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领导风格(Leadership Styles)领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。 领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。 领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。 传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。 调解人:统一不同意见，化解组织冲突。 观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。 教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。 这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。 公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。 2.包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。 领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的一项弱点，使人容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。 3.学习能力 500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。 美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。 韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。 领导风格的类型 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人尤其是权威型、民主型、合作型以及教练型领导风格往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 1.权威型 权威型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 适用情形：几乎所有的商业情形。 不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 2.合作型 这种领导风格以人为中心，合作型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。 适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与权威型风格结合使用。 3.民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。 适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。 不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 4.教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。 适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。 不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 5.示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。 适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。 不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。 6.强制型 强制型的领导需要别人的立即服从。 情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。 适用情形：在采用强制型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于强制型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。 领导风格的种类四种领导风格具体如下： 支持型领导（Supportive leadship）：他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。 指导型领导（Directive leadship）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。 参与型领导（Participative leadship）：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。 成就导向型领导（Achievement-oriented leadship）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。 在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。 领导者对被领导者的习惯化影响方式。又称领导作风。在管理领域中，对有效领导的研究最初着眼于领导者个人品质的研究。但其后的管理实践表明，良好的领导者素质并不能确保良好的领导效果。于是，一些心理学家开始研究不同领导风格对被领导者的作用，以便找到改善领导效果的新途径。 最早开始研究领导风格及其效果的是美国社会心理学家K.勒温。勒温根据领导过程中权力定位的不同，把领导者的领导风格分为3种类型:民主型。权力定位于全体成员,领导者则起指导者或委员会主席的作用。团体的目标和工作方针尽量公诸于众并求得大家的赞同，具体工作安排和人员调配等经共同协商决定。有关团体工作的各种意见和建议受到鼓励，一切重要决策都经过充分协商讨论后作出。领导者的一项重要职责，是在团体决策过程中及时提供各种可供选择的方案，以促进决策、解决分歧。专制型。权力定位于领导者个人手中，团体成员则处于无权参与团体决策的从属地位。团体的目标和工作方针都由领导者自作主张，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团体成员对团体工作的意见不受欢迎，试图参与团体决策的任何企图都会受到压制。