管理者素质模型.ppt

北京智联开元咨询有限公司2010 3 管理者能力素质模型及应用分析TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager 问题及挑战 管理难 管理管理者更难 最不容易的是快速培养管理者 员工离职原因50 以上是因为上级的问题 选拔管理者的客观标准在哪 如何规避上级主管臆断 近亲繁殖与空降兵的水土不服 哪个成本更大 千辛万苦培养出来的人 用什么来留 在公司管理机制还不完善的时候 最需要什么样的管理者 管理者能力提升的共性规律 首先从理性 逻辑的角度相对清晰系统的理解管理管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始管理学习三项修炼 一系列模仿 一长串思考 一秒钟反应快速提升的主要方法是先模仿再领悟 最后形成个人风格快速提升的关键是管理行为的计划性 有效性 规律性成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的 只需要不断重复在管理的实践中 要求自己先于要求员工 目录 管理者能力模型管理者能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略管理者能力模型的应用 管理者通用能力模型 按重要等级分类 非权力影响力成就导向 权重 团队合作分析式思考主动积极 自信心人际理解直接 果断性信息收集概念式思考 注 该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作 培养他人团队领导力 管理者通用能力模型 按能力族分类 自我管理素质 业务发展素质 团队管理素质 基础素质 统率执行指导与监控排除疑难制度优化 沟通协调激励绩效导向培养他人识人用人 同理心责任心自信心 学习发展专业化自我控制 管理者通用能力模型 按能力比重分类 专业能力 人际能力 思维能力 注意 当职级变动时 往往能力的要求也发生了变化 需要及时进行能力的补缺 尤其应当注意的是由 非管理阶层 晋升为 主管阶层 由 中阶阶层 晋升为 高阶阶层 模型举例 IBM领导力模型 动员执行 对事业的热情 致力于成功 持续动力 对客户的洞察力 一切以客户需求为先突破性思维 积极创造新观念渴望成功的动力 设立富有挑战性的目标 并坚持不懈 发展组织 优化组织流程 进行内部知识分享人才培养 挖掘下属潜力 鼓励学习氛围个人奉献 支持战略 支持组织 支持他人 团队领导力 传达给组织方向感与紧迫感直言不讳 言行一致 行为正直 沟通坦率协作 凝聚力 寻求合作 信守承诺决策能力 果断行为 有效处理危机 1 2 3 1 2 3 注 IBM的领导力模型原为11项 后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族 能力素质模型的发展现状 理论研究阶段 2003年 国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究 IBM 中国 平安保险 华为 联合利华 中国 等大型企业开始引进能力素质模型 初步应用阶段 多样化发展阶段 国内 国外 招聘 绩效 薪酬 培训 职业规划 能力素质模型 1973年 麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法 1982年 波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质 1990年 胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征 1993年 斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征 2000年 泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面 管理者能力素质模型的优缺点 优点 明确性 树立对于管理者角色的期望值 为发展计划的制定提供方向 从而使员工更明确自己的优势和发展需求 而不仅仅停留在自身业务考评结果上 一致性 提供最为基本的沟通框架和语言 便利了组织进行量化式管理 更精准地为员工发展阶段做定位 互通性 联系起人力资源各个模块 推动绩效评估 反馈流程 高潜力人员的识别 继任管理与薪酬系统的管理 缺点 分散性 模型的研究基于优秀绩效者的行为 容易复杂化 涵盖过多维度 分散组织注意力 会削弱对组织优先性的认识 完美性 强化了管理者完美或通才型的观点 而一些维度在某种情况下可能存在冲突 呆板性 一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长 管理者也会利用条件将其变成不重要的能力 滞后性 模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来 不一定适用于下一代管理者 不同时期的管理者要求不同的技能 行为和视野 目录 