管理者管理能力提升.ppt

管理者管理能力提升 管理者首先要做的三件事 创造团队感 明确利益点 触动员工相互了解 推动关怀文化 感动员工释放话语权 增强责任感 互动员工 企业在做些什么 60年代 目标管理 MBO 计划预算控制系统 PPBS 70年代 矩阵式组织设计弹性工作制80年代 内部创业团队的自我管理系统90年代 愿景型领导学习型组织21世纪 虚拟组织工作场所的精神管理 案例 传播解决之道 经过几年的发展 公司已经从生存期逐步过度到发展期 但是问题也接踵而来 目前的部门主管都是技术或业务出身 缺乏职业管理的能力 以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神 员工普遍缺乏危机意识和责任感 新 老员工磨合缓慢 部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊 公司高层决定进行一系列的内部培训 由你负责设计并实施这一计划 请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架 终极目标 人治 法治 人治 自治 被治 执行者 你 法律 伦理 润物细无声 惠普的员工管理之道 惠普的管理之道 用统一的价值观进行管理 伦理 严格的用人 选人机制 法律 全方位的员工评估策略 约束机制 门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理 价值观的逻辑关系 1 2 3 4 5 执行者 你 职业化的管理者 角色认知效率管理高效沟通 授权管理部属培育团队发展领导艺术 目标管理绩效管理员工激励 角色认知 什么是管理 通过别人把事情做好通过一种积极的干预帮助团队达成目标 有关管理者的3个谎言 我实在是太忙了 管理者必须去做 对 的事 我不可能顾及到每个人的想法 管理者应该 以人为本 我那些员工的能力太成问题了 管理者拥有通过别人把事情做好的能力 高效管理者的风格 高压式 要求立即的服从权威式 会将大家带向一个远景组织式 创造情感上的联结与和谐民主式 在参与的过程中产生共识前导式 期待卓越的表现和自我领导教练式 培育人才并发挥他人的潜力 作为管理者 我是谁 领队教练场上队长啦啦队长 绩效管理 绩效管理 用绩效进行管理 什么是用绩效进行管理 是一种互动的管理 是一种预防式的管理 也是一种以结果为导向的管理方式 人们为什么不喜欢绩效评估 被评估者的焦虑评估者的焦虑 为什么我们需要绩效管理 组织为什么需要 组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标 每个职位的职责 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 为什么我们需要绩效管理 管理者为什么需要 便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整 为什么我们需要绩效管理 员工为什么需要 员工有更高层次的需要员工希望得到公正 公开地评估员工希望了解自己的优劣 提升竞争力 绩效管理流程图 目标分解工作职责 绩效反馈面谈 绩效评估 绩效实施和管理 绩效计划 评估结果使用 绩效管理循环 绩效管理流程 绩效计划 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始绩效实施和管理 观察 记录和总结绩效 提供反馈和指导时间 整个绩效期间 绩效管理流程 绩效评估 评估员工绩效时间 绩效期间结束时绩效反馈面谈 主管就评估的结果和员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效管理流程图 目标分解工作职责 绩效反馈面谈 绩效评估 绩效实施和管理 绩效计划 评估结果使用 绩效管理循环 绩效面谈怎么做 选择合适的时间选择合适的场地选择合适的角色选择合适的沟通方式 绩效面谈中的影响力 要破冰鼓励下属说话并认真聆听避免对立和冲突着眼绩效而非性格着眼未来而非过去以积极的方式来结束 绩效设定阶段的原则 由命令到合作的转变 期望原则参与原则 由命令到合作的转变 服从 命令 合作 参与 期望 绩效执行阶段的原则 由控制到协助的转变 授权原则信息流原则互动原则 由控制到协助的转变 遵从 控制 协助 自控 支持 绩效考核阶段的原则 由单向考核到共同评定的转变 公开原则公平原则共鸣原则 由单向考核到共同评定的转变 疏远 控制 共同评定 自我评价 切磋 8个推行原则 目标考核 目标执行 期参望与原原则则 