领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团体成员的工作。下级只能被动、盲目、消极地遵守制度,执行指令。放任型。权力定位于每一个成员，领导者置身于团体工作之外，只起被动服务的作用。关于团体目标和工作方针缺乏指示，具体工作进程和人员调配不作明确指导。领导者满足于任务布置和物质条件的提供,对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动的监督和控制，听任团体成员各行其是，对工作成果也不作任何评价和奖惩。 根据对领导风格的上述分类，勒温和R.利皮特、R.怀特等人从1939年起先后多次进行了有关不同领导风格实施效果的实验。实验中，将一批男孩分为3组，让3位经过专门训练的成人分别到各组担任领导者，各自以一种典型的领导风格领导孩子们从事玩具制作。实验结果显示了不同领导风格的实施效果确实存在明显差异。在民主组中，团体的工作效率最高，而且无论领导者是否在工作现场，团体的工作效率都几乎没有变化。工作过程中，孩子们显得积极主动，有责任感，遇到某种困难时，能够团结一致去努力解决，并显示出较高的创造性。在人际关系方面，无论是团体成员之间还是他们跟领导者之间,都保持着较为和谐友好的关系。在专制组中,团体的工作效率也比较高,特别是当领导者在场时,团体成员的工作任务完成得较好。但工作中的积极性不高，主动性也差，经常互相推卸责任，很少出现互助行为。团体成员之间、成员跟领导者之间普遍存在对抗情绪，人际关系比较紧张、冷漠，组内发生争吵和攻击行为的次数，远远高于民主组。在放任组中，由于领导者实际上放弃了领导，因此工作效率最低。团体成员凭个人兴趣工作，缺乏持久的积极性，工作中各行其是，互不协调。团体成员之间关系松散，互不干涉，尽管没能团结一致，但却都相安无事，很少发生冲突。 勒温等人的实验结果表明，3种典型的领导风格中，以民主型领导风格的效果为最佳，其次是专制型领导风格，效果最差的是放任型领导风格。但勒温进一步又指出了，在现实的工作情境中,上述3种典型的领导风格并不常见，大量的领导者所表现出的领导风格，往往是介于不同典型领导风格之间的中间型态(图1)。 图中,民主-专制型领导风格是部分实施民主部分实施专制的混合型，包括由领导者给定实施民主的范围和由领导者在民主协商基础上作出个人决断两种情况。父爱式决断属于温和干涉型的领导风格，表现为在照顾成员个人需要基础上的领导者专制。无领导协商属于坐等多数人裁定的领导风格，实际上也等于放弃了领导。 在勒温等人的研究之后，又有不少心理学家先后对领导风格问题作进一步的研究。鉴于放任型领导并不是一种现实的领导风格，后来的领导者们就专注于对民主型和专制型两种领导风格及介于二者之间的领导风格的研究了。1948年，L.科奇和J.弗伦奇进行了关于领导风格的现场实验。参加实验的4个团体原来都采用民主专制型领导风格。实验时,他们对第1个团体改行专制领导，对第2、3两个团体改行民主领导,对第4个团体继续实行民主专制型领导以作对照。结果,第1团体的产量显著下降，而且职工怨气很大。第2、3两个团体的产量迅速超过实验前的最高水平,而且职工的满意度很高。第4个团体的产量和士气保持了原来的水平。这一实验结果支持了勒温的观点，证明民主型和民主专制型的领导风格均能导致优于专制型领导风格的效果，而且民主程度越高的领导风格越能有较好的效果。1958年R.坦南鲍姆和W.H.施米特进一步把专制型和民主型领导风格的划分精细化,提出了专制民主连续带模型（图2）。 这一模型把专制型领导风格和民主型领导风格确定为一个连续变化带的两个端点，而在这两个端点之间还存在着专制程度和民主程度不同的管理风格。这就把勒温开创的领导风格研究，向实际应用方面推进了一步。 在专制民主连续带模型的基础上，R.利克特和他在密歇根大学社会研究中心的同事经过大量研究，取得了对领导风格研究的新进展。在利克特的管理的新模式(1961)一书中，把现有的领导风格分为4类,并顺序地定位于专制民主连续带模型上（见表）：剥削式专制。权力集中于最高领导者，下级无任何发言权。管理者与下级互不信任，相互间接触交往很少。领导者对组织目标和工作方针作出决策后,通过一系列命令和一整套制度去强制推行。仁慈式专制。权力控制于最高领导者，但授予中下层管理者部分权力。领导者待下级比较谦和，并在一定程度上予以信任。较重要的决策均由领导者制定，中下层管理者可就一些次要问题作出决策。注意利用奖惩手段去调动下级的工作积极性。协商式民主。重大问题的决定权控制于最高领导者，一般问题的决定权都交给中下层。上下级之间有相当程度的信任，垂直沟通和平行沟通的渠道比较畅通，上下级关系比较融洽。高度重视采用奖惩手段进行激励。参与式民主。职工参加对团体活动的全面管理，上下级基本上处于平等地位。领导者与下级互相信任、沟通频繁，遇有问题即通过各方面的充分协商进行解决。在几种方案相持不下时，由最高领导者作出决断。 在利克特的管理系统中，参与式民主这种领导风格被认为是效果最好的。利克特认为，只有民主型的领导，才能充分发挥人的潜在能力、充分调动人的积极性；剥削式专制领导则永远也不可能达到民主型领导所能达到的工作效率和心理满足。 国内外的管理实践都表明，领导者的领导风格确实影响着领导的效果，但这种影响的作用又是比较复杂的。一些学者的研究表明，尽管一般情况下民主型领导风格既能调动人的积极性，又能提高工作效率，但当团体承担的任务难度或危险程度很高时，专制型领导风格却能带来比民主型领导风格更高的工作效率。另外的一些研究也表明，在分析不同领导风格的领导效果时，团体成员的文化背景和个性特征也是必经考虑的重要因素。成功的领导风格海-麦克伯咨询公司从来自世界各地的20000多个经理中随机抽查了3871个，并从中整理出了成功经理的一些特点。调查显示；大约有六种不同的领导风格，每一种都来自不同的情商因素。任何一种风格单独使用，都会对公司、部门或小组的工作有直接，同时也影响到效益。这项调查最重要的成果是，成功的经理往往并不仅仅依赖于一种领导风格，而是根据状况；在不间的时期使用不同的领导风格。 这六种领导风格分别是强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型和教练型。这六种领导风格各自的特点如表一所示。同时这六种领导风格对工作氛围也有影响。工作氛围指的是影响一个组织的工作环境的六个关键因素组织的灵活性员工对组织的责任感、人们制定标准的水平绩效反馈的准确性及对奖励的适应性、员工对任务和企业价值的明确性以及对共同目标的忠诚性。工作氛围并不是业绩的唯一影响因素，经济条件及竞争的动力也对业绩有很大的影响。调查的结果是工作氛围的影响大约占三分之二，而这也是一个非常容易被忽略的因素。 下面我们将详细各种领导风格的特点及作用。 一、强制型领导风格 在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。 