管理核心五任务.ppt

管理核心五任务 课程说明 课程定位 知识入门课程课程特点 内容量大内容讲解较浅课程目标 了解管理者的角色转变及管理者的要求了解管理核心五任务的要素 课程提纲 管理者的角色与定位管理核心五任务选择人 岗位职责有效招聘要求人 委派任务界定结果激励人 及时赞赏正向反馈辅导人 在岗授能有效改善评估人 肯定进步面向未来 管理者角色与定位 明确管理者的角色定位与能力要求说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者角色转变困难的原因 投入产出比变化 投入 产出 产出 经理的用功点 投入 员工的用功点 盖洛普路径 发现优势 因材适用 股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀经理 从此进入 管理者对员工的影响程度 60 50 40 加入公司 离开管理者 0 0 最高管理者 中层管理者 一线管理者 员工 成为管理者后遇到的困难 交流 实际管理工作中最头痛的事情 管理者角色转变过程中遇到的障碍 技能转变的挑战做事到管人管事的转变工作惯性的挑战原有工作方式工作习惯成就感的挑战直接业绩产出安全感的挑战下级的成绩好 担心替代自己的位置 从I型人向T型人转变 表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨 表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多的压力表示开口沟通 I型人 员工 T型人 经理 如何从I到T完成管理角色转变 树立正确的管理意识和信念 承认自己的无知 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践学习 有效管理者的指导原则 原则一 以身作则原则二 员工为本原则三 心态开放原则四 注重成果原则五 专注要点原则六 要事第一原则七 理性思考原则八 善用长处 管理核心五任务 选择人 要求人 激励人 辅导人 评估人 管理者角色定位 要求人 建立明确的目标意识并分析其重要性 掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧 上级委派任务时有两种情况 为什么要从任务转化成目标 方向结果重点考核主动成就感 确立工作活动方向明确清晰所期望的结果有效的抓住重点考核业绩依据明确增加工作的主动性员工工作成就感高 注意 目标要符合SMART C原理 目标的原理 S Specific 意思是指 具体的 绩效指标要切中特定的工作目标 不是笼统的 而是应该适度细化 并且随情境变化而发生变化 M Measurable 意思是指 可度量的 绩效指标或者是数量化的 或者是行为化的 验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 A Attainable 意思是 可实现的 绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R Relevant 意思是指 相关联的 绩效目标不是单个的 是为了完成整体目标而设定的具体目标 并且目标中的要素之间是相关联的 T Time bound 意思是指 有时限的 绩效指标中要使用一定的时间单位 即设定完成这些绩效指标的期限 这也是关注效率的一种表现 C Coat 意思是指 有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入的 清楚地知道投入产出比 避免非策略性成本的浪费 这是关注效益的正确表现 确定任务目标的三个关键步骤 了解Why 接受任务 确认需求 明确What 做什么 做到什么程度 决定How 怎样达成目标 高效委派的五个步骤 确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的发展阶段匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导 一 明确委派任务的目标与对象 我需要达成的目标与结果是什么 我所期望的重要结果是什么 谁能够胜任这项工作 谁能通过培训或辅导完成该项工作 权衡之下 我应该将该项工作交付给谁 为什么 我将如何跟进我所交付的工作 有效委派的标准 完成任务 业绩能完成员工个人能力得到成长过程中受到激励对整个团队造成好的影响 二 诊断员工在目标任务上的发展阶段 工作意愿 工作能力 员工在目标任务上的四个发展阶段 D1 工作能力弱 工作意愿高D2 工作能力弱或平平 工作意愿低D3 工作能力中或强 意愿动摇不定D4 工作能力强 工作意愿高 发展阶段是针对特定的目标和任务而言的 三 匹配适合的委派方式 有效委派与授权的行为模式 四 界定结果的委派沟通 解释目的 说明任务背景 目的及重要性提出要求 描述结果 强调重点明确方法 说明重点与难点 积极听取员工的建议设定权限 和汇报方式 确定时限确认理解 问还有其他问题表达支持愿望 五 委派后的跟进与辅导 详见激励人 辅导人 激励人 分析员工的激励需求的重点并说明理由明确赞赏 