，但在法律人格上它们都是平等的。1.1.2.2企业集团最本质的经济特征有以下两点。首先，控制企业对集团其他成员企业的经营活动进行有计划的持续的长期的控制。虽然在法律上控制企业与其他成员企业为平等的法律主体，具有独立自主的经营权，但在经济上控制企业往往控制着整个企业集团的经营活动，这也是控制企业组建企业集团所追求的目标之一。根据控制企业对从事企业所实施控制程度的不同，企业集团可分为过度集中型、过度分散型和适度集中型。过度集中型是指以控制企业为中心，所有经营决策都由控制企业作出，从属企业只负责执行。显然，这里的从属企业实质上只不过是控制企业的一个部门。过度分散型恰好相反，控制企业一般不干涉从属企业的业务活动，从属企业在生产、经营、销售、财务以及人事方面均享有较大自主权。此种状态容易产生从属企业的经营决策目标与控制企业的总体计划相悖甚至相冲突。所以，在实践中这种控制模式是非常罕见的。而适度集中型是控制企业只对从属企业的重大经营决策进行控制，诸如经营战略的选择、新产品开发项目的决策、长远发展计划的确定等。此外，从属企业则可享有较大的自主权。上述分类只是一种理论上的抽象概括，不能涵盖实践中的所有情况。在实践中，控制企业对从属企业的控制是千丝万缕的，不能严格的将其归人某一模型，但最基本的控制标准还是适度集中型的控制，只有这样才能符合组建企业集团的目的。其次，从属企业为了控制企业或企业集团整体的利益而牺牲自己的利益，从而追求集团利益的最大化。控制企业可以要求某一成员企业以高于市场价格的价格向另一成员企业购买产品或服务，或低于市场价格的价格提供产品或服务；控制企业也可以要求从属企业提供无息贷款、放弃有利可图的订单以及无偿提供技术秘密等。这些指示往往是为了整个集团的利益，有时甚至损害从属公司的利益，若从属公司为一子公司，也就间接损害了债权人和其他小股东的利益。这与公司法所规定的“每一公司均为独立主体”的原则相违背，而且“子公司自身的企业利益被侵害，就成为母公司实施持久控制的必然结果。” 所以，从法律上看，从属企业拥有独立的法律人格，应能够以自己的名义从事经营活动，独立地享有民事权利，承担民事义务。但从经济上看，从属企业虽然应该是拥有完全独立经营自主权的经济实体，应追求其自身的利益。但从企业集团的整体利益出发，从属企业是被作为企业集团的一分子而设立的，以至于在实践中被当作控制企业的一个分支机构，服从企业集团或控制企业整体利益的需要。因此，即造成从属企业法律上的独立性与经济上的非独立性的矛盾。所以，要求控制企业对从属企业的债务承担一定的责任是理所当然的。1.2企业集团资金管理的内容近年来，随着我国企业集团的发展，有关企业集团财务管理的研究在理论界和实务界广泛地开展起来了。在众多的研究论文中，均认为我国的企业集团在财务管理方面对子公司分权太多，管理分散，应该采用集权的财务管理模式。随着网络财务软件和企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团中推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择，更成为国有资产管理部门的要求。国务院国有资产监督管理委员会在国资发评价2005281号文件关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力”。那么，集团财务的集权管理与集中管理到底是什么关系？财务的集中管理是否就意味着集权管理呢？1.2.1集中管理集权管理集权管理是与分权管理相反，涉及集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分，是一种集团公司财务管理模式的选择。而集中管理应该与分散管理对应，涉及对集团母子公司的财务经营数据和资金的管理是集中于集团母公司，还是分散到各成员企业，是一种集团公司财务监控方式的选择，两者有着不同的内涵。集权管理是指企业集团母子公司的财务管理决策权，包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等一系列关系到财务管理的权限，绝大部分集中于集团母公司。集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议，各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理的一种财务管理模式。而集中管理是是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式，指集团公司所属各单位的财务情况全部纳入到母公司的核算和管理之中，所属单位只有进行日常决策的权利和执行集团公司的各项政策的义务，其实施的对象是集团公司的所属单位，包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。