领导用权艺术.ppt

领导用权艺术 2 主要框架 领导用权的含义领导者的权力观领导用权的原则与误区领导者用权的艺术领导者授权的艺术 3 领导用权的含义 权力权力指通过法定程序授予的 为实现组织目标 在实施领导过程中 对下属施行的强制性影响力和制约力 领导用权所谓领导用权 就是领导者使用或行使权力 其方法和艺术 被人们称为用权之道 就是领导者在遵循用权原则的基础上 创造性地使用权力来实施有效领导 4 一只羊站在高高的屋顶上 看见一只狼从屋旁走过 于是骂道 你这只笨狼 你这只傻狼 狼向上望了望 对羊说道 你之所以能骂我 只不过是因为你站的位置比我高罢了 这里反映了职权的强制性 企业给了每个层级上的领导一些资源 他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事 这种强制性的好处在于效率高 它的缺点就是容易造成下属对权力的抗拒 权力除了职权外 还有个人权力 领导者不能把职权作为支撑领导权威的唯一要素 而是要把个人权利考虑进来 依靠人格的感召力来保障领导活动的顺利进行 则更符合领导的本质 权力怎样来理解 怎样来运用 5 领导权力是发挥领导职能的前提与保证 领导者要发挥领导职能 不仅要有权力 而且要会行使权力 懂得行使权力的方法与艺术 一个领导必须成为掌握权力的高手 既能重权又能藏权 既能强权又能护权 既能集权又能授权 既能争权又能让权 既能谋权又能升权 才能把难事办得顺当 把不利化为有利 使企业变得章法严明 环节紧凑 效率倍增 6 领导者的权力观 如何正确地对待手中的职权 是领导者能够取得成功的关键所在 民本权力观代理权力观责任权力观积极权力观 7 领导用权的原则与误区 用权的原则规范化用权 遵守法定权限 不对上越权和向下侵权 谨慎性用权 不轻易运用法定权力 但必要时敢于果断用权 实效化用权 保持权力的诱导和控制功能 不能被逾越和冲垮权力底线 灵活性用权 以个人影响权弥补法定权之不足 使下级达到自觉服从 8 用权的误区 越权 越权是指领导者拥有或使用超越个人领导职能之外的权力 越权的表现形式 第一种是在范围上的 领导者超越自己职责权力范围去用权 上级对下级越权 越俎代庖 下级对上级越权 先斩后奏 第二种是在权力的使用上越权 唯权是从 权力就是真理 权力就是一切 所以在行动上就盲目地崇拜权力 唯权是从 用权家长制 君王一言定乾坤 黎民徭役无尽头 9 放任用权牧羊式用权 即领导者对待下属放任自流 像牧羊人放羊一样 一切顺其自然 无反馈式用权 领导者在作出决策后 放任下属去做 不要求反馈情况 自己也不去了解情况 听任下属自行处理 不讲用权效益 现在有些领导者在用权时只讲场面上轰轰烈烈 不管实际效果 只做表面文章 玩数字游戏 最后却没有效益 10 有权不用有的领导不敢用权 原因是 1 他对各种情况和内部联系不清楚 在处理有关问题时 就犹豫不决 下不了决心 难以决策 2 还有的人在应当履行职责时 碍于情面 怕得罪人 无原则地迁就照顾 不敢行使权力 3 有人认为反正 一把手 说了算 我这一票的作用无足轻重 4 还有的人自己不用心 加上能力不强 别人不把他当回事 大权旁落 有了权也用不上 玩弄权术权术的表现很多 弄虚作假 欺上瞒下 阳奉阴违 两面三刀 无中生有 节外生枝 口蜜腹剑 笑里藏刀 消除异己 拉帮结派 丧失原则 左右逢源 投机钻营 八面玲珑 见利忘义 曲意逢迎 等等 11 领导者用权的艺术 二 分配权力1 大胆放手2 适当超脱3 知人善任4 虚怀宽宏 三 管理权力领导者对权力的管理 实际上是对掌权人 用权人的管理 高层的领导者主要担负决策和指挥 应重点管理和考核其权力的组织效应 中层领导担负综合协调工作 应重点检查其权力管理效应 低层领导主要担负执行政策 组织实施 应重点管理考核其权力行使的操作效应 一 巩固权力1 创造自己的传奇2 保持适度的距离感3 成为主宰4 协调各方面的关系 12 授权的含义及原因 授权授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使 使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题 作出决定 为领导者承担相应的责任 管理的灵魂之所在 帅才善点将 将才善点兵 13 基层管理者 高层管理者 中层管理者 操作人员 权力 有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层有效的授权 14 授权的原因 间接性原因 由于领导行为与领导目标的间接性 领导只有授权下属 才能调动下属的积极性 有效地完成组织目标 专业性原因 由于组织活动的多样性和专业化的特点 领导不可能事事精通 因此只有授权予具有管理能力的专才 才能完成组织目标 复合性原因 由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动 领导者 执行者区分不明显 因此必须通过授权 才能更好地完成组织目标 授权是领导者普遍采用的一种艺术 15 授权的类型及原则 授权的类型刚性授权 对所授权力 责任 完成任务的要则 时间均有明确规定与交代 被授权人必须严格遵守 不许有任何逾越 刚性授权是一种特定的授权 适用于重大事项 柔性授权 领导者不向被授权者做具体的分派 只须出一个大纲或轮廓 让被授权人有较大的自由做随机应变的处理 柔性授权适用于领导不甚清楚 复杂多变事情 而且被授权人又精明强干 惰性授权 领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务 交由下属处理 模糊授权 与柔性授权有些相似 只是给予被授权人的权力限度和权力容量比较模糊 被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地 16 授权的原则 因事择人 视能授权 为官择人者治 为人择官者乱明确权责 适度授权一是授权不是将自己的领导权力全部授给某人 而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人 领导者的核心权力如决策权 监督权 奖惩权 不能授 二是授权不能超出范围 不属于自己权力范围内的事 不能授权 三是授权一般是一事一授 有关任务完成了就及时收回权力 授权留责 监督控制防止反向授权反授权 是指下级把自己所拥有的责权所授给上级 即把自己职权范围内的工作问题 矛盾推给上级 授权 上级为自己工作 17 授权应注意的问题 防止 弃权 领导者授出责权后 必须保留自己必要的权力和责任 决策权 奖惩权 监督权 在任何时候都不能放弃 第一 领导者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权 第二 领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权 即组织人事权 第三 领导者要保留对直接下属之间相互关系的协调权 协调理顺下属之间关系是非常重要的 也是其他下属所不能替代的 18 防止 越权 越权 即大权旁落 下属行使了上司的职权 下属越权的表现有 1 先斩先奏 做了事才向领导汇报 3 设好圈子 片面反映情况 让上级领导钻 出了问题责任由上级负担 这是一种 巧妙的 越权术 当然也是一种心术不正的越权术 3 斩而不奏 封锁消息 自己说了算 4 多头或越级请示 即向上司的上司请示 或向多个上司请示 越权的危害 一是损害了直接上级领导的威信 二是容易使工作脱离既定的轨道 产生误会 三是下属越权后 往往不能对其行为负责 19 领导者如何防止越权 防止和纠正下属 越权 的方法和艺术