管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略管理者能力模型的应用 管理者能力模型建立的一般流程与方法 建立能力素质模型 在能力素质理论的指导下 严格按照能力素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质 建立测评系统 根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系 根据能力素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照能力素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 管理者能力素质模型的构建方法 整合领导 加拿大皇家银行金融集团 跨国并购 执行复杂战略能力 构建未来 清晰的理解能力 成功推进 领导变革 创新 领头羊 战略 市场地位 金融业混乱 行业背景 简单的战略推导法示例 管理者能力素质评估方法 结构化可计分行为访谈360度问卷模拟邮件处理案例分析模拟工作会议管理态度问卷360度问卷 行为事件访谈 人员管理 激励团队 善于与人沟通 激励下属的工作积极性总体问题 请描述您在人员管理 激励团队方面自己认为作得比较成功的事例 当时的情景是怎样的 您作了什么 最终达到什么结果 请描述您在人员管理 激励团队方面感到非常有挑战的情形 事例 当时的情景是怎样的 您作了什么 最终达到什么结果 行为表现 在公司内建立上下畅通的沟通渠道 鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标 不断让员工了解公司的业务进程直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望经常与其他相关协作部门的同事沟通 了解他们对本部门工作的满意程度在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时 从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突花时间了解自己的下属 了解员工的长处 提供与他们的特长相关的发展机会 并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标有效配置团队 使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献 同时有机会学习他们希望发展的内容 BEI问题 目前您的部门的员工通过什么方式与公司管理人员进行沟通 各种方式中哪些进行得比较有效 公司与员工的沟通主要围绕哪些内容 请举例说明 您的团队目标是什么 您的团队成员如何了解这些目标 您最经常与哪些部门合作 他们对您部门的工作满意吗 您如何得知 请举例说明您最近一次处理自身部门与其他部门发生冲突的情况 请具体描述您的某位下属的优点 您怎样了解到他的这项优点 又怎样运用他的优点 请举例说明您在布置一个项目时如何配置团队 评估结果 评论 强 弱 Sample 项目思路 360度问卷 Sample 项目思路 建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统 测评体系 高层领导 中层主管 基层员工 战略管理 领导团队 知人善任 目标管理 沟通能力 团队组织 素质能力体系 素质能力剖面 目标敏感性 目标转化能力 目标分解能力 促成团队目标 能力剖面对应行为 意识特征 应变能力 主动交流能力 倾听能力 及时反馈 开会时 不关注他人发言 行为 认为自身观点往往比他人更好 意识 行为特征对应测试题目 测评题库 行为观察 更科学的测评 行为层面 意识层面 目录 管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略管理者能力模型的应用 企业管理梯队相关理论 职务金字塔 A B一级人才梯队 E A R A E B R A E C R A R B E D R A R B R C 注 E X 为X层优秀人员数R Y 为Y层人员总数 结论 公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和 金字塔定理 精英理论 D A B C 外部招聘 内部提升 Sandwich理论 上级 欣赏性 下级 挑战性 C二级人才梯队 D三级人才梯队 基础 完善的培训 学习机制 充足的人才储备 健全的人才发展档案 自我激励 外部激励 发展步骤 Step1 Step2 Step3 Step4 Step1 建立以企业长期发展战略为导向的企业管理者能力模型 Step2 针对关键岗位建立面向未来的企业管理梯队 Step3 采取科学的管理者评估技术有效 及时的识别高潜质人才 Step4 为高潜质人才进行特质定位 结合管理者能力素质模型制定培训与发展道路 需求定位 发展目标 人才识别 发展方案 管理梯队发展策略 素质 