集权管理基于集团财务的分层管理思想，在集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分上，将财务管理决策权集中于母公司，一方面便于集团母公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置；另一方面便于集团母公司通过集团产品结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购（规模经济降低成本）或统一销售（共享销售网络，降低销售成本）的方式实现优势互补。而集团财务的集中管理体现的是财务的一体化管理模式，它一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团母子公司的财务会计数据集中于母公司，使集团母公司可以随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团的汇总合并报表，消除了集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心或财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，实现了集团所有下属单位资金的集团内循环，并能够集中资金进行集团战略投资和偿付即将到期的债务，可以有效降低集团的资金成本和财务风险。1.2.1集团财务的集权管理模式构建任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过根据财务管理决策权利集中与分散程度来判定是属于“集权式管理”还是“分权式管理”。而财务管理决策权利集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，需要集团母公司根据自身生产经营特点及组织机构模式设置自身的财务运行模式。在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“七大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。1.2.2投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。1.2.3融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。1.2.4资金结算中心如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。1.2.4.1资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。1.2.4.2税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。1.2.4.3预算控制中心全面预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。当前集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度预算，汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。1.2.4.4财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下几方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。1.2.5集团财务的集中管理模式构建传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在这种分散的集团财务管理模式下，集团整体的财务信息只有经过合并生成的三张财务报表，并不存在整个集团的明细帐和总分类帐，在这三张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。另外，在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一帐式”会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐，编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和帐务数据，并能实现跨帐簿、跨企业和多维的数据统计和分析。