关心与奖励对激励员工的作用 知道为什么赞赏没有被充分运用的原因明确激励员工的思路 掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧 激励需求理论 赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩效水平和满意度 它的缺乏不会引起不满 但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性不满意因素或保健因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意 但其存在不足以让员工产生更多的工作动力 马斯洛的需求层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现 员工最容易满足的激励因素 成就感被认可最有效的激励工具 赞赏 赞赏的益处 每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚使员工不再感到自己无足轻重能促使我们全力以赴能改善彼此关系不占用更多的成本 赞赏的方式 表扬倾向于自然流露任何人在任何时候都可以给予不太正式通常不采用现金形式经常用无限制 用之不尽 奖励倾向于有计划的 有组织的行为必须按制度执行更加正式通常采用现金方式较少用有限制 可耗尽 赞赏的原则 赞赏要具体谈论相关事件善始善终 结尾不要批评对方记录备案 将表扬信放到绩效报表中当众赞赏 贴在布告栏上 公诸于众传达赞赏意见寻找机会赞赏员工 及时真诚 当面表扬的四步曲 行为 具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节品质 说明这些行为反映了此员工哪方面的品质结果 这些表现所带来的积极结果和影响期望 分享喜悦的感受 提出积极的期望 激励与赞赏员工的十大心法 经理的行为就是最大的激励资源赞赏和关心要发自内心重新界定出色 结果与过程并重区分表扬和取悦表扬与奖励并用不吝惜你的关心表扬因人而异表扬不是让你变成另外一个人表扬是经理的职业行为 不受经理心情影响 表扬无处不在 辅导人 辅导的目的与益处辅导的五大关键原则与技能点辅导员工能力提升的5个步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧 辅导的目的与益处 辅导是什么是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导 帮助员工改正不足 从而帮助他们增长能力与提高业绩辅导的益处对组织 建立授能的教练文化对经理 分忧解劳 激发团队对个人 提升能力 改善业绩 辅导的分类 技能类 CFT纠错类 CFC改善类 CFI目标类 CFS 5个基本辅导原则 KP1 Esteem 维护自尊 加强自信内容具体 态度诚恳实事求是KP2 Empathy 仔细聆听 善意回应阐述事实和感受表示理解而非认可KP3 Involvement 寻求帮助 鼓励参与用问题来激活思维帮助他人找到改进的方法KP4 Share 分享观点 传情达理 建立信任 表露心声 共建信任坦诚地分享担忧和顾虑KP5 Support 给予支持 鼓励承担 得到承诺 协助各人或团队作出决策 而非越俎代庖明确责任 CFT 在岗技能型辅导五步骤 备 准备学员与培训内容教 培训示范并讲解要领 要讲解目的 练 让他当场操作和练习跟 及时鼓励与跟进强化评 总结反馈与庆祝进步 建设性反馈辅导的步骤 Fact 明确目的并确认事实和行为Reason 了解产生问题的原因Result 说明后果及影响Improve 让员工提出问题补救或改进的方法Agree 双方确认改进方法Expect 表达你对员工的支持与期望 评估人 评估的目的评估的准备工作绩效面谈七步骤有效评估员工的要点 评估的目的 通过以下方法 激励员工改善业绩就公司对员工的期望值达成一致 讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项给出正面评价 进行建设性的批评理顺与合作同事之间的关系给他们提供必要的支持 其中包括发展和培训 评估的准备工作 备资料 绩效考核表 及相关的资料备事实 收集公司内部 外部的事实与反馈备程序 设定具体的计划与程序表备员工 通知员工做准备备时间 通常不少于40分钟备环境 环境的准备 受打扰少 绩效面谈七步骤 第一步 明确目的暖场 说明会谈的目的 步骤与时间第二步 员工自评谈总体感受 谈成绩收获 谈不足第三步 上级评价业绩评价 能力评价 先成绩后不足 不足举事实第四步 讨论与确认评价结果明确告知考核结果 与员工达成一致第五步 针对不足行动改善计划就能力不足达成共识 制定能力改善计划第六步 确定后续考评期工作目标下期工作目标 权重确认 资源承诺第七步 双方签字确认认同后双方签字 表达谢意 记录整理归档 有效评估员工的要点 重在业绩管理 不仅仅只是业绩评估重在帮助员工发展 不仅仅只是考核排序帮助员工重在平时 不仅仅只是一年一次绩效面谈是个里程碑 不仅仅只是一次面谈调动员工积极性 不是控制员工重要的不是使