浅析中小企业激励模式.doc

浅析中小企业激励机制摘 要中小企业是我国经济的重要组成部分，也是拉动我国经济快速增长的重要力量。知识经济时代，人才是企业最宝贵的资源。中小企业能否赢得竞争优势，最重要的是看其是否能够采取有效的激励措施，从而最大限度的激发员工的积极性和主动性。本文通过对当前中小企业激励现状进行调查，发现了中小企业普遍存在的一些激励问题，并在相关激励理论的基础上采用文献分析与总结的方法，找到了针对中小企业激励机制问题的有效解决措施关键词：中小企业 激励机制 人本管理前 言随着新经济的出现，全球竞争压力的增强，战略重组，兼并与收购活动越来越多，各种战略联盟的层出不穷，企业为适应市场的变化，持续提高生产率，保持竞争优势，提高顾客满意度以及控制成本，越来越多的需要保持灵活性。也正是在这种竞争形式下越来越多的中小企业开始考虑并反省自己的管理制度。然而，当前大部分的中小企业还是沿用着老套的、落后的激励制度，没有差异化，一刀切，奖赏惩罚都与业绩效益不挂钩，根本无法调动员工的积极性和提高工作热情。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。本文将围绕我国中小企业在激励机制上存在的问题，展开多方位、多层次分析，并结合实际提出了一套相对完整的激励管理机制，从而充分调动和发挥工作人员的主动性和积极性，使中小企业得到进一步的发展。1.相关激励理论概述1.1激励的概念 激励一词是外来语，译自单词Motivation，它含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意义，所以激励常和动机联系在一起。从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即认识人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就寻找满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标人的行为是一个周而复始的不断进行，不断升华的过程（如图1-1-1）。产生驱动力需要尚未满足需求被满足紧张感增加紧张感降低开始行动 图1-1-1 需求的满足过程1.2激励的需要理论1.21需要层次理论这一理论是由美国的社会心理学家亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）提出来的，因此也称为马斯洛需要层次理论。需要层次理论认为人的需求是以层次的形式出现的，由低级的层次开始渐渐向上发展到高级的需求。（如图1-2-1）生理的需要安全的需要社交的需要尊敬的需要自我实现的需要图1-2-1 马斯洛需求层次图1.22双因素理论双因素理论也称为“保健-激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克赫茨泊格（FHerzberg）提出，他把影响人行为的因素分为保健因素和激励因素（如图1-2-2）。激励因素l 成就l 承认l 工作本身l 责任l 晋升l 成长保健因素l 监督l 公司政策l 与监督者的关系l 工作条件l 工资l 与同事关系l 个人生活l 保障图1-2-2 激励因素和保健因素图保健因素是指所有与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指所有与人们的满意情绪有关的因素。赫茨泊格指出：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。因此当消除导致工作不满意的因素即保健因素，人们就无不满意感，但也不会感满意。要想真正激励员工努力工作关键在于重视激励因素，因为只有这些因素才能增加员工的工作满意度。所以赫茨泊格认为，只有靠激励因素调动人的积极性，才可以提高效率。双因素理论说明，对于员工物质需要的满足是必要的，没有它就会导致不满意，但是，他的作用往往也是有限的，不能持久的。要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才使用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表现和认可，注意给人以成长发展晋升的机会。此外还要注意将保健因素尽可能的转为激励因素，从而扩大激励的范围。1.3激励的过程理论1.31期望理论期望理论（Expectancy theory of motivation）是由美国心理学家弗鲁姆提出的。期望理论的基本观点是：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性，用公式可以表示为：M=VE其中： M激励力，表示某人对某项活动的积极性程度； V效价，即活动的结果对个人的价值大小； E期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。按照期望理论的观点，人力资源管理要想达到激励员工的目的就必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工指定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力可以达到的，同时要及时的对员工进行绩效反馈，帮助员工更好的实现目标。在薪酬管理中，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励，另一方面要根据不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。1.32公平理论由美国心理学家亚当斯（JHVroom）在1965年提出的，也被称为社会比较理论。该理论侧重研究报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。公平理论的基本观点是: 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此, 他要进行横、纵两种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。1.33目标设置理论20世纪60年代末，爱德温洛克提出，指向一个目标的工作意向，是工作效率的主要源泉。目标告诉员工需要做什么以及需要付出多大努力，明确的目标能够提高工作绩效，设置一个有难度的但却可以实现的目标通常会较设置一个容易的目标得到更好的绩效。另外，反馈较没有反馈更能提高绩效。1.4激励的强化理论强化理论是美国的心理学家斯金纳提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论，斯金纳区分了两种强化类型: 正强化( positive reinforcement,又称积极强化) 和负强化( negative reinforcement, 又称消极强化) 。强化理论的意义在于要建立完善的绩效考核体系和奖惩制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励和惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。此外还要加强人力资源管理活动的培训，通过培训对员工的行为进行有计划有目的的训练，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密的结合在一起。1.5关于人性的假设前面我们了解了激励的一般理论，但是在实际运用中有关激励理论还有一定的假设，这也是研究激励的基础。中国自古就有人性本善和人性本恶之争。在西方也有经纪人，社会人，复杂人和自我实现人的假设。而在现实实践中，按X理论去搞，管理会出现问题，同样按Y理论搞管理也会出现问题。作为西方经济学和管理学的一个最基本的假设，理性人假设也称为人性自私假设，这里的自私与我们通常所说的个人或社会层面的自私并非同一个概念，它只不过说明人都在乎自己的利益而已。亚当斯密说过，没有人性的自私，社会将失去发展和进步的动力。而现实生活中人更愿用一种符合社会道德规范的与组织规则相适应的，同时也是正大光明的体面的方式来获得自己的利益。这也成为企业的管理者实施激励措的前提。