业绩评级优势及不足内外部可替代性发展潜力与方向 企业管理梯队对于未来的清晰认识拥有明确的发展方向相应的人力资源体系配套的发展支持系统 结合考核结果淘汰决策晋升面谈发展计划制定岗前培训 教练辅导岗位轮换项目委派职责扩展系统培训 业绩回顾工作评价薪酬调整工作目标 结合考核结果人才测评考察潜质发展面谈确定储备人才库 人才盘点 考核反馈 培养计划 1 1 2 2 3 5 4 3 4 普通员工淘汰 优秀员工补充 优点 人才无断层 关键岗位拥有多位候选人 使任务交接顺利 保证储备人胜任能力 创造良性竞争机制 激励员工自我发展 形成人才磁场 吸引更多人才进入企业 晋升 淘汰 人才储备 5 P G内部提升制度 购买 培训 取经 借用 升级 巩固 人才供给系统 人才培养系统职业生涯发展体系 绩效管理系统 激励系统 从外部或其他部门进行人才引入 通过轮岗 在职培训 导师制等方式进行人才培养 派遣员工进入其他优秀企业进行学习 与咨询公司 客户以及供应商合作 储存新知识 淘汰表现不佳的员工 进行整体人才素质升级 保留最优秀的人才 进行加薪或晋升等激励 人才培养体系 人力资源体系 基于管理者能力素质模型的管理梯队培养 1 2 3 管理能力提升体系 管理能力评估体系 管理者能力素质模型 培养计划 人才选拔 后备经理人 考核反馈 培养计划 人才考核 晋升发展 现任经理人 外聘人才 淘汰人员 管理梯队发展困境及相应策略 1孤军作战 人力资源部门单独承担 2策略滞后 分析历史找出成功要素 3经费不足 削减成本培训首当其冲 4半途而废 存在人才引进的空白期 5条件放宽 企业人才库的只进不出 1建立由HR 部门经理 高管团队组成的人才发展小组 2根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略 3为管理梯队建设设立专项基金 独立于总体培训经费 4长期 稳定的做高潜质人才招聘 不断引进新血液 5严格淘汰机制 将有限资源运用于重点培养对象 6 管理梯队培训发展内容与方法 设置挑战与机会 职业发展通道设计 教练与导师制 管理轮岗制 影响人物与标杆 针对性的培训 目录 管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略管理者能力模型的应用 管理者能力模型应用 建立管理者能力素质模型 招聘与配置RecruitmentandConfiguration 建立测评系统 培训与发展Traininganddevelopment 绩效管理Performancemanagement 人员晋升Promotionmanagement 工具B 工具A 工具C 工具D 工具A 任职资格体系工具B 三维培训需求模型工具C 晋升九方格工具D 能力指标考核体系 建立应用体系 任职资格体系 招聘 培训 薪酬 人员选拔 职业生涯设计 注 更适用于技术型 创新型的企业 树立自我学习的标杆 作为绩效沟通的工具有利于进行人才盘点 便于制定人才发展策略 能力素质 准入条件 绩效要求 教育水平 知识 工作经验 技能 绩效标准 职业素养 任职资格体系 岗位特质 如 接线员声音甜美 任职资格标准 任职资格评估 任职资格应用 三维培训需求模型 1构建技术岗位的胜任力模型 2对胜任力进行重要性排序 4针对胜任力实施人才测评 6参照需求模型确定培训需求 三维培训需求分析方法 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求方法 首先在进行岗位分析时引入岗位胜任力 构建出某个岗位的全部胜任力 对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性 然后通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级 根据测评结果 尽可能用量化的数字来表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值 并对测评差距大小进行界定 再以胜任力可塑性 胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴 建立三维培训需求分析模型 最后 根据三者的八种不同组合 区分出八个象限 对每个象限制订相应的培训计划 5确定现有能力与胜任力差距 3确定胜任力的可塑性 项目思路 三维培训需求模型 项目思路 三维培训需求模型示例 A银行技术类员工胜任力排序 胜任力所属象限 A银行技术类员工胜任力得分 注 6 10分基本胜任差距小6分以下不胜任差距大 Sample A银行技术类员工胜任力可塑性 可塑性 重要性 测评差距 项目思路 晋升九方格模型 绩效 能力 优秀 完全达标 贡献者 熟练 成长 转变 优秀转变型 优秀成长型 完全达标转变型 优秀熟练型 完全达标熟练型 完全达标成长型 贡献者熟练型 贡献者成长型 贡献者转变型 当前具备转变到更高层次的能力 有能力在目前的层级承担更大 更广泛的工作职责 在将来有能力进行转变 应该在目前的岗位上做得更加出色 有能力在同一层级的相似工作岗位高效工作