领导干部有效授权的技巧与艺术.ppt

领导干部有效授权的技巧与艺术 李大志海纳百川 取则行远 研讨大纲 第一篇领导与领导权力的理论基础第二篇领导者有效授权的理念基础第三篇领导者有效授权技巧与艺术 第一章领导与领导权力的理论基础 领导基础 倾听技能 训导技能 冲突管理技能 沟通技能 谈判技能 反馈技能 授权技能 领导是什么 对人性的了解 领导风格 鼓舞能力 权力 权力的来源约翰 弗伦奇和伯特伦 雷文 对立 顺从 支配 友善 权力观 独断专行 民主集中 关系为重 优柔寡断 多做多错 少做少错 明哲保身 一定要见风使舵 为了生存 保持低姿态 权力观 第二篇领导者有效授权的理念基础 一 授权与受权的不等式 权高位重不容分享 不愿授权的原因 缺乏信心 存疑于下属的能力 缺乏必要的指导 害怕挑战 不愿下属表现更好 可能会取代自己 造成威胁 下属的专长是好事 主管是管理不是操作 失去控制 习惯于全面清楚答复上级的查询 可利用报告 讨论 掌握每一事情的进展 效率假象 自己完成会更快 指导下属掌握新技能 自己空出更多时间 领导班子 四最 最无忧 会上七嘴八舌 会后口径统一最无功 会上口径统一 会后口径统一最无奈 会上口径统一 会后七嘴八舌最无效 会上七嘴八舌 会后七嘴八舌 授权中必须解决的两大基本问题 障碍一 不安全感 不放心 障碍二 不信任感 不相信 自主 自己做 控制 别人做 四种方法 授权的四种方法 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 授权过程的五个步骤 分析 指定 委派 控制 评估 选择需要授权的任务 指定被授权者 明确任务和委派 监控和激励 检查和修正 尊重 授权如何才能真正的实现 沟通 了解 信任 授权 授权的五个级别 真正懂得授权的经理是 理念 领导型经理的角色认知 心态 富足或贫乏心态 行为 表面上的授权还是真正的放手 二 营造和谐的授权氛围 张驰有度收放自如 宽广胸怀 授权的必要前提 授权者要宽容豁达 甘当扶梯 敢冒风险授权是一种巅峰的领导艺术 达到了 手中无剑 心中也无剑 的境界不愿授权者只能证明其人在实质上就只具有下级职务的水平 对低层次的工作驾轻就熟而不善于高层次管理彼德定律 众多领导者最终是不胜任的 顺利授权的基础 尊重和培养下级 下级可以有不同意见甚至是反对意见管理层级上实行 联邦 体制 总体战略一致而具体谋略各异谁的地盘谁作主 扫好自家门前雪授权者要做高明的教练而不是精明的裁判一等领导用眼光管理员工 二等领导用嘴巴管理员工 三等领导用腿脚管理员工 授权前应有的心态 1 只做自己该做的事2 要勇于承担风险和责任3 不要惧怕下属 功高盖主 4 对下属要有信心 不要怕下属犯错误 授权时应注意的问题 1 要选择合适的授权对象 授权要明确 一定不要模糊 分步骤地授权 三 努力提高授权艺术 授而不乱管而不死 授权必考 谁来授权 欲授权者自己要有较高权威且胸怀坦荡 授权必考 授权与谁 既有责任也有能力又有大志还不坏事 授权必考 授权程度 你告诉我情况 我来决策 你提供我几条建议 我来选择 你告诉我你希望如何做 我同意后你再做 你告诉我如何去做 在我反对之前 你可以继续做下去 你可以先去做 但事后要让我知道你是如何去做的 你可以去做 不需要与我联系 高效授权的主要原则 授权目的要明确 因事授权 视能授权 不能重复授权 权与责相对应 逐级授权 单一隶属授权 适度授权 良好的沟通 充分地信任 有效地控制 确保授权成功的做法 从小处着手 先选择一项可以分担责任的工作 然后选择一个同你的能力合起来足以胜任工作需要的人 保证相互理解的人一起来讨论完成这项工作需要什么信息 要使用什么资源 决定由谁来做 做什么 什么时间做 将任务 信息 资源以及每个人要完成任务所需要的技能 列一张表 根据表中各项排列顺序决定谁 一个或两个 先开始 什么时间开始 制订工作计划 将你们所理解的包括预期结果 不必太长远 但要清楚完整 在内的工作内容写下来 并制订一个工作计划 确保授权成功的做法 确定日程 协商需要你们相互联系的时间或事件 以保证你们的工作稳步进行并且不走弯路 不要害怕修改你的计划 由于分享信息 分担责任 你随时可能发现需要改变方案或创造新的机会 不要害怕没有修改你的计划 如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务 即使缺乏一点创造性 那么就坚持你最初的计划 以上都进行完毕后 回顾一下做了什么 做的原因以及是如何完成的 回顾不仅包括任务本身 而且包括你在其中承担的任务与责任 把握授权的最佳时机 全部都在处理例行公事或事务性的工作时有更重要的工作要做 