1.6中小企业的特点及发展意义(一)“小”、“灵”、“快”与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，凡是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营治理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献轻易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。(二)“小而专”和“小而精”中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。(三)小批量、多样化一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求，当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此，面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看，由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消费需求。(四)以开发新型小产品为起点，中小企业是成长最快的科技创新力量现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。由上可见，中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，因而在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用。中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。 2.中小企业激励机制存在的问题及原因分析全球化的市场竞争，人才争夺战愈演愈烈。现代的竞争是人才的竞争，人才竞争的核心就是人力资源激励机制的竞争。人才激励问题是当前“以人为本”管理思想中最重要的问题之一。当前中小企业激励中的层出不穷的问题主要包括：2.1过多依赖家族式管理现在很多民营企业的所有者认为企业所创造的价值是自己资本投入的结果，而忽视外来管理者的人力资本在其中的贡献，这就严重挫伤了经营管理人员的积极性，往往会迫使他们另谋高就。归结起来，我国家族企业人力资源管理模式在激励上所存在的问题主要表现为以下几个方面：（1）激励计划随意性比较强，缺乏系统性和明确的目标；（2）人为激励没有任何针对性。如以前推出的一系列的“年终奖”、“效益奖”等名目的奖励计划，由于“一刀切”，实行“平均主义”打击了贡献大的项目部员工的积极性；（3）陷入激励就是奖励的误区，轻视或不考虑约束和惩罚措施。约束和惩罚往往流于形式，结果难以达到预期目的。（4）简单的下达任务作为激励的经常使用的手段。这是将片面的惩罚作为激励的唯一措施，正好与认为激励就是奖励这一误区相反。这些家族企业往往存在着不正视实际地层层下达任务，忽视个体的差异性，大大的降低了员工的工作积极性与工作绩效。2.2未能建立科学的薪酬体系2 .2 .1 薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。2.2. 2薪酬制度不科学薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。2.3激励方式单一小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。2.4考核机制不够完善良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。激励过程中缺乏沟通，企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。2.5对人力资本的投入和开发不够通常中小企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对中小企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。哈佛大学的威廉詹姆土（WilliamJames）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。这一定量不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完 ，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。这就证明了我们每个人还有很大的能量可以释放，有很多潜力有待挖掘。对于企业管理人员来讲，无疑是个好消息，也意味着有很多的问题等待我们去思考。3.完善中小企业激励机制的对策分析激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。激励体系是一套有效的激励管理制度的集合，包括制度激励，报酬激励，岗位激励，绩效激励以及文化激励和培训激励。在这一体系中，制度激励是基础，报酬激励是核心。3.1基于企业制度的激励措施科学有效的现代企业制度管理本身就是一种有效地激励。而当前最重要的制度改革就是要做到，以人为本，即，在企业中要更加的尊重人，关注人，关心人，真正的把人当作企业最重要的资源。先进科学的管理制度对整个组织的功用是无法估量的，而员工能在这么一种制度氛围下工作，肯定会产生很大的积极性，必能促进绩效的提高。人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。3.1.1充分尊重员工意见让员工享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。3.1.2开拓员工发展空间让员工真正参与进来，使员工个人发展方向与企业的总体目标融为一体，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，主动实现从“要我干”到“我要干”的思想转变，为企业创造更多的财富。3.1.3授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。 3.1.4目标管理目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。 目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。 员工的目标要与组织目标一致。 目标必须是恰当的、具体的。 目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。 当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。 3.1.5关注员工的人性化机制一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定酬、按技能定酬、按能力定酬，通过增加工资、奖金、福利和赠送生日、节日小礼品等方式，让员工看得见、摸得着、拿得到。一方面还可以建立富有企业特色的精神奖励制度，开展丰富多采的竞赛评优活动，树立先进典型，授予称号、赋予荣誉、给予表彰，做到以事业留人、感情留人，既留人，更留心。同时不断激发员工的创业热情，使他们安心工作、乐于工作、忠于工作，使全体员工都有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感，从而为企业的发展而不懈奋3.2基于薪酬体系的激励措施3.2.1建立全面薪酬体系，注重薪酬制度的刚性和柔性的结合。所谓全面薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资，奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展的机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运营环境等。