目标设定 公公共开平鸣原原原则则则 授信互权息动原流原则原则则 绩效辅导 有助于提高员工能力有助于你自己的前程培养融洽的工作关系提供表示赞赏的机会提高员工的表现和士气 角色 教练 坚持KYHO原则做不到也没关系一次不要教太多两人结伴 三人不欢 角色 PSA原则 正面具体的行为原则运用正面强化强化的时效及时给予答案克服弹性疲乏 辅导的步骤 了解背景逐步进行反复实习 在辅导的每个阶段 之前 激发学员的学习愿望之中 采用正面反馈鼓励学员之后 给予肯定并提出期望 辅导的关键点 公司的立场员工的角度 同心铄金 什么是团队 Team TogetherEveryoneAchievesMore众志成城 团队的7个特征 特征一 明确的团队目标特征二 资源共享特征三 进行团队决策特征四 良好的沟通特征五 共同的价值观和行为规范特征六 归属感特征七 能够发挥员工潜力 团队发展的4个阶段 第一阶段 初创期第二阶段 动荡期第三阶段 稳定期第四阶段 高产期 IV阳光灿烂 I弥天大雾 雨过天晴III 暴风骤雨II 高效团队组建阶段 团队在刚刚创立阶段 成员一起共事 彼此感到不很安全 工作效率欠佳 团队发挥其最大功能 成员不断创新 相互信任 参与决策 成员间建立独立互赖的人际关系 团队成员已建立团队感 他们相互间分享经验信息 并建立一系列跟踪步骤 团队经历了一段时间的合作 彼此开始发生冲突 这时需有严密的谈判规则使争执缓和 第一阶段 初创期 对公司未来的发展抱很大的希望成员的表现较为投入对管理者有较多的依赖表现出较低的工作能力 L 团队发展的第一个阶段 T T T T T 第二阶段 动荡期 发现了希望和现实之间的差距成员们开始争夺权力和信任领导者有威信下降的趋势成员有流失现象开始有 小团体 出现 L 团队发展的第二个阶段 T T T T T 第三阶段 稳定期 成员基本稳定团队冲突和派系斗争开始出现成员的工作能力开始显现领导者的注意力转为对业绩的关注团队领导的能力不足开始显现 L 团队发展的第三个阶段 T T T T T 第四阶段 高产期 成员们能够胜任自己的工作派系观念淡化甚至消除 成员们开始积极合作成员们对团队的未来充满信心成员们能为领导者分担工作领导者表现出卓越的授权和辅导能力 L 团队发展的第四个阶段 T T T T T 我们企业正处于哪个阶段 应该如何应对 第一阶段的应对之道 创造沟通的机会和场合了解你的队员制定发展目标和职位说明制定培训计划并着手进行制定团队的各项规则 第二阶段的应对之道 让成员们理解团队的目标确立和维护团队的规则鼓励成员们发表自己的看法对积极表现给予肯定 对消极表现必须予以纠正使成员们发现彼此的差异 并有意识的培养团队角色 第三阶段的应对之道 领导者要建立良好的个人形象训练员工的合作精神清除团队中的不和谐音符给成员们更多的授权学习并使用激励员工的方法使成员们相互学习 第四阶段的应对之道 和成员们共同制定更高 更有挑战的目标提升员工的福利和成长空间为成员们制定个人发展的规划兑现之前的承诺及时解决繁华背后的问题 高效沟通 职业管理者的定位和互补 高层 中层 基层 决策能力 执行能力 沟通能力 四种基本的工作风格 优先选择尺度 自己做 让别人做完成任务 尽善尽美 四种基本的工作风格 四个参照系 完成任务我自己做让别人做尽善尽美 四种基本的工作风格 四种做事方式 我能在灾难刚隐现时就发现它 优点 经常能发现灾难性的隐患缺点 可能会由于 吹毛求疵 而使别人发疯 四种基本的工作风格 四种做事方式 我能够凭借自己做成大事 优点 能够完成艰巨工作缺点 常眼高手低或作不实际的预测 四种基本的工作风格 四种做事方式 我能与大家一起解决目前的难题 优点 能把混乱的集体变成运转正常的机器缺点 可能会被没完没了的琐事分心 四种基本的工作风格 四种做事方式 我能让任何一个人为任何一件事而兴奋 优点 能让人们情绪高涨缺点 可能会被认为 只会说空话 四种基本的工作风格 完美组合 孤独的守林人 从零开始策划神枪手 检查错误重新定向教授 内部规划并帮助执行啦啦队长 带领大家按时完成 怎样影响及说服他人 了解人们要什么 并去满足他们使对方觉得自己重要不要急于反对苏格拉底法 应用 如何聪明的去改变一个人 人们不喜欢被改变 人们愿意被影响己所欲 施于人 已所不欲 勿施于人使用建议而不是命令聪明而有效的批评是为了解决问题而不是发泄情绪 应用 怎样积极地批评他人 批评的态度批评的场合批评的对象找到做错的原因提供答案一次犯错 一次批评以友好的方式结束 关于会议的两个问题 为这次会议付出的时间成本是否值得 会议能否收到预期的成效 会议前的几个 必须 目的 不是 为什么 是 为了什么目的 计