或者发觉时间明显不够用时在频繁地被下属的请示所打扰时属因工作闲散而绩效低下时业务扩展成立新的部门 分公司或兼并其他公司时时常发生紧急情况 不能分身处理另一件事情时主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时下属不敢决策 公司错过赚钱或提高公众形象时发生较大流动 由年轻的中层管理者主持各部门 团队工作时走进困境 要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时 授权者应该做什么 尽可能简单而直接地授权重在授权而不在授予职位授权要适应组织的目标要事先建立考核目标被授权者知道为啥这样做向被授权者阐明期望的效果要预料到下属可能提出的问题要估计到可能重复发生的问题被授权者如何做该项工作的设想坚持正面引导而不消极批评全过程支持工作 体现信任充分肯定优秀业绩信守授权前的奖惩授权诺言 授权者不应该做的事情 不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不仅给答案 还应示范如何做不要对问题过于敏感避免不断检查工作进展情况 高效授权的艺术 授权的基本要领 授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性 在团队内创造授权的气氛 做到自上而下 协调一致地授权 要采取公开方式授权的事项 明确被授权者的权限与范围 授权者应了解被授权者的能力 授权者要在授权后训导被授权者 让被授权者明白该达成的结果 确定绩效评估的标准 给予下属决策的充分权力 授权者应当给予适时的帮助 建立授权的反馈机制 四 授权的风险 一 授权失衡 成功的授权涉及到双方的行为 一方是实施授权的管理者 而另一方是接受授权的下属 所以授权失败 可能是管理者的决策导致的 也可能是下属的行为导致的 授权的风险正在于这两方面 二 授权失控 什么是授权失控 顾名思义 授权失控就是管理者将权力授出后自己失去了对该权力的控制 具体来说 授权失控有两种情况 一是管理者将权力授予下属后 下属不像以前一样勤于向管理者汇报工作的进展 甚至对管理者刻意隐瞒 管理者对下级没有约束力 修正权了 二是更为严重的情况 下属不仅不听命于上级 而且搞自己的小团体 不再视部门团队的目标为自己的目标 做事情的出发点往往是为了自己的一己私利 甚至出现了 越权 现象 即下属行使上司的职权 三 授权与控制的微妙境界 惠普的弹性管理 惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解 他认为一个企业是不是老化 是否存在危机并不在于它存在了多少年 主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡 很多年轻企业管理的弹性很大 跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒 非常容易失控 而有些企业处处强调控制 造成管理僵化 惠普是一个有60年历史的公司 至今它还非常具有活力 而且又有一种非常严谨的管理风格 就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡 他需要员工面对客户的时候 能够做到非常机敏 非常灵活 而前提是必须要花很长时间训练员工 只有成熟的员工才可以充分授权 第三篇 领导者有效授权的技巧与艺术 一 授权的概念 授权是什么 授权是上级委派给下级一定的权力 授权的主要特征是允许下属自行决策 授权通过权力的转移 授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是工作分工 用人之权 二 授权的分类 做事之权 花钱之权 三 合理授权的益处 1 扩展你的时间 将时间用在你应当做的事情上 2 将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队 3 有效利用你所不具备的知识专家 4 帮助个人和团队培养新的技能 提高知识水平 5 更多地激励团队 因为他们正被给予更多的职责 他们的工作能力正被信任有加 6 通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责 提高你作为团队管理者的作用 7 改善你的领导才能 四 未能有效授权的害处 1 花费大量的时间管理别人 因而没有时间做自己的工 作 2 分配工作时未能人尽其能 结果他们既完不成工作 又浪费了大量的时间 3 