二、权威型领导风格 我们的调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。员工了解自己的作用以及为什么起作用。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。而且权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案；从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。 但这种风格也并不是在任何情况下都起作用。当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽然这样，领导们应该理智地充分利用权威这一。它也许并不能保证一次就达到目的，但从长期来看，这种风格的确是有帮助的。 三、合作型领导风格 如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工，心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式会工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成功的欢乐，他们是关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。 虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬；有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的困难而需要清晰的指导的，这种风格使他们面临无人指导的困境。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图，建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的；再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，你就把它们结合到一起了。四、民主型领导风格 民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任尊敬和忠诚；通过让员工在自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。通过倾听员工所关心的，从而能够7解如何保持高昂的士气。员工处于一个民主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。 然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论；希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。 五、方向制定型领导风格 与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用，但对它的使用应该有节制。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。许多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，员工士气会下降。也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时所做的仅仅是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会因为习惯于有专家制定规则而感到无人指导。因为人们不知道自己和工作是如何帮助组织目标的实现的，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。 但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其它领导风格一样，方向制定型领导风格也不能单独使用。 六、教练型领导风格 这种风格在改善工作氛围及绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。 如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。在六种领导风格中教练型风格是最少被采用的一种。许多领导说，他们在面临压力极大的环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重于个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现这个目标的。 包括这项在内的许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。如果一个领导能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。领导风格和企业文化企业创业者和企业家是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容。可以说企业文化与企业的创始人和企业家有着千丝万缕的联系。在某种程度上讲，有什么样的企业创始人，什么样的企业家，就会产生什么样的企业文化。但是，企业创始人可能是企业家，但也可能不是。特别是在现代企业制度下，企业的所有者与经营者分离，很多企业家并不是企业的所有者，更不是创始人，在一些长寿企业里，创始人可能早就离开人世，企业的经营者已经经历了多次“改朝换代”，所以两者不能够等同，但是，在中国，也有很多企业创始人也同时在企业的最高领导岗位上，可以说它既是创始人又是企业家。 企业创始人或企业家的个性对企业文化的产生具有重要影响，企业领导风格在企业文化形成过程中的具有重要而且是关键的作用，是企业文化的一个不可缺少的要素。如果说环境从外部影响一个企业的文化特色，那么企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。企业领导的风格不同，其语言行为表现、对待下属的态度、经营思路和思维模式、处理各种事务的方式、文化主张等都会显然不同。我们按照海麦克伯咨询公司的调查结果所显示的领导风格来看其对企业文化的特色的影响。 我们在这里运用二维分析法来看企业领导风格，指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法，即命令型风格、教练型风格、支持型风格和放任型风格。 命令型领导风格是命令性的思想意识、口气和行为多，支持型的思想意识、口气和行为少；依靠命令行的思想、行为做事情；决策多半是领导说了算；自上而下的交流，上司说下属听；比较注重监督。