领导技能--猴子管理法.ppt

领导技能 猴子管理法 编制 SGC2016 4 5 猴子有什么特点 小品现实工作中的情景重现 公司里边的常见现象 一名经理在大厅里遇到了他的下属小王 以下是他们的对话 小王 经理 早上好 经理 早上好 销售部门要的人招到了吗 小王 啊 还没有 正在写招聘需求 对了 经理 你是我们公司最厉害的人力资源专家 能帮我提点建议 看看怎么写比较好 经理 我考虑考虑 一会再告诉你 小王 谢谢经理 再见 这叫作下达任务 现在招聘的事情跑到谁身上 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 为了确保经理不会忘记这件事 过一段时间小王会将头探进经理办公室 欢快地问道 进行的怎样了 什么时候可以做完啊 再不出来就有点来不及了啊 这叫作检查 故事仍然在继续 问了几次后 经理终于告诉小王应该怎么做 然而 事情没有想象的那么简单 产生了损失之后 谁来承担后果 这叫做奖惩 当领导从下属身上接下猴子 你的员工必须把大脑放在家里 他将等待你的指示才进行下一步工作 你成为团队中的头号瓶颈 你亏欠所有人的承诺 后果 下属很失望 后果很严重 下属 挫折 沮丧 低效 生气 上司 完不成承诺 愧疚 继续承诺 现状 领导忙得焦头烂额 员工闲得无所事事 Vs 领导是公司最勤奋的员工 逆向管理 责任上移基层管理中层中层管理高层高层管理领导领导是公司最勤奋的员工 责任是一只猴子 1 下属抛猴子的四大绝招 2 猴子管理法的七大法则 3 责任是一只猴子 不小心就背上了 责任是一只猴子 如果你不懂如何回答下属的请示 一转眼之间 猴子就会跳到你的身上 然后 你就不再有上下班时间 不再有周末 不再有假日 千万记住 猴子 的具体定义 下一个问题 或下一个步骤 下一个行动 下一个措施 只要是 猴子 就喜欢到处跳 为什么猴子喜欢跳 推责抢功 事情成功时 要抢功 说是自己的原因建议好 办事的说自己水平高 事情失败时 推卸责任 说是别人的错 为什么猴子喜欢跳 人的潜意识里边都在回避风险 如果人们认为 责任 风险 人们就会推卸责任 人的天性 人的潜意识里边都在追逐利益 如果人们认为 利益 责任 人们愿意承担更大的责任以获取更大的利益 解决猴子问题的根本 建立 责 权 利 的对等 谁受益 谁承担责任权力来自于流程 责任是一只猴子 1 下属抛猴子的四大绝招 2 猴子管理法的七大法则 3 下属回避风险 抛猴子的四大绝招 抛猴起手式 提问抛猴障眼式 混淆责任抛猴雄辩式 找理由和借口抛猴马屁式 利用上司成就感 抛猴子起手式 提问 领导 你看这事怎么处理 员工 要么我等 要么你回答 抛猴子障眼式 混淆责任 假设你是一个5人团队的领导 下午开会时 一个团队成员对你说 领导 我们有问题了 采购的原料可能无法按期到达了 你会怎么办 当你的部属有问题找你时 他们大部分的目的不在于寻求解决方案 他们要的是一个能解决问题的人 抛猴子雄辩式 找理由和借口 这事与我有什么关系 是他的责任 不是我的责任 要不是他没做好 我肯定可以完成 某某经理很勤奋 某某经理很专业 领导是个行家 你是我们公司最厉害的人力资源专家 能帮我提点建议 看看怎么写比较好 抛猴子马屁式 利用领导的成就感 帮助制造依赖 责任制造独立角色互换 责任下移 角色延伸 责任上移许多父母在帮助的旗帜下 制造着孩子的依赖 许多领导在帮助的旗帜下 制造着员工的依赖 播种帮助 收获依赖 播种责任 收获独立 依赖者在制造问题 独立者在解决问题 谁受益 谁负责 谁获得最大的好处 谁就承担最大的责任 猴子管理法 解决责任问题的4R绝招 第一法则 锁定责任 始终让猴子在下属的肩上第二法则 让员工照顾好自己的猴子第三法则 沟通职责和结果第四法则 授权 让下属把猴子当自己的养第五法则 好的领导应该是一个好的教练第六法则 养猴人也需要快乐第七法则 检查与监督能让猴子进化 第一法则 锁定责任 始终让猴子在下属的肩上 责任永远都在执行人的身上 事前 一对一明确责任 关键是做不到怎么办 事中 小心提问 原则指导 持续明确 这件事你来做 事后 即时奖惩 要结果 不要理由 事前 建立人与事之间的一对一责任 YCYA 锁定责任的4R工具 锁定猴子的归宿 这是上下级之间保证执行的要点 利用计划系统 YCYA系统锁定下属的猴子 凡是计划的就一定要有结果 哪怕是阶段性的结果 凡是结果 就要有责任人 确定一对一的责任 你是一个公司的老总 有一天供应部的经理跑过来对你说 领导 