其实，集团财务的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR(业务流程重组)为改革契机，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)均建立了集中式财务管理模式。企业对财务活动进行集中和集权管理，要考虑企业自身实际情况，进行全面、细致地规划，稳步推进，而千万不能急于求成。如何加强集团型企业财务内部控制，减少财务风险，提高运营效率，保持企业长久、稳定、健康发展，是企业财务管理的重要课题。集团型企业由于成员单位多、涉足经营领域多、分布区域广、了解信息有限，常常难以控制。集团型企业的内部控制主要体现在对成员企业有效的财务控制上。财务控制的方式主要是适度的集中和集权。问题是集中什么？如何做到适度？也就是要正确处理好集中与分散、集权与分权的关系。1.2.6财务集中的对象企业财务活动很多，并不是什么都要集中，要根据企业管理的需要和可能而定。一般来讲，目前企业需要集中的财务活动主要有三项：1.2.6.1资金企业财务活动中，资金集中是最重要的，因为通过集中和控制资金，可以直接控制成员企业的经济活动。其好处还包括：1.可以监控并减少企业现金流的波动性；2.可以形成资金池，集中财力办大事；3.可以增加银行信用，应付经济紧缩或不时之需；4.可以有效调动内部和调剂内部单位资金余缺，减少借款或其他形式负债的费用支出；5.可以建立有效的内部资金管理秩序，提高资金管理水平。现代计算机网络和通讯技术的发展为资金的集中提供了有利的条件。但对于作业分散型企业来说，有时基础作业单位需在不同的银行（如中国银行、建设银行、工商银行、农业银行等）开户，集中起来就更困难一些，需要借助资金集中的平台才能实现。1.2.6.2利润利润的集中实际上是为了集权。不仅将成员企业形成积累的资金集中上来，而且把积累的资本使用权也收上来。如果没有利润的集中，资金的集中只是部分的而不是完整的。利润集中的出发点是让成员单位只有赚钱的权利而没有支配赚来的钱的权利。企业集中财力，确保集团战略的实施；同时避免成员企业各自为政，因考虑小集团的利益而损害大集团的整体利益。利润集中实现起来比较方便，只需要将每一年成员企业利润分配后可支配的利润以资金形式上缴就可以了。1.2.6.3会计核算会计核算集中的目的是消除会计信息在各个流转环节的水分，确保会计信息的真实性。换句话说，就是为了避免基层单位会计做假，提高会计信息的可控性。在企业财务活动中，会计核算的集中是最基础的集中。会计核算集中的好处还包括：1.可以适时监控各单位的会计信息，及早发现问题，解决问题；2.可以做到信息在授权范围内共享；3.减少信息流转环节，有利于组织扁平化管理；4.减少信息操作环节，有利于信息真实；5.适时调用数据，为决策提供支持。现代网络信息技术的发展为会计核算集中的实现提供了条件。1.2.7财务适度集中与集权的几点思路集中与分散、集权与分权是两对矛盾。针对不同的企业、不同的集中事项，正确处理这些矛盾是非常重要的，否则，往往适得其反，不仅不能提高运营效率，而且会阻碍企业的发展。集中除了考虑纯粹意义上经济效益的因素以外，在很大程度上是为了集权的考虑，否则就谈不上控制。因此，可以说集中是为了集权，集权是为了使集中更有效。关键是如何做到适度。1.2.7.1资金的集中与集权1.2.7.1.1.有条件集中的一定要集权。资金的集中原本是为了提高资金使用效率，并非为了监控资金的使用。但由于通过资金的控制可以直接控制成员企业的经济活动，所以，资金既然集中，就要集权，这是加强企业财务控制最有效的方法，也是最原始的方法。资金集权，集的是业务收入资金的控制权，而不是日常资金的使用权，这个概念一定要明确。资金是一个“晴雨表”，通过资金控制，在一定程度上可以控制企业的成本费用。资金控制要掌握两个原则：一是保障原则。不但不影响被集中单位的资金使用的及时性，而且当被集中单位出现资金运转困难时能够及时予以解决；二是监控原则，成员企业花钱要在集团的控制范围内，这个范围包括花钱的数额和用途。1.2.7.1.2.无条件集中的也要集权。也就是说，资金的集权是绝对的。一些企业因经营环境或其他原因造成成员企业异地多家银行开户，有的基层单位网络不畅，资金难以真正集中；有时将资金集中起来以后难以及时划拨，影响被集中企业资金使用。实在不能做到集中也没有太大关系，只是影响资金使用效率，丧失资金集中的好处。但一定要做到资金的集权管理。要将业务收入资金的控制权收回，也就是动用业务收入资金必须经过申请和授权审批，或授予一定的额度，在额度内使用。这样，将业务收入资金的控制权和日常资金的使用权分离，各司其职，既控制了资金，又不影响资金的使用。1.2.7.2利润的集中与集权1.2.7.2.1利润的集中，仅仅指对形成利润的资金进行集中。利润的集权，集的是可支配利润的使用权。