根据马斯洛的需要层次理论，员工对薪酬的需要有下列表现：（1）员工期望所得的薪酬能够满足自己的基本生活需要（2）员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定的薪酬收入部分有所增加（3）员工期望自己获得的薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平的对待（4）员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬以作为对个人能力和价值的肯定（5）员工期望自己能够会的过上更为富裕，质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生活状态充分实现个人的价值。所以在制定薪酬政策时，要因人而异。3.2.2激励性的薪酬政策的制定双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。第一、在保证公平的前提下提高薪酬水平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。第二、薪酬要与绩效挂钩要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。第三、适当拉开薪酬层次反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，还要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。3.2.3福利作为一种间接的薪酬在整个报酬体系中具有越来越重要的作用它一方面有助于企业吸引激励保留员工，培育积极和谐的企业文化，合理的降低税收成本，另一方面，福利也能够满足员工多种不同的需要。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 第一、采取弹性或自助餐式的福利制度不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性或自助餐式福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。第二、保证福利的质量拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。 因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。 第三、实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的绩效利润。这种激励计划使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。 3.3基于绩效管理的激励措施根据企业的经营战略确定企业的经营目标，然后层层分解组织目标，确定各岗位的具体目标。建立完善的绩效考核体系，首先必须建立企业自己的绩效指标库，并确定影响企业效益的关键绩效指标。在制定指标的过程中必须注意:（1）绩效的指标应当有效(2)绩效的指标应当具体(3)绩效的指标应当明确(4)绩效的指标应当有差异性(5)绩效的指标具有可变性，这也就是绩效指标制定的Smart原则。通过绩效考核，确定不同部门不同岗位对企业的贡献的大小为岗位的报酬评定奠定基础。通过对员工绩效的考核，找出期望指标和实际绩效的差距，找出影响绩效的原因进行绩效反馈，并指导员工改善绩效。绩效反馈应当及时，指出员工工作中的具体问题，找出问题出现的原因，注意要做到对事不对人，还要注意说话的技巧允许员工提建议，建立员工的申诉机制，提高员工的工作满意3.4基于岗位设计的激励措施通过认真细致的工作岗位分析和评价，确立相应岗位的工作说明书和岗位规范，为该岗位配备最适合的人员，做到人职匹配，人机匹配，人机环境的匹配。运用人事测评的技术和方法考察员工的需求并制定合理的绩效目标。通过工作的重新设计，比如通过工作扩大化和工作丰富化，工作轮岗来增加工作本身的趣味性，其次，改善员工的工作环境的质量，比如人际环境以及光照温度等自然环境，以此来提高员工的工作生活质量。所谓工作生活质量是指组织中所有人员的参与感，工作满意度和精神压力的状态。3.4.1为员工提供满意的工作岗位热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点： 第一、为员工提供一个良好的工作环境这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。第二、员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。 现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。第三、工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。 第四、为员工制定职业生涯规划有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。 以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。3.5基于员工培训的激励措施如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。 培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。 国内大多数企业常将员工培训视为额外的开支和负担，不愿投入；稍好点的企业则仅仅将员工培训定位于岗位培训，认为过多的培训投入常是“竹篮打水一场空”、“替别人做了嫁衣”。诚然，现实生活中确有不少这样的事例，尤其是年轻员工才结束培训便提出“跳槽”，尽管培训费用大多能够通过索赔收回，但企业仍然有种被愚弄、被欺骗的感觉，因此许多企业特别是国有企业对此止步不前。 员工培训是企业现代管理工作中的项必要组成，它可以被看作是企业运作系统的一部分。员工培训的直接目的就是要发展和提高员工的职业能力和职业潜能，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。因此，组织和管理好员工培训需要从开始就与企业的发展目标或子目标联系在一起，从而使员工培训的投入是集约化的、是高效的。3.6基于企业文化的激励措施建立现代企业文化是效率与情感平衡的有效途径。企业文化，是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。企业文化是一个企业在特定的阶段形成的一种稳定的观念、传统、风格，并用这种风格、观念和传统精神来统一职工的行为规范。作为一种精神力量、管理观念，激发和引导企业员工奋发努力，以实现企业目标，它影响着员工的思想、行为和价值观。激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面：引导作用；凝聚作用；约束作用；企业精神激励作用；员工创造性的激发作用等。良好的企业文化有着以下特征： 尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。 尊重员工，是人本管理的体现。强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。鼓励创新。3.7基于细节管理的激励措施3.71管理者自己来激励员工（1）态度上 从容，沉着，冷静。从容处理一些棘手问题，沉着应对一些突发事件，冷静面对一些困难。（2）工作上 果断，守信，关怀。处理一些重大时间一定要果断，自己对公司的承诺一定要守信，要关怀员工。（3）习惯上 仪表要端装，精力要旺盛，言谈举止要协调。注意管理中的细节 ，在组织中管理者就是员工最好的榜样，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务。 3.7.2.管理者和员工互动来促进激励（1）满足人的需要，学会情感激励，正日益成为每一位成功管理者的必备素质“经营之神”松下幸之助曾经指出：“要尊重员工，对员工心存感激之情”，给予员工更多的信任与肯定；与员工换位思考，理解员工的需要；关注员工情感上的细微变化，施以恰当的感情诱导，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲和力。但是，管理者要想真正了解员工，满足员工的情感需求，还需要管理者与员工之间的多角度、多