不好了 我们有问题了 采购的原料可能无法按期到达了 你会怎么办 猴子管理第二法则 让员工照顾好自己的猴子 怎样让员工照顾好自己的猴子 行动的自由程度取决于任务层级与授权范围 相对于管理者可运用的任务层级有五个层次 5 独立行动 例行性报告 最高层级 4 行动 但须立即请示 报告频率超过例行性报告 3 建议 等待裁示再行动 2 主动请示要做什么 1 等待指示 最低层级 占用上司的时间 挫折感 人尽其才 自我管理自我领导 身为主管 肩负着两大目标 禁止部下采用第一与第二自由层级 让部属毫无选择机会 培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧 看着每件任务 猴子 在部属的背上离开办公室时 主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间 地点要达到共识 检查 在组织中 我们需要的是执行力强 独当一面 而非事事依赖上司的员工 员工的薪水由两部分组成 1 思考 这件事情怎么做 2 行动 做这件事情 专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务 首要的便是 每日工作内容报告 日结果汇报 反馈 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯 上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯 当你提出困难时 请你提出三个解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好 猴子管理第三法则 沟通职责和结果 执行原理 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 猴子永远都只能来自于职责和上级 与上级界定职责与下级沟通职责的意义制定书面计划伟大的公司之所以伟大 就是该公司的上司 能够把公司层面的价值 层层传达给下属 一位新来的清洁工请示你 洗手间怎么洗 你会怎么回答 查理 贝尔的故事 年 年仅15岁的贝尔由于家境不富裕 在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所 虽说扫厕所的活儿又脏又累 贝尔却干得踏踏实实 这一切被这家麦当劳的老板 麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得 里奇看在眼里 里奇对贝尔说明 麦当劳的四大经营方针 QSCV 中 就有一项是清洁 清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来 我们的餐厅必须始终保持一尘不染 里外都应如此 所以 你在从事的是麦当劳最伟大的工作 查理 贝尔在麦当劳 之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理 副总裁 总裁 CEO 没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得 里奇的对公司与岗位价值的传递 是不可能想象的 麦当劳总裁兼首席运营官查理 贝尔 传递公司层面的价值 公司存大的价值是什么 自已的工作是否有价值 为什么我们的工作能使世界变得更美好 体验一下 选1人上台 描述一张图 底下人根据他的描述画 人只能站在讲台 不可走出来 有30秒思考时间 台下学员只允许听 不许提问 沟通把握的原则 沟通中要注意的问题 认为自己做对了的人 比实际做对了的人多想当然 没有提问 就自认为是仅抱怨对方 不反思自己的原因 同样情况下 为什么有人做对了 有人做错了 我们为什么不能成为做对了的人 沟通 单向沟通双向沟通要点 作为下属 你必须明白 领导布置的工作如果不清楚 而你又没有主动沟通 责任在下属 作为领导 你必须让下属明白这个道理 如果你没有清楚的告诉下属这个道理 责任在领导 你有沟通能力吗 作为一名管理者 我 1 花时间与人沟通123452 遇到意见分歧时 能倾听他人意见123453 询问别人来获得更多的信息123454 解释我对事情的理解123455 征询他人意见123456 即使他人持反对意见 也能表示认同123457 尊敬并不失尊严地对待别人123458 寻求大家都赞同的解决办123459 贯彻我的承诺1234510 