命令型领导风格以下属服从的决策方式使组织中的绝大多数成员处于被动状态，大多数人感到没有受到重视，即使下属有想法也不愿说出来，遏制新想法或不同的想法和做法。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。企业的激励大多数高效员工的只可能剩下“金钱”，严重降低了广大员工的工作满意感。领导在命令下可能会在短时间内使全体员工和下属去实现某个目标，但从长期来看，下属和员工会觉得压抑，而严重降低工作热情。企业领导也可能在孤军奋战。企业文化一定是处于一种比较沉闷的状态。这样的领导者所领导的下属，可能会变成唯唯诺诺、不会独立从事工作的庸人，形成“强将手下全弱兵”的状况。所以这种领导风格可能会使自己的团队文化发展成为鹰式文化，领导比较依赖于个人的能力，忽视群体协作的力量。 教练型领导风格是指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。主要特征在于命令和支持并重；给与大量的指示，也倾听下属的想法；决策权掌握在领导手中，决策前也积极听取建议；随时提工作好坏的反馈，并及时纠正。在球场上踢球的时候踢什么“阵型”是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练就会充当“拉拉队成员”给他们支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励；当队员球踢得不好的时候，教练就会进行指导，一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过鼓励的方式提升员工的工作状态。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。首先帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。第二，帮助下属设定一些目标。第三，说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。即使员工能力和意愿都不足，教练也会给他支持，给他鼓励或激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能锻炼队伍，领导也愿意承受短期的失败。这种领导风格很可能形成一种“狼群型文化”，既有规则秩序，又有个人发挥的余地，单个力量强，群体力量也强。 支持型领导风格是指挥性行为偏低，支持性行为也偏高，高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从以目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。适合的员工特点是自觉性较高，不需要去指挥他，他已经有了相当明白该干什么，怎么去干，但是他的能力还不足，需要领导者对他提供一些支持，提供一些帮助和鼓励。如果有人配合他，与其协作起来行动，他就能够完成任务。这样的领导风格长期发展会在企业中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛围，产生一种类似于“蚁群的文化”，各自独立又相互配合，为了一个目标，努力去行动。放任型领导风格是指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是领导风格，领导方式支持少，指导少，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。放任式这种领导方式会允许下属去进行变革。领导者根本既不给下属太多的激励，也不给他们太多的指挥，基本放任自流，各干各得，偶尔实在看不过去了，指挥以下；下属实在完成不了必须的任务，给予一点支持。放任型领导者所领导的群体的绩效低下，内部混乱，不良的亚文化盛行，这种领导往往不是自愿放任，而是既无能力或权力指挥，又无能力或资源支持，或者是水平低下，或者是权力受限，即使有很多的想法，由于条件不具备，也无法实践。长此以往，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，即个体能力也无法得到发展，群体协作也很难以实现，最后必然是企业发展受挫。 我们也可以将领导风格表现与企业文化的关系构建一个矩阵表，按照领导风格要素和企业文化表现进行关联，可以分为三种文化类型。 在现实企业经营中，这三种领导风格有可能是交互的，例如，在目标共享和重视团队合作上，采取的是专断性的做法，而在给与主权和给与回报上是采取放任式的做法。领导往往并不仅仅依赖于一种领导风格，而是根据企业状况，在不同的时期使用不同的领导风格。 世界上成功的企业家都具备明朗的个性，他们在面对压力、挫折、失败等情况，只有经受住其中的每一种考验，才能取得事业的成功。摩托罗拉1928年创建，保罗高尔文所创立带有他自己鲜明个性色彩的“大家庭”和“个人承诺”文化，经历了几十年的风风雨雨，现如今依然风采依旧。IBM的老华森所倡导的文化主张和风范，历经多少任CEO不断完善和丰富，至今仍然保持着老华森的精神。总之，领导风格对企业文化会产生重大影响或关键作用。 领导风格专制型领导者专制型领导者是交易型领导者的一种极端表现形式，这种形式的领导风格具有超越下属或者团队的绝对权力。专制型领导风格使得团队成员极少能够自主发表自己的主张或观点。大多数人反对并憎恨这种极端的管理风格，因此，专制型的领导风格通常也就带来了过高的缺勤率或者流动率。但是对于那些简单重复性，技术要求不那么高的工作来说，专制性领导风格的控制作用却显得更加高效实用。官僚型领导者官僚型领导者按本宣科，并要求下属严格按照规章制度办事。这种形式的管理风格对于那些安全要求极高的类似化工、机械加工类的企业特别有效；对那些与大量现金交易或者金钱管理相关的行业也适用魅力型领导者魅力型领导者有时可能与转型领导者类似，在这种情况下，魅力型领导者对于团队倾注入极大的热情，并积极驱使员工努力向前。但是，魅力型领导者更倾向于信任自己的才能，这种情况下，可能带来的危机是当魅力型领导者离开团队或者项目时，团队或者项目就有可能陷入停顿或者终止。对于下属来说，他们认为成功的因素主要取决于魅力型领导者个人，因此，这种领导风格意味着极大的责任感与忠诚度。民主型领导者（或者称为参与型领导者）虽然民主型领导者仍然做出决策，但是他们经常邀请团队成员参与决策过程。这种做法不但能够增加工作满意度，还能一定程度地发展下属员工的工作职业技能。团队成员通过参与决策过程增加对于组织或者团队的认同感，也感受到自我对于职业生涯的控制，这比起仅仅的金钱奖励更加能够激励个体。参与需要花费时间，民主性领导风格可能也会带来决策过程的缓慢，但是通常决策质量会较好。民主性领导风格对于团队合作要求比较高的工作较适合，或者是那