团队技能和经验的低效利用 未能有效利用专家的专业知识和技能 4 团队和个人都无法挖掘新的技能 拓展知识领域 5 由于没有得到他们想得到 也应该得到的职责 团队和个人失去动力 五 克服授权障碍 1 事必躬亲你可能比员工更好更快地完成工作 你事必躬亲 必不胜重负 必无法完成高层次任务 2 员工负担过重担心员工负担过重 不分析员工时间利用情况 若真过重则需要招聘 3 经验不足 1 对员工而言 经验是干中获得的 2 对管理者而言 授权能力是在授权中提高 4 失去对工作的控制可以通过指派合适人选 掌握工作进程以及定期提供反馈的手段把握工作的总控制权 六 为使授权更加高效 你需要回答以下判断题 1我要对哪一项工作进行授权 2我分别授权不同的工作给谁 3我如何告诉他们我想做什么 4我如何确保哪些工作被完成 你可以授权所有的工作 但不能授权所有的职责 二 评价你的授权技巧和授权方式 认识自己 一 评估你的授权技巧本部分将引领你进行自我评估 你将认清你的强项和弱点 并规划改进自己的技能 下面可以评估你授权是否充分 二 你最喜欢的授权方式是什么 多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权 其中 一个极端是管理人员严密控制所有工作 另一个极端是下放所有的权力给员工 以至于失去了对团队的控制 还有另一种授权方式 下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式 三 你可以授权哪些工作 授权实践 一 对哪些任务进行授权下面列出了四个领域 对于大多数管理者来说 这四个领域中的工作都可进行授权委托 你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作 在空白处列出你可以授权委托的项目 四授权四分图模型 授权方式生命周期模型 五 怎样授权 授权过程 授权实践 授权流程 撰写授权说明书交代任务控制工作进展 授权 提供支持维持界限 不干预 提供反馈论功行赏总结提升 一 撰写授权说明书 在准备任务说明时 先要明确目标 并准备一张全面的核对表 以确保一项任务的各个方面都已包括在内 最后的任务说明越是全面 你对成功完成任务的信心越是充分 编写任务说明任务说明的组成部分目标明确目标 用简明扼要的语言列出主要目标和小目标 资源指明可利用或需要争取的人员 资金以及设备时限确定日程表 注明检查内容 阶段性任务完成时间和最终期限 方法说明已与被授权者议定的程序 并总结要点 权限指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报 二 交代任务 授权 在与候选人取得原则上的一致后 对任务说明加以改进 并安排一次会议详细地说明任务 认真选择你的方法 因为这次会议的结果对授权双方的成功合作是十分关键的 交代任务交代任务时 授权者的主要任务是有效地进行沟通从而确保被授权者完全理解任务 要把任务的目标解释清楚 并陈述你对最终期限及可度量成果的期望 列出你认为要成功地完成任务所需采取的步骤 并询问被授权者是否理解 要明确任务说明中的哪些方面是灵活的 哪些方面必须严格执行 三 控制工作进展 授权要取得成功 建立一个有效且反应迅速的监控系统是十分关键的 要采用这样的系统来监控被授权者及任务的进展情况 四 提供支持 在任务的初期 被授权者通常需要积极的支持和鼓励 提供他们所需的信息 时间和资源 并作好提供其他帮助的准备 你就可以帮助他们取得成功 在某些阶段 被授权者可能提出要获得一些帮助才能完成目标 根据你的判断确定这一要求是否合理 然后 和被授权者一起弄清需要在多长时间内获得多少帮助 如果没有其他员工可以帮忙 就考虑求助于外部资源 手头要有一份合格人员的名单 但不要动不动就请他们帮助 只有当项目受到威胁时 才调配外部的资源 始终要尽可能使之与开初就商议好的任务说明保持一致 五 维持界线 不干预 授权一项任务后 不要干涉被授权者完成这项任务 自我提问Q如果没有绝对必要 我从不干涉吗 Q我将召开会议的次数减到最少了吗 Q如果被授权者有困难 我会倾向于替他们完成任务以节省时间吗 Q我以实际言行表达我对被授权者的信任了吗 Q我鼓励被授权者独立解决问题了吗 六 提供反馈 检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈 要利用见面机会分析并欣赏被授权者的成就 并就问题和解决方法展开讨论 但决不要去责备被授权者 七 论功行赏 经常要承认被授权者出色的表现 值得称赞的地方要给予称赞 要找出所有的缺点和错误 但也要记住 