利润是指资本经过生产和销售环节后的增殖部分，准确地说，对集中而言是增殖中可支配的部分。1.2.7.2.2如果成员企业具备自行投资的职能，包括固定资产投资和股权投资，同时，职工的福利设施也是自主完成，则可支配利润的使用权应主要在成员企业，实现利润的资金可以集中管理，但相应投资部分的使用权则应留给成员企业。如果不是这样，投资权和福利设施自建权均在集团，则利润就应该集中，这种集中是实实在在的集中，账务上转，资金上缴。对利润的使用进行集权管理。1.2.8.1会计核算的集中与集权1.2.8.1.1会计核算的集中是对会计凭证或入账的数据进行集中，实现数据共享，便于调阅和查询。将所有成员企业的日常会计数据储存在集中的数据库服务器上。会计核算能否实现集中，关键在于会计核算软件对于网络集中的支持和可实现程度以及企业为会计核算集中所作的努力。1.2.8.1.2会计核算的集权，集的是会计核算业务的处理权。这些业务包括：会计凭证的填制、会计凭证的审核入账、会计报表的编制、会计数据的查询与分析等。这些业务处理权哪些需要集中，集中到哪一级，是会计核算集中需要首先解决的问题。一般而言，同一地区的单位，所有会计业务处理权都可以集中；异地单位，除会计凭证的填制以外，其他业务处理权也都可以集中。需要时，会计凭证也是可以集中的。集中的级次，一般集中在最基层会计报表单位的上一级就可以了。当然也可以集中在更高级，这要根据需要而定。企业对财务活动进行集中和集权管理，要考虑企业自身实际情况，进行全面、细致地规划，稳步推进，而千万不能急于求成。1.3企业集团资金管理目标 集团资金管理的目标就是使资金管理适应公司不断发展的需求，资金的聚集与回笼及时，保证公司资金可以均衡流动。企业集团货币资金控制的战略目标是实现现金流动的均衡性和有效性3。企业的资金流入与流出之间需要适当的配合，既要保持有效的流动性，又要保持适当的均衡。只有资金保持适当的均衡公司才能保持稳定的发展。1.3企业集团资金管理的原则1.3.1大盘资金管理原则投入或已在场内的资金比例，一定要和大盘的态势有关：1.3.1.1大盘大波段低位拐点前一天或当天，投入资金应在25%；1.3.1.2大盘大波段低位拐点确认后不久，并且短期向上趋势有较好的延续时间判断，投入总资金应在60%左右；1.3.1.3大盘波段行情完全可以在时间或空间上有足够余地时，既行情进入中级向上阶段，必须有80%以上资金在场内，其中，频繁做短的资金应占总资金的50%左右，仅允许30%左右的资金做个别中线；1.3.1.3.4大盘进入高风险区域，但仍在向上通道中运行，只允许40%以下的资金做短线，估计拐点短期将现阶段，只允许20%以下资金在场内做前期强势股足够盘整后的相对低位拐点，超短进出，出击次数尽量减少；1.3.1.3.5大盘运行在下降通道中，以休息为主，对于可以确认的个股低位信号，依最严格的指标验证标准分析，投入资金不超过15%，持股最长时间应在3日以内，任何可疑的拐动迹象，皆是止赢或止损的充分条件；1.3.1.3.5.6大盘弱势盘整期，完全休息；1.3.1.3.5.7大盘弱势盘整有结束现象，但可辨认为小波段拐点，投入在场内的资金不超过25%；1.3.1.3.5.8一旦发现自己对大盘的鉴别有误，完全退出场外；1.3.1.3.5.9一旦对大盘的走向辨别不清，已在场内的资金必须半数以上退场。1.3.2操作个股原则1.3.2.1不参与行将退市或极有可能行将退市的个股；1.3.2.2不追高，但可积极做强势上攻后强势后退但拐点形成个股；1.3.2.3不依消息或其它信息作为介入个股的技术依据；1.3.2.4介入暴跌个股的技术波段低点；1.3.2.5介入个股可由它涨，不可由它跌，根据个股适应的技术指标不同，指定指标止损标志位或特殊K线组合态势形成作为止赢或止损位；1.3.2.6介入后的个股，一旦出现不在意料之中的弱象或特强象形态，不可臆测以后可能走向，坚决止赢或止损；1.3.2.7不可关心别人的成绩；1.3.2.8对个股的一切操作，以指标鉴别态势和风险，不以主观分析为依据；1.3.2.9不可依单一指标介入个股，要介入一支股，必须至少有3个指标同时鉴别风险和拐点，3个指标不可分别进行鉴别，以期完备态势的完整性。1.3.2“率然”的主要资金管理法则有：1.3.2.1散户投资者每笔最大交易资金不能超过总资金的1/3，中户投资者每笔最大交易资金不能超过总资金的1/4，大户投资者的每笔最大交易资金以少于15为宜。1.3.2.2散户的累计投资额必须限制在资本的60以内，大户的累计投资额必须限制在资本的40以内，由于期货交易采取的是保证金制度，投资者可以进行十倍于保证金的交易。如果，不严格控制资金投入比例，那么，期货市场任何一次小小的波动，都可能决定投资者的生死存亡。1.3.2.3在相关商品期货市场上投入的资金应限定在总资本的50