坚持并确保积极的沟通1234511 通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人1234512 总而言之 表明我十分关注他人的情况或需求12345 沟通的最高境界是提对问题 案例讨论 有个专卖店店长问老总 说我们碰到了一个问题 有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服 买回去后她可能觉得颜色 款式不好 也可能回去一穿不像当初看起来那样好看 甚至是觉得自己买贵了 于是拿回来换 但是拿回来的时候 客户不但撕掉了商标 而且好像洗了一次 老板 这件衣服我换还是不换 解题 所有下属问问题的目的只有两个 一是寻求答案 二是推卸责任 所以最好的办法是既提供解决办法 又让他们自己承担责任 直接教他怎么做 好吗 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点 让他自己想办法 应对方法 授渔而不授鱼 提供解决方案的指导办法 具体的方案要让下属自己想 原则是既要解决客户的问题 又要不损害公司的利益出发点是客户满意 而非退不退的问题 定结果 定措施 定责任人 计划 过程措施 现有产品 新市场 承诺 结果清楚 关键措施得当 双方承诺 责任到人 现有市场 新产品 收入目标 收入目标 收入目标 收入目标 制订书面计划 猴子管理第四法则 授权 让下属把猴子当自己的养 建立员工一对一的责任管理体系合适的人放到合适的岗位上给予员工授权 授权就是责任清晰定义工作内容确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训 忌讳 一竿子插到底 那样做的话所有你越过的人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正确的 为什么不能 一竿子插到底 得失 授权的注意事项 没有相应的监督手段 或者 监督的成本太高 宁可不授权 授权与监督成正比 我们必须保留那些无法监督的权力 能人体系 用人不疑 疑人不用 因为监督方式是感情 怀疑是感情的大敌 法制体系 简单的方式 用流程 制度 考核 奖励等管理手段来监督 所以 做不好和我们的感情没有关系 你要承担全部责任 领导是指导 而不是命令来释放下属潜力 在你成为领导之前 成功只同自己的成长有关 当你成为领导以后 成功都同别人的成长有关 猴子管理第五法则 好领导应该是个好教练 教练的场合 教练的障碍 下属 上司 习惯于服从 自己能力不高 推卸责任 没有时间 混日子 对牛弹琴 老一套 下属素质不高 猴子管理第六法则 养猴人也需要快乐 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 养猴人也需要快乐 给予合理公平的薪酬 硬激励给予尊重和即时激励 软激励 你了解员工的心吗 即时激励 决定动力的并不是金钱 而是内心的成就感 海豚如何赢得喝彩 即时激励不同于薪酬体系 而是一套文化体系 即时激励与薪酬的区别 薪酬 体现的是社会公平即时激励 体现的是企业文化即时激励对人行为的促进 比薪酬的影响来得直接和迅速 引出一个问题 即时激励与薪酬有什么区别 体验练习 月饼如何发得令人满意 我们的公司发福利 世界级公司发荣誉 真正决定一个人动力不是金钱 而是内心的成就感 即时激励 建立奖惩不过夜 黑白分明的激励机制 即时 等待会产生仇恨 明确 有事实数据 明确我们提倡什么 反对什么 旗帜鲜明 开放 激励塑造文化 仪式 重要感 危机感证书 自我实现 即时激励 企业执行力和薪酬无关 即时激励是是文化 奖励什么 公司文化就是什么 集体记忆做两头 一头树标竿 一头补破窗 做团队就是做两个 人 大众服从明星人接受改变 但拒绝被改变 标杆决定方向 为什么很多领导不习惯正向即时激励呢 在你心中谁最美 有了 自我 就没有了 别人 你要的是权利 就凡事超过他们 你要的是业绩 就让他们凡事超过你 如果一个人做事情 感受不到回报 实际上你就是在打击他这样做事情 陶行知四块糖果教学生 按时来到这里 我不让你再打人时 你立即就住手了 这说明你很尊重我 你很正直善良 有跟坏人作斗争的勇气 正确地认识错误 即时激励是什么 即时激励是战略 奖励什么 公司战略就是什么 即时激励是文化 奖励什么 公司文化就是什么 即时激励是团队 奖励什么 集体记忆就是什么 即时激励是财富 奖励什么 就得到什