表扬和奖励在激发和促进以后的工作成就中起着重要的作用 八 总结和提升 1 从失败中学习学会怎样处理失败 可能与取得圆满的成果同样重要 当事情出错时要抓住机会尽量吸取有益的教训 自然 失败时 经理和被授权者都倾向于找借口而不去解释原因 但是借口说明不了什么 而且通常还是遮掩错误真正原因的烟雾 当你发现一个错误时 就要仔细分析原因并与被授权进行讨论 总是要强调真正的过失并不是失败而是让同样的错误再次发生 2 记下所犯的错误和学到的教训 评估项目中的困难 六 授权中的问题及对策 一 授权中的一般问题及对策 二 如何解决不愿意接受授权的问题 很多人希望被授予更多的责任 但一些人却相反 他们不想承担更多的责任是由于某种原因 强迫他们只能是浪费时间 留下潜伏的灾难 一旦你解决了此问题 你也就征服了这个困难 如果你认为他们有能力承担工作却不愿意去做 你就需要找出问题所在并解决它 你应该表明限制他们承担责任将削弱团队和他们的表现 以下是一些经常遇到的实例及相应的解决建议 三 授权的陷阱 管理者授权时常常会掉入陷阱中 所以你需要学习如何避免 至少是当你认识到身处其中时能够从中摆脱 理解的最简单方法 授权给最有能力的人这给你安全感 事实上没什么事情会出错 唯一的问题是不能为团队发展做贡献 但是如果有能力的人病了或离开了组织会发生什么呢 认真审阅你授权的每一项工作 而不是直接简单地给一个易于完成它的人 是否有其他期待改善技能的团队成员也要求做此工作呢 你可以列出有能力的团队成员来帮助缺乏经验的人完成工作 这样双方都会受益 一个人获得了工作技能 另一个人训练了技巧 四 必须授权给有问题的人 1 逃避责任者对那些不愿公平分配工作的人来说会产生这种结果 告诉他们你有问题及你的看法 并要求他们帮助解决 建议团队的工作量应该每个人都有所贡献 他们的经验和技能就是有效的资产 如果可能 对他们进行授权工作 在相互协作的团队中 逃避责任者也许能侥幸获得成功 这是在你更加明确的指示他们工作时才会产生这样的结果 2 推卸责任者尽量减少他们的责任 如果在他们眼中总是别人犯错误 就使用明确的信息和确定的工作明确他们的责任范围 积极考虑他们的责任和贡献 要求他们更多的付出 如果必要 同推卸责任者合作时应该明确他们的工作 3 悲观主义者他们总是报有悲观的想法 以致削弱别人的动力 如果他们提出目标 就要询问他们用什么方法解决问题 如果你能说服他们寻找相应的结果 他们通常会起相应的作用 鼓励他们更加积极一些 多参加成功团队的工作 如果他们会影响结果的成功与否 他们就不应妨碍授权的过程 你也许会发现有其他类型的问题妨碍授权 无论什么情况 都有基本的方法帮助你控制大局 即使暂时无法解决它 七 情景模拟 授权练习 这里收集了一些你在工作中可能遇到的授权情形 这些情形可以帮助你联系使用前面介绍的授权形式 勾选你的选择 做完后 可以参阅后面的答案 你应该能够说明每一个答案代表哪一种授权形式 八 授权能力发展规划 二 团队成员工作分类及对应授权形式明细表 务必牢记 每个团队成员都属于以下按工作分类的一种 生手 专业知识少 热情高初学者 专业知识中等 热情易变化合格者 专业知识丰富 热情适中能手 专业知识丰富 热情高以及哪种授权形式最适合他们 生手 管理者方式初学者 辅导员方式合格者 顾问方式能手 协调员方式按一般规则来看 经验越丰富 热情越高 越容易授权 而你也才能少加干涉 三 提高你的授权方式能力的建议 为了提高你的授权技巧 你应该培养使用自己不善于使用的授权方式的能力 如果你回头查阅授权方式自我评估 你将发现你最不善使用的授权方式 将它记录在纸上 以下部分是给你的一些建议 它可以帮助你提高如何使用这些授权方式的技巧 如果你作为管理员感到犹豫不决 尤其当在某种情形下使用某种方式授权时 查询下面有关 管理员 的建议 如果你按此建议实践 你会发现自己真地比以前做的更好了 获得真确的授权方式需要实践 实践 再实践 最终达到即使你没有仔细斟酌也能正确地完成工作的境地 四 最佳运用授权方式总结 你应该发现这有助于思考使用不同授权方式所带来的利益和风险 这个图表向你展示了应该考虑的主要因素 尤其当你使用那些方式密切注视增加的第一个风险信号并立即着手解决时 使用这些好方法时 需要提防遇到的障碍 五 为每个成员寻求最佳授权方式 通过确保你使用最佳授权方式 最大限度地发挥每个人的能力 为了达到这个目的 你需要完成团队授权形式的评估 这是一个简单的表格 填写每个团队成员的姓名 并在同一行接着写下他做过的四项工作 对于你写的每一项工作 他们的专业知识分高 中 低三档 分析这里 你按建议的格式填写四种授权方式中效果最好的一种 你也